Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Организационная модель глобальной компании 2020 года будет существенно отличаться от традиционных западных представлений. Ее культура будет совершенно иной.
В этой последней главе мы рассмотрим проблематику лидерства в глобальном мире. Лидеры корпораций признают, что в современных условиях глобализации, когда в мире все связано со всем, им нужно заново учиться руководить. Ответственность глобального масштаба требует геополитических знаний, умения перестраивать бизнес-модели в соответствии со спецификой развивающихся рынков и создавать принципиально новые организационные структуры, а также навыков работы в многонациональных коллективах. Успешная работа в такой сложной среде требует от подлинных лидеров делать все возможное — и даже невозможное. Для помощи в подготовке к глобальному лидерству мы предлагаем концепцию глобального интеллекта — GQ и показываем, как развивать в себе лидерские качества в соответствии с GQ.
Под руководством генерального директора Пола Полмана корпорация Unilever превратилась в одного из мировых лидеров на рынке потребительских товаров. Пол Полман родился и получил образование в Голландии. Двадцать шесть лет он проработал в Procter & Gamble, главном конкуренте Unilever, после чего три года был финансовым директором Nestle и руководителем американского подразделения компании. В 2009 году Полман стал первым в истории Unilever генеральным директором, пришедшим в компанию со стороны. В этой должности ему предстояло решить труднейшую задачу — финансовое оздоровление корпорации. Выручка, прибыль и рыночная капитализация Unilever неуклонно падали уже двадцать лет. В беседе с нами Полман заметил: «Мы забыли, что такое быть лидером рынка».
Корпорация Unilever образовалась в 1929 году в результате слияния британской мыловаренной компании Lever Brothers и голландского производителя маргарина Margarine Unie. Исторически у англо-голландской Unilever было два совета директоров, а должность генерального директора попеременно занимали представители британской и голландской сторон. С приходом на Полмана этому раздвоению пришел конец.
Один из членов совета директоров сказал Полману вскоре после его назначения: «Ты отличный парень, но тебе здесь не место — мы всегда продвигали только своих». Это замечание подтолкнуло его изучить историю компании и обратиться к наследию лорда Леверхама, создателя Lever Brothers, — того самого, кто придумал бороться с малярией в Великобритании при помощи мыла Sunlight. Был создан единый совет директоров Unilever, а штаб-квартира компании разместилась в Лондоне. При Полмане и совет директоров компании стал куда более разнообразным: его председателем стал швед, а среди членов совета появились китайцы, американцы, индийцы и южноафриканцы.
А в 2011 году он удивил лондонский Сити, где в основном торгуются акции компании, своим неожиданным заявлением: «На своем посту я служу не акционерам, а покупателям и потребителям продукции Unilever». Кроме того, он распорядился не зацикливаться на квартальной отчетности, чтобы сосредоточить усилия топ-менеджмента на решении долгосрочной стратегической задачи — а этой задачей было превращение корпорации в мирового лидера на рынке потребительских товаров.
Полман понимал, что Unilever способна серьезно повлиять на качество жизни людей во всем мире, поэтому экологическая безопасность стала одной из главных составляющих миссии компании. В основу стратегии Unilever лег созданный под его руководством План обеспечения экологической безопасности жизни. По итогам выступлений Полмана и пятидесяти его топ-менеджеров в рамках разработанной нами специальной учебной программы мы пришли к однозначному выводу: экологическая безопасность действительно стала внутренним компасом Unilever.
Полману предстояло поменять и организационную культуру Unilever: так появился «Компас» — комплект внутренних документов, посвященных миссии, ценностям и стратегиям компании. Полман упростил товарную и географическую структуру Unilever, сократив количество контактных пунктов с 200 до 32, и ввел несколько крупных областей ответственности. «Совершенно понятно, что организационная модель глобальной компании 2020 года будет существенно отличаться от традиционных западных представлений. Ее культура будет совершенно иной», — говорит он.
С самого начала его смущала некоторая европоцентричность высшего руководства — верхушка компании состояла в основном из британцев и голландцев. За первые два года своего руководства он сменил 70% топ-менеджеров компании как за счет внутреннего продвижения сотрудников, так и за счет руководителей, приглашенных со стороны. Он поясняет:
«Нам нужны были люди, нацеленные на развитие, с активной позицией и интересом к потребителю. Я задал нашим высшим руководителям десять вопросов по поводу их работы с покупателями, чтобы понять, сколько времени они на нее затрачивают. Ответы произвели удручающее впечатление».
При этом Полмана радовало, что 41% доходов компании приходился на развивающиеся рынки. Он поставил цель довести этот показатель до 70% и совершить таким образом радикальный разворот в географии присутствия компании. На шестом году работы Полсона в должности генерального директора компания получала от деятельности на развивающихся рынках уже 60% доходов.
«Мы хотим сделать этнокультурное разнообразие нашей команды своим конкурентным преимуществом. Поскольку “центр тяжести” компании смещается на восток, мы перевели офис исполнительного директора, одну из основных бизнес-единиц и вновь созданный центр обучения руководящего состава в Сингапур. На сегодня у нас там даже больше народу, чем в Лондоне.
Будущее Unilever — за географически распределенным руководством: вряд ли такое понятие, как головной офис, проживет долго. Управлять продуктовыми категориями нужно не из Лондона по англосаксонским представлениям столетней давности, а непосредственно на местах, в региональных подразделениях. Кроме того, мы создали крупные исследовательские центры в Бангалоре и Китае, а также перевели все наши инжиниринговые центры в Индию».
Что касается развивающихся рынков, то Unilever старается брать на работу как можно больше руководителей из числа местного населения. «Мы очень довольны, что среди нашего руководства больше жителей развивающихся стран, чем в других компаниях, но до настоящей репрезентативности нам еще далеко», — замечает Полман. Исполнительный директор Хариш Манвани рассуждает: «Если 70% наших доходов приходится на развивающиеся рынки, то и 70% руководства должны составлять жители этих стран». А Полман, в свою очередь, убежден: «Нам следует создавать новую культуру управления — с прицелом на будущее, но силами тех, кто управляет бизнесом сегодня».
«Нам нужны лидеры, которых не пугает неопределенность, — те, кто хорошо понимает развивающиеся рынки, ценит открытость и сотрудничество. Чтобы возможности руководителей проявились ярче, надо время от времени подвергать их серьезным испытаниям».
Под руководством Полмана в Unilever была принята стратегическая Программа развития глобальных лидеров (ПРГЛ). «В рамках ПРГЛ мы готовим наших лидеров к работе в условиях нарастающей волатильности и неопределенности, когда различие между результатами компаний будет определяться исключительно качеством руководства», — говорит Полман.
Программу ПРГЛ прошли уже шестьсот топ-менеджеров компании из разных стран мира. Ее участники учатся подлинному лидерству: развивают эмоциональный интеллект, познают свое лидерское предназначение и пытаются разобраться, как его применить при воплощении миссии и стратегии компании. Директор по экологической безопасности Гейл Клинтуорт из ЮАР рассказывает:
«Участие в ПРГЛ помогло мне подняться на ступеньку выше. Благодаря ему я поняла, что больше всего меня волнуют темы экологической безопасности и повышения качества жизни. Я хотела найти такую работу, в которой сочетались бы экология и бизнес: я мечтаю доказать, что экологически безопасный бизнес — единственно возможный путь. Моя новая должность для этого идеально подходит, но, если бы не ПРГЛ, я бы постеснялась выдвинуть свою кандидатуру».
Одним из важных кадровых решений Полмана стало назначение Лины Наир на должность директора по персоналу. До этого Наир, всю жизнь проработавшая в Hindustan Unilever, была руководителем отдела персонала южноазиатского подразделения и возглавляла глобальное направление этнокультурного разнообразия. По ее словам, решение о переходе на новую должность в Лондоне оказалось непростым:
«Я очень боялась, что рано или поздно это случится, и всегда говорила, что не готова никуда переезжать, потому что у моего мужа успешный бизнес в Индии. Но Пол сумел меня убедить, что нужна моя помощь, чтобы построить работу и наладить отношения с высшим менеджментом и членами совета директоров. Теперь я с двумя сыновьями живу в Лондоне, а муж — то здесь, то в Индии.
Состав руководства Unilever должен отражать наше представление о мире в 2020 году. Нам нужно больше руководителей-женщин, и все наши лидеры должны уметь мыслить и действовать более глобально. Чтобы организация и в будущем оставалась конкурентоспособной, нам нужны глобально мыслящие люди, понимающие, что глобальный характер организации увеличивает ее мощь в разы».
В долгосрочной перспективе более конкурентоспособными, эффективными и прибыльными окажутся те организации, руководители которых приспособятся работать в глобальной среде. Чтобы суметь выгодно воспользоваться развивающимися рынками, молниеносными коммуникациями и мировыми цепочками поставок, лидер должен чувствовать динамику глобальной среды, в которой ему приходится действовать.
Сегодня мир куда более непредсказуем, чем раньше. В основном это связано с ростом развивающихся рынков и сопутствующей ему нестабильностью, скоростью распространения информации и взаимозависимостью стран. Чтобы приспособиться к молниеносным изменениям окружающего мира, компании должны отчетливо представлять себе геополитическую составляющую их бизнеса и ясно видеть последствия, которыми чреваты для него геополитические изменения. Насколько политические беспорядки в Египте повлияют на своевременность поставок из этой страны? Как поведут себя цены на природный газ из-за украинского конфликта? Нарушит ли работу шанхайской исследовательской лаборатории сбой в работе дата-центра в Индии?
Если у вас географически распределенная компания и кроссфункциональная команда, а сотрудники живут в разных часовых поясах, то вы получаете растущее конкурентное преимущество за счет наличия первоклассных профессионалов, роста производительности и сравнительно более эффективной организационной структуры. Когда я работал в Medtronic, наши программисты в Миннеаполисе каждый вечер отправляли код на доработку индийским коллегам — это сокращало цикл разработки на 40%, снижало затраты и повышало качество. С другой стороны, международные производственные связи увеличивали риск отставания по срокам проектов и появления неожиданных проблем. Как смогут повлиять на бизнес резкие скачки курсов валют, региональные вооруженные конфликты или новые неудобные местные законы? Сориентироваться во всем этом не так-то просто.
На зрелых рынках бизнес обычно устроен вполне определенным образом. Скажем, отношения между производителями медицинских изделий и работниками здравоохранения в США — обычные отношения производителя и потребителя: врачи подбирают изделия для своих пациентов и несут ответственность за весь лечебный процесс. Развивающиеся же рынки дают возможность придумывать и тестировать новые бизнес-модели.
Омар Ишрак, глава Medtronic с 2011 года, видит в развивающихся рынках огромные возможности для роста. Ишрак, родившийся в Восточной Бенгалии (ныне Бангладеш) и получивший образование в Лондоне, — ярчайший пример современного глобального лидера. Проработав восемь лет в голландском концерне Philips, он перешел сначала в компанию Diasonic (мировой лидер в производстве ультразвуковых приборов), а затем в General Electric. «Philips — голландская компания, поэтому, если ты не голландец, тебе мало что светит. Я был уверен, что в американской компании добьюсь большего», — поясняет Ишрак.
Для начала он расширил высшее руководство Medtronic, в котором преобладали американцы, и ввел шестерых неамериканцев в состав правления. Это сразу же изменило процесс принятия решений на высшем уровне и несколько сместило акцент — теперь компания присутствовала и на развивающихся рынках. Затем его топ-менеджеры творчески переработали медико-технологическую экосистему при помощи новых революционных бизнес-моделей.
«Опыт работы в Medtronic позволил мне взглянуть на глобализацию несколько иначе», — говорит Ишрак.
«В общепринятом представлении для глобализации достаточно организовать производство на месте, снизив его себестоимость и, следовательно, отпускные цены. Но я заметил: те, кто в состоянии купить нашу продукцию, почему-то все равно ею не пользуются. Поэтому я поменял приоритеты — переключился на просвещение и обучение пациентов и врачей, а также создание инфраструктуры».
В результате появился «Университет Medtronic» — учебные курсы для врачей в Пекине, а заодно были созданы центры просвещения пациентов по всему Китаю. В Индии появились передвижные диагностические пункты, а банки в сотрудничестве с компанией начали предоставлять кредиты на оплату лечения. Новые бизнес-модели Medtronic применяет даже в Европе — например, создает лаборатории катетеризации сердца, в которых используется продукция компании, и управляет ими.
Международные корпорации, как правило, используют матричную структуру, которая сочетает отраслевой и географический принципы управления. В прошлом талантливых сотрудников отправляли работать за рубеж, где они становились во главе региональных подразделений и внедряли стандартные подходы головной компании в области управления, процессов и маркетинга. Редко иностранца допускали к принятию решений, а уж если он поднимался к вершинам руководства таких корпораций — это было и вовсе немыслимое дело. Например, в банке HSBC работа зарубежных подразделений — в основном азиатских — была устроена так: нанимали около двухсот британцев, и они разъезжались по местам, руководить согласно указаниям из Лондона.
Когда в 1980-х я был президентом Honeywell Europe, корпорация постоянно отправляла сотрудников-американцев в регионы и страны присутствия для внедрения разработанных в США маркетинговых программ и инженерного и производственного опыта. Зачастую приезжим специалистам были безразличны особенности рынков Европы, Ближнего Востока и Африки и они пытались навязать способы, принятые у них на родине. Поэтому я попросил профессора бизнес-школы INSEAD Андре Лорана подготовить для моих американских коллег программу обучения культурным различиям и способам их преодоления. Он предложил посвятить первые два дня американской культуре, а следующие два — европейской: «Американцы редко признаются в культурных предубеждениях. Они искренне считают — наши подходы самые правильные, а люди просто не понимают своего счастья».
Компании начинают понимать, что навязывать развивающимся рынкам нормы и маркетинговые программы, принятые у них на родине, бесполезно и бессмысленно. Многие производители продуктов питания на собственном горьком опыте убедились, что их привычная продукция не отвечает вкусам местных потребителей. В Японии и Корее, Индии, Бразилии и России они не смогли на равных конкурировать с опытными местными производителями, лучше представляющими себе, что нравится их согражданам.
Корпорации приходят к выводу, что для более быстрого роста на развивающихся рынках необходимо этнокультурное разнообразие в высшем руководстве, причем подлинное, не для галочки. Еще в 2008 году генеральный директор Siemens Петер Лёшер заметил: «Siemens не полностью раскрывает свой потенциал на международной арене — наши руководители, во-первых, немцы, во-вторых, белые, в-третьих, мужчины. Мы слишком одинаковые». Лёшер настаивал, что большее этнокультурное разнообразие — залог будущего успеха Siemens: «Если состав руководства не отражает состав клиентуры во всем мире, нельзя полностью раскрыть возможности компании».
Поэтому нет ничего удивительного, что компании пополняют ряды своих руководителей самыми перспективными специалистами со всего мира, не заглядывая им в паспорт. Первой встала на этот путь Coca-Cola: ее пять раз подряд возглавляли неамериканцы. Особняком стоит Даниэль Васелла — благодаря его прозорливости Novartis превратилась из преимущественно швейцарской компании в глобальную. Он инициировал перевод главного исследовательского центра компании из Швейцарии в Массачусетс, чтобы иметь возможность нанимать лучших ученых из Массачусетского технологического института и Гарварда. Кроме того, Васелла раньше многих осознал необходимость сменить преимущественно швейцарский состав топ-менеджмента и совета директоров на подлинно глобальную многонациональную команду современных лидеров.
Несмотря на все усилия, даже у таких прогрессивных компаний, как Novartis, возникают проблемы с подготовкой специалистов с развивающихся рынков к работе в составе высшего руководства. Вот что говорит об этих трудностях глава Novartis Джо Хименес: «Взять хоть нас — в составе правления нет ни одного человека из Бразилии, Китая или России. И не потому, что они нам не нужны, а потому, что мы не смогли их выявить и подготовить».
Чтобы успешно работать в новой глобальной среде, компании должны вырастить в собственных рядах новых управленцев (примерно по полтысячи на компанию), обладающих навыками глобального лидерства. Развиваясь, они должны приобретать уникальный опыт руководящей работы — лучше всего, если на развивающихся рынках, — а также проходить обучение лидерству, но в новой форме, значительно отличающейся от существующих корпоративных учебных программ. Такие программы обычно направлены на развитие управленческих навыков и наращивание багажа профессиональных знаний. Однако беда не в этом: слабое место многих начинающих лидеров — а следовательно, и причина их будущих неудач — это нехватка одного важного лидерского качества, которое мы назвали глобальным интеллектом, или GQ.
У GQ семь составляющих, каждая из которых крайне важна для глобального лидера:
Некоторые из этих черт — например, восприимчивость как составляющая процесса познания и самопознания — могут напомнить вам об этапах открытия в себе внутреннего компаса. Так и задумано! Взаимодействие на глобальном уровне повышает уровень стресса, которому вынужден противостоять лидер. И чем шире глобальная составляющая в работе лидера, тем труднее становится эта роль. А на развивающемся рынке трудностей в разы больше: приходится сталкиваться с огромными различиями в языке, культуре и потребительских предпочтениях, в переговорных тактиках и обычаях делового оборота, в законодательстве и общепринятых моральных нормах. То же касается и бытовых сторон жизни в этих странах. Именно поэтому многим прекрасным руководителям, у которых до этого все прекрасно получалось, бывает сложно работать на развивающихся рынках и выполнять задачи глобального масштаба.
Давайте рассмотрим каждую из черт глобального лидера по отдельности.
Глобальный лидер должен понимать, что происходит в нашем нестабильном мире сегодня, и предвидеть, каким он станет завтра. Для глобального лидера важно уметь мгновенно адаптироваться к стремительным изменениям обстановки — замечать новые возможности, придумывать планы действий в нештатных ситуациях, обусловленных геополитическими проблемами. Это особенно справедливо в отношении развивающихся рынков, где бизнес-климат может поменяться буквально в мгновение ока: частая смена власти, колебания курса валют, финансовые кризисы, этнические конфликты, войны, терроризм. В последние годы мы не раз наблюдали подобное — в Греции, Египте, Ираке, Пакистане, Украине, России, Индии. Глобальный лидер должен быть готов быстро сменить тактику, чтобы приспособиться к изменениям.
Чтобы адекватно реагировать на существенные культурные различия, лидер должен чутко и восприимчиво относиться к окружающей обстановке и хорошо знать самого себя — свои сильные стороны, слепые пятна и предубеждения. Жизнь в развивающемся обществе заставляет человека, выросшего в промышленно развитой стране, намного глубже осознать себя и иначе воспринимать свои проблемы и тревоги. Он начинает понимать, как сложно приходится тому, кто говорит на другом языке и принадлежит к меньшинству.
Глобальный лидер должен с искренней любознательностью относиться к культуре страны, в которую попал. Это подразумевает и жажду новых разнообразных впечатлений, и жажду познания по отношению к другой культуре. Кроме того, ему следует забыть о высокомерии и признать, что другая культура может кое в чем и превосходить культуру его страны. Как лучше поступить, оказавшись в развивающейся стране вроде Индии или Китая? Жить в фешенебельном отеле и есть привычную пищу в лучших ресторанах? Или путешествовать по стране, знакомиться с людьми, посещать местные рынки и ходить в гости, чтобы понять, как тут живут люди? В этом и состоит различие между руководителем в заграничной командировке и глобальным лидером, открытым миру во всем его разнообразии.
Эмпатия — это способность поставить себя на место другого человека. Для этого надо относиться ко всем как к равным и уметь вживаться в чужую культуру, а не судить о ней со стороны. Эмпатия позволяет устанавливать социальные связи и строить долгосрочные личные отношения. Только лидер, обладающий эмпатией, способен по-настоящему увлечь коллег общим делом и вдохновить их на достижение высоких результатов.
Перед глобальным лидером стоит нелегкая задача — объединить всех сотрудников вокруг миссии и ценностей компании, невзирая на национальные и культурные различия. В глобальной среде добиться этого намного труднее из-за существенных различий между развитыми странами и развивающимися рынками — и в этике, и в обычаях делового оборота. Таким образом, глобальный лидер просит местных сотрудников поставить миссию и ценности выше того, что принято или не принято в их родных странах. Уже недостаточно просто соблюдать местные законы и моральные нормы, внедряя привычные для вас методы ведения бизнеса, — надо учитывать возможное неприятие этих методов и их возможное негативное влияние. Но это не значит, что надо отказываться от своей культуры и привычных норм, потому что нормы в каждой стране свои.
В глобальной среде сотрудничество — это формирование горизонтальных сообществ, которые, невзирая на географические границы, объединяют людей общими задачами и создают общее поле деятельности. При подлинно глобальном сотрудничестве участники ставят на первое место интересы компании и совместно работают над решением поставленных задач. Глобальное сотрудничество получится особенно успешным, если лидеры знают сильные и слабые стороны каждой региональной группы и ставят этим группам задачи, исходя в первую очередь из их сильных сторон.
Интеграция локальной и глобальной проблематики в корпоративную стратегию — одна из важнейших задач глобального лидера. Если такая стратегия есть, это позволяет оптимально позиционировать компанию на самых различных мировых рынках, чтобы достигать устойчивого конкурентного преимущества. Для этого необходимы как понимание особенностей местных рынков, так и глобальное представление, каким образом компания может задействовать свой потенциал, чтобы максимально удовлетворять запросы потребителей. Это единственный способ победить в конкурентной борьбе с местными компаниями, которые часто обладают стоимостным преимуществом.
«У нас глобально распределенная организационная модель, сочетающая локальные интересы с глобальным потенциалом», — говорит Хариш Манвани, исполнительный директор Unilever.
«Девиз “Мысли локально, действуй глобально” кажется нам неправильным. Наоборот, мы считаем, что действовать нужно локально, а мыслить глобально. Компания начинает работать на местном уровне, вписываясь в местную культуру, начинает отвечать нуждам и пожеланиям местных потребителей. Затем мы задействуем весь огромный ресурсный потенциал Unilever, чтобы удовлетворять потребности покупателей продукцией высшего качества. Так мы получаем преимущество в конкурентной борьбе с местными производителями. Наша задача — привнести свой опыт и свои знания в местные экономики».
Для того чтобы повысить уровень своего GQ, начинающему лидеру лучше всего пожить в одной из развивающихся стран. И чем раньше человек это сделает, тем лучше сумеет изучить развивающиеся рынки: в молодости человек более восприимчив к особенностям других культур и не так боится рисковать. Если переезд за рубеж невозможен, стоит хотя бы посещать развивающиеся страны и проводить побольше времени в их сельских районах, где подлинная местная культура сохранилась лучше, чем в больших городах.
Глава Novartis Джо Хименес уверен, что опыт жизни в другой стране невероятно важен для становления глобальных лидеров:
«Выдергивая человека из американской зоны комфорта и отправляя его в Китай, Индию или еще куда-нибудь, где ему приходится соображать, как купить еду, попасть к врачу и вообще выжить в чужой стране, мы полностью переворачиваем его самосознание, развиваем эмпатию и уважение к другим культурам. В результате к нему приходит понимание, что бизнес можно развивать и другими способами, не только привычными».
Работа на развивающемся рынке, когда все вокруг другое — язык, культура, обычаи, законы, предпочтения потребителей, — заставляет лидера задуматься, так ли истинны его давно сложившиеся представления. Глобальный лидер должен разобраться в причинах тех или иных своих реакций в обстановке, резко отличающейся от привычной. Если он полностью открыт этим новым переживаниям и готов извлекать из них необходимые уроки, то сможет достичь новых высот в самопознании.
Более глубокому пониманию культурных различий способствует и руководство многонациональными проектными группами. Очень полезно учить местный язык, чтобы общаться с людьми более непосредственно. Часто знание языка помогает вникнуть в интереснейшие детали местной культуры, которые иначе остались бы незамеченными: при переводе слишком многое теряется.
С точки зрения межличностных отношений GQ нужен глобальному лидеру, чтобы поддерживать людей по всему миру. Не слишком развитый GQ означает более косное и предвзятое представление о коллегах из развивающихся стран и менее широкие возможности для познания. Дискомфорт в общении препятствует личной вовлеченности, а чуткое отношение к различиям между людьми не развивается, хотя именно это важнее всего.
Руководители, лишенные GQ, пытаются навязывать многонациональным коллективам привычные нормы своих компаний и не создают атмосферу сотрудничества, позволяющую каждому проявить себя с лучшей стороны. Они подавляют познание, творчество и жажду новизны, а не способствуют им. Именно поэтому глобальному лидеру так важно как можно раньше начать развивать свой GQ, когда разум наиболее восприимчив к новому опыту.
Новое поколение руководителей во многом определяет стандарты глобального лидерства. Чтобы понять, каким образом они развивают свой GQ, рассмотрим несколько примеров относительно молодых руководителей, уже ставших глобальными лидерами.
Дэвид Тхай родился во Вьетнаме в 1972 году. Когда после окончания войны власть в стране перешла к коммунистам, его семья бежала в Вануату — небольшое тихоокеанское государство. Потом они переезжали с места на место не меньше десяти раз и в конце концов обосновались в городе Редмонд, штат Вашингтон. В двенадцать лет Тхай торговал сладостями вразнос, но вскоре понял, что продавать их заведениям значительно выгоднее. Успех его вдохновил, и он не раз открывал бизнес во время учебы в школе, а затем в университете штата.
Тхай захотел получше узнать свои корни и отправился во Вьетнам, хотя почти не говорил по-вьетнамски, а родители были против поездки. «К концу учебы в университете мне невероятно хотелось разобраться в себе. Возвращение во Вьетнам не только позволило мне лучше понять себя самого, но и пробудило во мне желание сделать что-нибудь важное для будущих поколений вьетнамцев и жителей Юго-Восточной Азии», — вспоминает он.
Вдохновившись успехом Starbucks, в возрасте двадцати пяти лет Тхай открыл свой первый полноценный бизнес — его Highlands Coffee Company продавала фасованный вьетнамский кофе розничным торговцам. Она стала первой вьетнамской частной компанией, зарегистрированной иностранцем. Бренд оказался успешным, и Тхай создал сеть кофеен Highlands Coffee в Хошимине и Ханое, где подавали местный кофе. Сегодня по объему производства кофе Вьетнам уступает только Бразилии. Успехи Тхай привели к созданию холдинговой компании Viet Thai International, управляющей, помимо всего прочего, брендом вьетнамской лапши Pho 24.
В 2009 году Международный экономический форум включил Тхая в число молодых глобальных лидеров. Несмотря на все свои успехи, он остается удивительно скромным человеком — обычным серийным предпринимателем, развивающим свободную экономику при содействии коммунистического правительства.
Родители Тамары Роджерс были совсем молодыми — двадцать один год и восемнадцать лет, — когда они решили уехать из Англии, а на свет она появилась в Замбии. «Я с рождения путешествую. К десяти годам побывала в большинстве африканских и европейских стран, Таиланде, Сингапуре и США. Я привыкла к разным языкам, культурам, лицам, цветам кожи, верованиям, и все это мне нравилось». Роджерс вернулась в Великобританию, чтобы доучиться в школе, но потом, перед поступлением в колледж, решила взять паузу на год и с рюкзаком за плечами отправилась путешествовать по Латинской Америке, живя на $3 в день.
Едва уцелев в серьезной автомобильной аварии, Роджерс вернулась к учебе. У нее было одно горячее желание — сделать каждый день своей жизни как можно более насыщенным. Окончив колледж, она некоторое время путешествовала по Азии, а затем пришла работать в Unilever. Работая в компании, она показала себя сильным лидером, способным организовать взаимодействие руководителей из самых разных стран с тем, чтобы совместно вырабатывать нестандартные решения.
Благодаря своим лидерским качествам Роджерс за последние годы получила целый ряд повышений и теперь прекрасно работает старшим вице-президентом Unilever. «В Азии я научилась внимательнее слушать и тише говорить», — рассказывает она.
«Американцы и немцы всегда говорят что думают, ясно и недвусмысленно, но в Азии нужно, как говорится, выкручивать громкость на полную, чтобы ничего не упустить. Все люди разные, это здорово. В нашей команде мы всех поощряем высказывать свое мнение — люди должны знать, что их слышат. Мы подстегиваем людей выходить из зоны комфорта, потому что так они лучше учатся, но при этом всегда их подстраховываем».
Пэйлунь Ли, родившийся на Тайване и в тридцать девять лет возглавивший совет директоров китайского подразделения инвестфонда SoftBank, не может похвастаться счастливым детством. Оно научило его, что успеха можно добиться, только идя своим собственным путем. Когда Ли было пять, его родители развелись, и мальчику было очень одиноко. Потом, когда мать вышла замуж за жестокого и властного человека, жизнь стала совсем невыносимой — Ли до полусмерти боялся отчима. С учителями и воспитателями в школе он не ладил, учиться было скучно, и он быстро заработал репутацию сорванца и хулигана. Единственным способом самовыражения для него было рисование, и он совершенно замкнулся в себе.
В пятнадцать лет он переехал к дяде в Калифорнию, где ему пришлось стать более самостоятельным. Он плохо говорил по-английски и почти все время тратил на рисование. Его мать эмигрировала в США, чтобы открыть ресторан, и они переехали в бедный район. Ресторан матери не раз грабили, а в школьном туалете на Ли однажды напали с пистолетом и отняли деньги. «Я очень боялся, что грабители мне отомстят из-за моих показаний в суде. Чтобы они меня не узнали, я ходил с замотанным лицом», — рассказывает он.
По окончании Калифорнийского университета в Санта-Барбаре Ли получил грант на продолжение образования в Японии и вновь оказался в иноязычной среде. Тем не менее учился он блестяще и остался в Японии работать в консалтинге. При этом он постоянно критиковал своих руководителей за непорядочность. Работая в токийской Daiwa Securities, он участвовал в создании четырехстороннего совместного предприятия в Китае, но и там вечно ругался с партнерами по поводу финансовых злоупотреблений.
Ли ненадолго вернулся в США, а потом поступил на работу в японский инвестиционный фонд SoftBank Investments. Сначала в Токио, а затем в Пекине он применял свое знание языков и культурных особенностей обеих стран для развития китайского направления SoftBank. Он не раз указывал китайским партнерам по предприятию на неэтичность их решений, а однажды его даже попытались шантажировать. Глава компании безоговорочно доверял Ли. Он создал целый ряд успешных совместных предприятий и в конце концов стал председателем совета директоров SoftBank в Китае.
Что помогло Ли, которому нет и сорока, добиться такого успеха? Скорее всего, трудное детство научило его быть самостоятельным и не бояться неизвестности — новой обстановки, чужого языка, незнакомых людей. Благодаря жизненным испытаниям Ли обзавелся сильным характером и устойчивыми ценностями: ему всегда хватало мужества смело противостоять трудностям и чужой непорядочности. Такой нонконформизм отличает не только Ли — это свойство всего нового поколения глобальных лидеров.
В детстве бразилец Родриго Маскареньяс был застенчивым ребенком и мечтал стать астрофизиком. Выступая в школе Дейла Карнеги перед слушателями своего курса, он рассказывает: «У меня что-то щелкнуло в голове, и я полностью изменился. Я понял, что могу достучаться до людей. Моя уверенность в себе взлетела до небес».
Маскареньясу было скучно работать в отцовском магазине шин, и он решил пройти «процесс Хоффмана» — тренинг, во время которого научился увязывать свое эмоциональное «я» с интеллектом, телом и духом. В результате он набрался смелости, отказался продолжать отцовское дело и отправился получать степень МВА в Университет Кейс Вестерн. Окончив учебу, он работал в Бразилии, Испании и Чехии, а потом решил осесть в Лондоне.
Его отличительной чертой всегда было умение умножать возможности других людей. «Это мой дар — создавать своего рода “мостик доверия” в отношениях с людьми», — говорит он.
«Я смотрю, что творится у человека в душе, помогаю ему убедиться в своем собственном потенциале и расцвести. А он, в свою очередь, помогает другим, и в конечном счете добро множится. Один за другим люди расцветают, становятся сильнее и увереннее. Это влияет на них самих и их детей, затрагивает их мировоззрение и даже их здоровье…
У меня был величайший дар, какой только может быть у человека, настоящее сокровище, но я не понимал, что мне с ним делать. У меня был ключ от сундука с этим сокровищем, и я озирался вокруг, не зная, что сокровище у меня внутри.
Мы живем в сложном мире, нам есть из чего выбирать — глаза разбегаются. Очень легко продать душу за деньги, славу или высокую должность. Но мое предназначение — воздействовать на людей добром. Я — “множитель”, и этому дару я обязан всем, что имею. С этим даром я выхожу к людям и разговариваю с их душами — вне зависимости от национальности. Что может быть лучше? Это как мощный духовный зов: чувствуешь, что твоя жизнь — часть чего-то большего».
В двадцать семь лет безупречно элегантная Эбби Фалик создала общественную организацию Global Citizen Year, которая предоставляла выпускникам средних школ возможность пожить и поработать в одной из развивающихся стран в течение года перед поступлением в университет. Фалик впервые оказалась в такой стране в тринадцать лет — родители взяли ее с собой в Индонезию. При виде ужасающей нищеты ее захлестнули возмущение и стыд. «Как говорил один мой наставник, если ты возненавидел социальную несправедливость — это навсегда», — замечает говорит она. Пообщавшись с местной молодежью, Фалик чудовищно расстроилась. «Чуть ли не с рождения мне внушали, что я смогу стать кем захочу. Разговаривая с молодыми людьми, росшими в совершенно других условиях, я поняла, что они лишены всех тех возможностей, которые есть у меня лишь потому, что я родилась в другой стране».
Поездка многому ее научила, но на этом ее путешествия не закончились. Уже старшеклассницей она побывала в Никарагуа, где провела целое лето — занималась преподаванием и жила в местной семье. «Это только укрепило мое желание применить свои лидерские навыки в глобальной среде, но я поняла и другое — что лидерство подразумевает смирение, терпение и умение слушать», — вспоминает Фалик. Она уезжала из Никарагуа с твердым намерением развивать в себе все эти качества. Во время учебы в университете Фалик взяла академический отпуск и вернулась в Никарагуа, в ту самую деревушку, чтобы построить библиотеку. «Жители по очереди читали книги, которые я привезла туда в шестнадцать лет, но их было совсем мало. Даже пять лет спустя, когда я снова приехала, люди еще занимали очередь на эти книги».
Идеализм Фалик столкнулся с суровой реальностью. «Мне еще никогда не было так трудно, но трудности меня отрезвили. Кое-какие средства у меня были, но я не представляла себе, как поставить работу». Проект тормозили и споры местных жителей. «Женщина-прораб на стройке, в чужой культурной среде — толку от меня было ноль. Каждый вечер я чуть не плакала, что удалось сделать так мало, но это помогло мне понять главное — на ошибках учатся».
Перед тем как основать Global Citizen Year, Фалик консультировалась с Венди Копп из Teach for America. Она мечтала, что популярность ее организации будет расти так же стремительно, но в ее случае спонсоры не спешили давать деньги, а волонтеров оказалось не так много. Впрочем, хоть дело и двигалось медленно, Фалик не теряла задора. Один из членов наблюдательного совета вспоминал: «Я впервые видел человека, настолько верящего в свое дело. Эта вера — что нужно непременно менять всю систему подготовки молодежи к глобальному лидерству — заставляла ее упорно искать спонсоров и волонтеров».
Основой программы Global Citizen Year стал собственный жизненный опыт Фалик. Ее цель — предложить каждому выпускнику школы подумать о годичном перерыве перед тем, как продолжить учебу. В 2015 году Фалик отправила сто выпускников школ работать в Бразилии, Сенегале и Эквадоре сроком на год.
«Довольно быстро нашим волонтерам становится одиноко. Жизнь в чужой семье и работа в иноязычной среде заставляют их замыкаться в себе. Я помню, как мне самой было трудно в свое время. Когда вокруг все новое и непривычное, начинаешь и себя воспринимать иначе».
Сейчас численность волонтеров Global Citizen Year выросла в десять раз. Все чаще эта организация инициирует дискуссии о роли волонтерства для студентов и о важности посещения развивающихся стран. Фалик неофициально консультирует членов правительств и руководителей университетов, рассказывая, как ее организация старается знакомить будущих лидеров с зарубежной действительностью. «Я и не мечтала, что у нас будет столько возможностей. Надеюсь, через десять лет Global Citizen Year сможет вдохновлять всю молодежь жить и работать за рубежом, чтобы больше узнавать о мире и себе и вырастать в подлинно глобальных лидеров».
Все эти руководители — от Полмана до Ли и Фалик — представляют собой новую формацию подлинно глобальных лидеров, которые меняют способы ведения бизнеса во всем мире. Эти люди мыслят куда шире и глобальнее, чем мое поколение. Современные глобальные лидеры понимают, что в будущем успеха добьются только те компании, которые не только вносят вклад в экономику своей страны, но и в равной мере служат людям всего мира.
Упражнение: развитие GQ
Войти с помощью соц. сетей: