Раскрытие потенциала сотрудников и делегирование полномочий
В чем духовная ценность гребли? Полностью растворить собственное «я» в коллективных усилиях команды.
Лидеры, совершившие переход от «я» к «мы» и осознавшие собственное предназначение, способны создавать эмоциональную связь со своими последователями, которая только укрепляет доверие к их руководящей роли. Для того чтобы мобилизовать всю свою организацию — и особенно сотрудников низшего звена — на решение общих задач, нужны особые навыки.
Когда-то большинство руководителей обеспечивало результативность работы своих подчиненных, опираясь на свои властные полномочия. Сегодня такой иерархический подход срабатывает далеко не всегда — особенно если речь идет о сотрудниках-миллениалах, довольно скептически воспринимающих начальство, которое указывает, как работать. Они предпочитают руководителей, которые поддерживают, вдохновляют и дают возможность самостоятельно решать, как добиваться результата.
Подлинные лидеры стремятся к более индивидуальному взаимодействию с каждым подчиненным. Они нацелены на развитие лидерского потенциала каждого сотрудника, исходя из его особенностей. С точки зрения долгосрочных задач — подготовка будущих лидеров, создание здоровой рабочей атмосферы, достижение устойчивой результативности — такой подход представляется куда более успешным, чем традиционные иерархические методы руководства.
Энн Малкахи: вдохновлять в кризисной ситуации
Исключительные лидерские качества Энн Малкахи проявились в полной мере, когда она встала у руля компании Xerox в самой критической ситуации за всю ее историю. Совершенно неожиданно для себя оказавшись на должности генерального директора, Малкахи продемонстрировала выдающуюся способность сплотить коллектив из 96 000 сотрудников вокруг общей цели. Вера в коллег помогла Малкахи не только спасти компанию от банкротства, но и создать сильную организационную культуру компании, которой сегодня руководит ее преемница Урсула Бёрнс.
В 2000 году у Малкахи и в мыслях не было, что когда-нибудь ей придется руководить компанией. В один прекрасный день, накануне отъезда Малкахи в командировку в Японию, к ней в кабинет зашел председатель совета директоров Пол Оллэйр. Он сказал, что собирается рекомендовать совету уволить нынешнего СЕО и назначить Малкахи исполнительным директором, чтобы впоследствии повысить до генерального директора. Ошарашенная Малкахи попросила дать ей вечер на раздумья и обсуждение с семьей. Наутро она приняла предложение.
Решение совета директоров стало сюрпризом для всех — не только для самой Малкахи. За двадцать пять лет работы в Xerox она установила прочные и доверительные отношения с коллегами. Она успела поработать и в прямых продажах, и в области управления персоналом, но у нее не было опыта в финансах, научно-исследовательской работе и производстве. На тот момент она занимала свою первую общеуправленческую должность руководителя одного из нишевых подразделений Xerox.
«Это было как поход на войну — я знала, что буду биться за правое дело, и понимала, сколько стоит на кону. Эта работа должна была полностью изменить мою жизнь и потребовать полной самоотдачи. Я никогда не рассчитывала на пост генерального директора и не готовилась к этому».
Но никто не осознавал главного — что у Xerox огромные проблемы с ликвидностью и компания на грани банкротства. Продажи падали, продавцы разбегались, а новых продуктов почти не было. Долг Xerox составлял $18 млрд, кредитные линии были исчерпаны. Сотрудники были подавлены, а курс акций с каждым днем опускался все ниже. Денег в компании оставалось ровно на одну неделю, и внешние консультанты рекомендовали задуматься о перспективе добровольного банкротства. Да еще и у финансового директора Xerox голова была занята исключительно расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам относительно метода признания доходов, применявшегося в компании.
Обстановка накалялась, и Малкахи отдавала себе отчет, что избежать банкротства будет непросто.
«Мне казалось, что я нахожусь на капитанском мостике “Титаника” и утопить его предстоит именно мне. Гордиться тут было нечем. Особенно ужасно было просыпаться среди ночи с мыслью о том, что будет с сотней тысяч сотрудников компании и ее пенсионерами в случае краха».
Как же Малкахи, не имеющая опыта в финансах, справлялась с кризисом? Она воспользовалась хорошими отношениями с коллегами и своими знаниями о том, как работает Xerox. Все понимали, что Малкахи готова сражаться за компанию до последней капли крови. Она восполняла пробелы в своем опыте с помощью сотрудников казначейства и собравшейся вокруг нее группы руководителей самых разных направлений, которые охотно помогали ей советами.
Как только Малкахи поняла, что Xerox действительно в беде, она ясно осознала и свою цель: спасти компанию от банкротства и вернуть ей былое величие. Ей предстояла трудная задача — сплотить и организовать впавших в уныние сотрудников и побудить к активным действиям руководителей всех уровней. «Я чувствовала себя частью коллектива и верила в коллег, поэтому у нас все получилось. Прежде всего было нужно создать крепкую команду руководителей», — говорит она.
Малкахи лично встретилась с сотней самых влиятельных топ-менеджеров компании, чтобы поинтересоваться, готовы ли они оставаться в компании невзирая на предстоящие трудности.
«Я знала, что среди них есть люди, не слишком расположенные ко мне. Поэтому для начала я открыто поговорила с некоторыми: “Давайте начистоту. Я знаю, что вы не в восторге от моего назначения. Если решите остаться, нам нужна абсолютная согласованность действий. Ваш уход не доставит мне никакой радости — я оказалась на этом месте вовсе не из-за жажды власти. Речь идет о судьбе компании”».
Первые два ее собеседника, оба — руководители крупных операционных подразделений, решили уйти, но все остальные топ-менеджеры подтвердили, что остаются. Они поверили в Малкахи. А она, в свою очередь, обратилась к их порядочности и стремлению спасти любимую компанию.
Вот что говорит Урсула Бёрнс, ставшая в 2009 году преемницей Малкахи, о своей верности компании, которая так много ей дала:
«Я объехала почти весь мир. Моя жизнь прекрасна, друзей у меня столько, что и не сосчитать. И все это благодаря моей работе в Xerox. Неужели я могла в такой трудный момент просто сказать: “Всем спасибо, до новых встреч?” Мама учила меня совсем другому».
Беседы с Малкахи помогли людям сплотиться. Бёрнс вспоминает: «Мы устроили общий ужин в конференц-зале при офисной столовой. Люди переглянулись, порадовались, что столько народу решило остаться, и сказали: “Ну ладно, теперь мы все в одной лодке. Поплыли. Как выживать будем?”»
Вместо бесконечных совещаний в головном офисе Малкахи сама посещала крупных заказчиков и моталась вместе с полевыми сейлзами, чтобы понять, можно ли остановить волну отказов и переходов рядовых клиентов к другим производителям. Она говорила продажникам: «Я поеду куда угодно и когда угодно, чтобы сохранить нам покупателя». Как это было непохоже на ее предшественника, который и носа не казал за пределы корпоративной штаб-квартиры! А еще это стало важным сигналом для заказчиков — такой подход укреплял организацию продаж Xerox и способствовал восстановлению доверия к компании.
При этом Малкахи ставила сложные задачи и проявляла требовательность — люди были обязаны публично отчитываться о результатах своей работы. Несмотря на огромное давление, которое оказывалось на компанию, Малкахи предпочитала реалистичные прогнозы. «Нельзя вписывать в квартальный прогноз никакое “а вдруг получится”. Если мы хотим таким образом урвать у биржи трехмесячный кредит доверия, то потом нас на части разорвут. Это будет страшное дело, ребята».
Малкахи заставляла топ-менеджеров взаимодействовать друг с другом напрямую. «Мы говорили обо всем, — рассказывает Бёрнс. — Энн человек прямой, она так и говорит: “Не уверен — не берись”». Она не стремилась управлять ходом обсуждений, продавливая свою точку зрения, — по словам Бёрнс, Малкахи скорее играла роль дирижера: «Она отлично разбирается в людях и умеет заставить их работать вместе».
В октябре 2000 года компания оказалась на краю гибели. В начале месяца Малкахи прямо сказала акционерам Xerox, что бизнес-модель компании нежизнеспособна. На следующий день акции обвалились на 26%. «Это стало моим боевым крещением», — вспоминает Малкахи.
Самой Малкахи всегда становилось легче, когда ей было на кого опереться, но на новом посту она сама должна была вселять в свою команду уверенность, что компания выживет, какие бы мысли ни роились в ее собственной голове. «Я человек очень эмоциональный, и труднее всего мне было всегда держать себя в руках. Я была к этому совершенно не готова». При этом она была не застрахована от неуверенности и стресса.
«Однажды я приехала на работу прямо из аэропорта, после командировки в Японию, и этот день выдался на редкость мрачным. По дороге домой, где-то в полдевятого вечера, я остановилась на обочине шоссе и сказала себе: “Не знаю, куда податься. Домой не хочу. Деваться просто некуда”».
Знакомо вам такое чувство? Я на собственном опыте убедился: тоска и отчаяние нередко овладевают лидерами, но большинству из них не хватает смелости в этом признаться. «В голосовой почте меня ждало сообщение от нашего главного стратега Джима Файерстоуна: “Денек, похоже, был хуже некуда, но мы в тебя верим. У нашей компании великое будущее”». Это было очень вовремя — что-то подобное Малкахи и хотела услышать. Она поехала домой и наутро появилась на работе в отличном настроении. «Команда стала для меня настоящей опорой. Мы могли спорить, даже ругаться, но все равно оставались верными и преданными коллегами».
Предложение внешних консультантов готовиться к объявлению о банкротстве — что, по их мнению, могло облегчить положение с долгом в $18 млрд — вызвало у Малкахи взрыв возмущения.
«Я сказала: “Вы ничего не понимаете. Работать в этой компании означает бороться и побеждать. А банкротство — вовсе не победа. Я на это не пойду, разве что в самом крайнем случае, когда не будет другого выхода. А пока у нас полно других вариантов”. Я разозлилась — им даже в голову не приходило, что для успеха нужен кураж, нужно любить свое дело. Им было наплевать, как банкротство скажется на сотрудниках компании. А наши люди верили, что в этой войне мы победим».
И в конце концов Энн Малкахи действительно победила. Она сумела избежать банкротства, сократив операционные расходы на несколько миллиардов долларов и выплатив около 60% задолженности. Продажи и прибыль начали расти благодаря выводу на рынок шестидесяти новых продуктов на основе новейших цифровых технологий.
Что стало самым важным в действиях Малкахи как лидера? Она сумела вдохновить людей на преодоление трудностей и поддержать их целенаправленные усилия по спасению и возрождению Xerox. Подлинные лидеры, такие как Малкахи, понимают, что уверенный в своих силах коллектив может значительно больше, чем любой герой-одиночка, и сплачивают людей вокруг общей цели.
Лидер на передовой
Отличительная черта лидеров-вдохновителей — способность выстраивать глубокие и прочные отношения с людьми. К сожалению, многие руководители крупных компаний считают, что их задача ограничивается выстраиванием структуры, процессов и стратегий организации. Распределяя обязанности, они остаются в стороне от людей, фактически выполняющих работу.
В XXI веке такой отстраненный стиль руководства обречен на неудачу. Сегодня сотрудники ждут от руководства более индивидуального подхода — только так они начинают работать с полной самоотдачей. Подчиненные требуют от руководителя доступности, понимая, что именно открытые и серьезные отношения с лидером — залог взаимного доверия и преданности делу. Билл Гейтс, Стив Джобс и Джек Уэлч не добились бы успеха без непосредственного взаимодействия со своими сотрудниками: общаясь с командой, они видели, кто увлечен делом, а кто не очень, кого волнует будущее компании, а кого нет. Особый интерес представляет случай Уэлча — жесткого и требовательного руководителя. Однако именно своей требовательностью он давал людям понять, что заинтересован в их успехе и карьерном росте.
В своей книге «Очевидец власти» (Eyewitness to Power) Дэвид Герген пишет: «Отношения лидера со своими последователями — краеугольный камень лидерства. Люди готовы вверять свои надежды и мечты другому человеку, только если считают его надежным хранителем». Подлинные лидеры выстраивают доверительные отношения с людьми на всех уровнях своей организации. Это долгосрочные и во всех смыслах взаимовыгодные отношения.
Вуди Аллен однажды заметил: «80% успеха — умение себя показать». Удивительно, но многие руководители так заняты, что не находят времени на свою команду. Они не утруждают себя присутствием на вручении призов, корпоративных пикниках или собраниях торговых представителей. Они не обходят офисы, заводы или лаборатории и не выезжают в филиалы и представительства. Порой у них нет времени даже на переговоры с важным клиентом или посещение отраслевой выставки. В результате подчиненные знают руководителя разве что в лицо. Взаимодействие коллектива с руководителем сводится к видеоконференциям, просмотру его публичных выступлений и прослушиванию его сообщений в голосовой почте.
Генеральный директор розничной сети Target Брайан Корнелл регулярно посещает магазины своей компании по всей стране — часто один и без предупреждения. Он пожимает руки работникам и беседует с ними, но вместе с тем его острый профессиональный взгляд отмечает, насколько грамотно они общаются с посетителями магазина. Такие визиты помогают ему лучше представить себе, что происходит в организации, которую он возглавил не так давно, и что нужно улучшить в работе. Помимо прочего, они подсказали ему, как он сам выражается, «труднейшее решение за всю карьеру» — прекратить неудачную экспансию в Канаде, которую затеял его предшественник. Принимая это решение, Корнелл опирался не только на многочисленные аналитические данные. В пик предрождественских продаж он лично посетил канадские торговые точки, увидел, что покупателей единицы, и понял, что Target следует полностью сосредоточиться на американском рынке: он-то давал прибыль.
А вот что рассказывает Говард Шульц о своем посещении одной из кофеен Starbucks субботним утром:
«Я вошел не раздеваясь, чтобы меня не сразу узнали. Когда я сел за столик, ко мне подошла управляющая и спросила: “Говард, это вы?” Я ответил — “Ну да”. Она рассказала, что получила акции Starbucks и что это очень много значит для нее и всей ее семьи. А потом расплакалась и сказала, что очень тронута моим приходом в ее кафе. Впоследствии я получил от нее сообщение по голосовой почте — она говорила, какую огромную роль в ее жизни сыграл этот случай. Я тут же перезвонил ей, чтобы поблагодарить».
Такие истории о самом обычном человеческом общении производят сильнейшее впечатление. Все, что делают Корнелл и Шульц, — просто выходят к людям. Если лидер присутствует на важных мероприятиях или неожиданно появляется среди рядовых сотрудников — непосредственных исполнителей миссии компании, — люди видят в нем не статую на пьедестале, а живого человека.
Взаимное уважение как фундамент
Подлинному лидеру следует создать атмосферу взаимного уважения — только так подчиненные смогут проявить свои лучшие качества. Это необходимое условие. Уважение к руководителю, как и лояльность по отношению к компании, — залог наиболее полного раскрытия потенциала сотрудников. Но и то и другое нужно заслужить. Что должны делать лидеры-вдохновители, чтобы заслужить уважение подчиненных?
- Относиться к окружающим как к равным.
- Внимательно выслушивать собеседника.
- Учиться у других.
- Рассказывать о себе.
- Объединять людей вокруг цели.
Относиться к окружающим как к равным
Люди уважают тех, кто относится к ним как к равным. В этом отношении особенно показателен пример знаменитого инвестора Уоррена Баффетта. И с зелеными студентами, которые слушают его с открытым ртом, и со своим другом Биллом Гейтсом он разговаривает одинаково — вежливо и доброжелательно. Баффетту не нужно надевать маску важного и могущественного человека — люди и так видят, чего он стоит. Он с неподдельным уважением относится к окружающим, а те, в свою очередь, в равной мере ценят и его человеческие качества, и его талант инвестора. Баффетт, открытый и искренний в общении, охотно поддерживает в других лидерские устремления.
Внимательно выслушивать собеседника
Люди ценят, когда к ним прислушиваются. Умение слушать — одно из важнейших умений лидера-вдохновителя: ваш собеседник понимает, что вы относитесь к нему с искренним интересом, а не просто чего-то от него хотите. Прекрасным слушателем был, например, Уоррен Беннис. Помню, как он терпеливо выслушивал мои соображения, а потом — с его-то опытом! — делал очень точные замечания.
Учиться у других
Люди чувствуют свою значимость, когда окружающие спрашивают у них совета или просят поделиться опытом. Лучший совет по поводу преподавания я услышал от своего коллеги по Гарвардской школе бизнеса Пола Маршалла, одного из величайших педагогов. Он сказал: «Билл, даже и не думай, что сможешь преподавать в ГШБ, пока сам не захочешь учиться у студентов». Я следую этому совету уже полтора десятка лет и всегда говорю своим студентам и слушателям: «Я уверен, что узнаю от вас куда больше, чем вы от меня». Сначала они недоверчиво улыбаются, но вскоре понимают, что общение с ними помогает мне понять образ мыслей сегодняшних руководителей и студентов МВА.
Рассказывать о себе
Открытость лидера и его готовность рассказывать о себе и своих слабых местах подает пример и другим — собеседники охотно делятся с ним собственными опытом и сомнениями. В канун Дня благодарения 1996 года я разослал всем сотрудникам Medtronic электронное письмо с благодарностью за поддержку, которую мы с Пенни получили в связи с ее болезнью. На нашу беду откликнулись многие, а кто-то поделился и своими бедами.
Объединять людей вокруг цели
Когда вся организация в едином порыве сплотилась вокруг своей миссии и люди действуют целеустремленно и согласованно — это всегда вдохновляет. Но добиться этого непросто, особенно если в коллективе хватает скептиков и нытиков. Но атмосфера единодушия стоит любых усилий — даже если придется расстаться с теми, кто не разделяет миссию организации.
Обычно людьми движут их собственные интересы. Если руководство организации способно убедительно доказать сотрудникам, что каждый добьется своих личных целей, совместно решая общие задачи, то единение возможно. Подлинные лидеры вдохновляют подчиненных раскрывать свои таланты и лидерские качества — кем бы они ни работали и какую бы должность ни занимали.
Несколько лет назад я посетил предприятие Medtronic в Южной Калифорнии. Его сотрудники делают из клапанов свиного сердца имплантаты, применяющиеся при сердечных патологиях у людей. Эта работа сродни искусству и требует высочайшей квалификации. На производстве меня познакомили с лучшей работницей, иммигранткой из Лаоса, которая делала 12 000 клапанов в год. На мой вопрос о том, что она считает своей главной задачей, она горячо воскликнула: «Мистер Джордж, моя задача — делать сердечные клапаны, спасающие людям жизнь».
«Прежде чем расписаться за готовый клапан, я думаю — а подошел бы он в случае чего моей маме или моему сыну? И если я понимаю, что нет, значит, он идет в брак. Если хотя бы один из моих клапанов окажется негодным, кто-то может умереть. Даже если компания считает 0,1% допустимым уровнем брака, то я не смогу простить себе, если кто-то из-за меня умрет. Я прихожу домой вечером и засыпаю с мыслью о том, что спасено уже 5000 жизней благодаря сердечным клапанам, которые я изготовила».
Можно ли усомниться в том, что среди своих коллег она лидер? Ее энтузиазм основан на миссии компании, она ставит самой себе высочайшую планку и служит остальным примером для подражания. Обществу нужны именно такие лидеры — на всех уровнях.
Создание мотивирующей культуры
Как создать организационную культуру, побуждающую всех сотрудников раскрывать свой потенциал? Вопрос в том, как руководители высшего уровня ведут себя в обычной рабочей обстановке. Нельзя рассуждать о раскрытии потенциала сотрудников, одновременно прибегая к принуждению ради сиюминутной выгоды: это означает потерять доверие подчиненных. Подчиненные никогда не станут не то что уважать — даже просто терпеть авторитарного руководителя, готового на любую подлость ради результата и нередко затевающего подковерную возню. С такими людьми лучше расставаться, чтобы культура организации более соответствовала идее развития персонала. А вот поощрения со стороны высшего руководства заслуживают те нижестоящие руководители, которые публично признают заслуги своих коллег и подчиненных и способствуют полному раскрытию потенциала каждого из них.
Лидеры-вдохновители живо интересуются делами своих коллег и оказывают им всяческую помощь: консультируют их, делятся с ними своими соображениями, помогают устанавливать полезные контакты. Например, Рой Вагелос в свою бытность главой Merck всегда обедал в общей столовой и беседовал с сотрудниками об их работе и трудностях, с которыми они встречаются. Он не просто выслушивал, а делал заметки и, обдумав какую-то из проблем, всплывших в том или ином разговоре, несколько дней спустя звонил собеседнику, чтобы поделиться своими соображениями.
Только представьте себе: рядовой сотрудник Merck снимает трубку и слышит генерального директора, который, оказывается, хочет вернуться к их предыдущему разговору! «Я звонил и говорил: “Вопрос, конечно, сложный, но кое-что можно попробовать…” Людям нравится, когда руководителю есть дело до их проблем. Они чувствуют, что ты хочешь помочь, что тебе не все равно», — говорит Вагелос. Такое взаимодействие давало сотрудникам понять, что для компании важна работа каждого из них, и положительно сказывалось на результатах.
Мэрилин Карлсон Нельсон: от соковыжималки к раскрытию потенциала
Председатель совета директоров и генеральный директор корпорации Carlson Мэрилин Карлсон Нельсон радикально преобразовала компанию, которую основал ее отец Кёртис Карлсон — искусный торговец и жесткий, требовательный босс. Однажды он увидел, как дочь покидает офис в половине восьмого вечера, и поинтересовался, не надоел ли ей бизнес. «С понедельника по пятницу мы работаем, чтобы не отстать от конкурентов. А в субботу — чтобы обойти их», — часто говорил он.
Карлсон-старший учил дочь бизнесу, но не хотел, чтобы она выходила на работу, пока не подрастут ее дети. Он был уверен, что молодым матерям совершенно нечего делать на работе. После рождения первенца Нельсон сначала работала на дому — писала в газету для сотрудников Carlson. Затем ее повысили до редактора. Когда она сообщила об этом отцу, он буркнул: «Тоже мне работница. Сиди дома и нянчи ребенка». «Отец уволил меня в ту же минуту. Я ушла от него вся в слезах», — вспоминает Нельсон.
Занимаясь семьей, Нельсон вела активную общественную деятельность. Она возглавляла Ассоциацию оркестров штата Миннесота, придумала фестиваль «Скандинавия сегодня» и дважды помогла провести в своем родном штате Супербоул — финал первенства Национальной футбольной лиги. Кроме того, она была первой женщиной в составе советов директоров сразу нескольких крупных местных корпораций и совладелицей провинциального банка. Ее деловая репутация крепла, но отец наотрез отказывался вводить ее в семейный бизнес.
Нельсон было сорок восемь, когда она вернулась в Carlson: ее младшая дочь как раз поступила в колледж. Почти сразу же она попала — вместе с отцом — на презентацию исследования корпоративной культуры Carlson, которое выполнили студенты МВА Миннесотского университета. Нельсон вспоминает, что ее вопрос о впечатлении, которое произвела компания на студентов, вызвал некоторое замешательство. В конце концов один парень набрался смелости и ответил: «Считается, что Carlson — натуральная соковыжималка для сотрудников и о людях там не думают. Наши преподаватели не советуют идти работать в Carlson». Нельсон страшно расстроилась. «Эта встреча меня по-хорошему раззадорила», — рассказывает она. Нельсон поняла, что должна изменить авторитарную корпоративную культуру, которую насаждал в компании ее отец.
Когда два года спустя муж сестры Нельсон неожиданно ушел с поста генерального директора, ее отец, которому тогда было уже восемьдесят, вернулся к активному управлению компанией. Сфера ответственности Нельсон расширилась, но он по-прежнему не воспринимал ее как свою преемницу. Примерно тогда же компанию покинули ведущие топ-менеджеры, которые были недовольны авторитарным стилем руководства Карлсона-старшего. В конечном счете управление ключевыми подразделениями перешло к Нельсон, и она принялась коренным образом менять стратегию и основные принципы руководства компанией.
На чествовании отца по случаю шестидесятилетия компании было объявлено о назначении Нельсон на должность генерального директора. Старый упрямец Карлсон наставлял дочь: «Смотри в оба. Никому не доверяй, полагайся только на себя». Нельсон придерживалась прямо противоположной точки зрения — она считала, что забота о сотрудниках создаст обстановку всеобщего доверия: «Если создать благоприятные условия, к тебе потянутся порядочные люди, надо только доверять им и самой быть порядочной».
Поставив во главу угла сотрудников и клиентов, Нельсон полностью перестроила корпоративную культуру, которая при ее отце была основана на страхе. «Из-за своего авторитаризма отец совершенно разучился слышать несогласных», — замечает она.
«Противоположное мнение заставляет тебя либо еще раз убедиться в собственной правоте, либо изменить точку зрения. Мы рассчитываем, что все будут участвовать в принятии решений: нам нужны знания и опыт наших сотрудников. Я считаю, что коллективный опыт как плод серьезных раздумий каждого — мощнейший инструмент. В конце концов, окончательное решение в любом случае остается за руководителем».
Нельсон решила превратить Carlson в компанию для клиентов, создав максимально благоприятные условия работы для сотрудников. Она сместила акцент — с обслуживания интересов финансового капитала на приращение и взращивание человеческого капитала. В своих сотрудниках она хочет видеть три главных качества: порядочность, компетентность и неравнодушие. «Порядочность означает, что человек работает добросовестно, а компетентность — в самом широком смысле — это и знания, и опыт, и здравый смысл, — объясняет Нельсон. — Так что в этих двух требованиях нет ничего удивительного. Что же касается неравнодушия, то тут все не настолько очевидно».
«Мне были нужны те, кто морально готов к служению. Лидерство как служение — один из главных двигателей культуры, которую мы хотим построить. Без довольных сотрудников не будет довольных потребителей. В сфере услуг потребители мгновенно понимают, есть ли тебе дело до их нужд».
Нельсон прекрасно понимала: чтобы эти ценности стали в компании нормой жизни и начали определять поведение каждого сотрудника, необходимо донести их до всех подразделений Carlson. Она без устали колесила по миру, встречаясь с сотрудниками и клиентами. «Выстраивать прочные взаимоотношения с клиентами можно только при наличии уверенных и увлеченных сотрудников, которые прекрасно знают цель компании и отчетливо представляют себе ее миссию. Нельзя учить официантов просто ставить еду на стол. Они должны понимать, чего хотят их гости, — посидеть, чтобы их никто не трогал, или от души повеселиться».
Вспоминая о переменах, которые она произвела в компании, Нельсон с гордостью говорит, что теперь никто не скажет, что Carlson наплевать на своих сотрудников. «Изменить культуру за полгода невозможно. Требуется время, чтобы прозрачность управления и совместное обсуждение проблем стали ее неотъемлемой частью». Двадцать лет назад в жизни Нельсон случилось огромное горе — ее дочь погибла в автокатастрофе. Сегодня она считает, что ее личная миссия — «использовать все имеющиеся возможности, чтобы облегчить положение нуждающихся и улучшить жизнь людей». Превращение бывшей «соковыжималки» Carlson в компанию с максимально благоприятными условиями работы — яркий пример того, как лидер может вдохновлять коллег делать общее дело и способствовать раскрытию потенциала сотрудников.
Кент Тири: мэр DaVita
Постороннему человеку корпоративная культура компании DaVita — это сеть центров гемодиализа — может показаться довольно странной, возможно даже нелепой. На общих собраниях царит атмосфера спортивного мероприятия с кричалками и подтанцовками, а сам глава компании Кент Тири разгуливает в костюме мушкетера со шпагой наголо. Тири согласен: «Да, новеньким все это может показаться какой-то дичью, безвкусицей и вообще полной ерундой».
«Но ведь в каждой стране есть спортивные команды, религиозные организации и даже воинские подразделения со своими гимнами, приветствиями, девизами и песнями. Так что странно выглядит не корпоративная культура DaVita, а компании с унылой атмосферой, которая совершенно не вдохновляет хорошо работать. Учитывая, какую часть своей жизни человек проводит на работе, почему бы не совместить приятное с полезным?»
Подход Тири к корпоративной культуре как к источнику вдохновения для сотрудников вырос из его собственного неудачного опыта — у него уже была компания под названием Vivra Specialty Partners, которую ему пришлось ликвидировать. Тири, вымотанный морально и физически, хотел завязать с бизнесом. Вместе с женой, Дениз О’Лири, они решили немного отдохнуть и пожить для себя. Когда спустя всего несколько недель Тири предложили возглавить DaVita, жена страшно рассердилась: «Опять какая-то муть! В тебе просто тестостерон играет!» Она бушевала так, что Тири поначалу отказался. Заметив, как он расстроен, Дениз махнула рукой: «Псих ты. Ладно, черт с ним, иди туда».
Став генеральным директором DaVita, Тири заметил, как тяжело приходится сотрудникам центров гемодиализа. В среднем пациенты проводят там по 12 часов в неделю, а 20% из них ежегодно умирают, несмотря на прекрасный уход. Поэтому Тири решил, что нужно как-то взбодрить и сплотить сотрудников каждого центра, а заодно и подчеркнуть, что персонал заботится о пациентах.
Тири мечтал сделать из DaVita нечто особенное — чтобы сотрудники на работе вели себя как соседи, которые помогают друг другу, болеют за местную команду и ходят в одну церковь. Тири хотел воспроизвести общинный дух небольшого висконсинского городка, в котором прошло его детство. Он провозгласил себя мэром DaVita, а «дресс-код» для себя позаимствовал у героев своего любимого фильма «Три мушкетера».
Я часто слышал, как Тири рассказывает о культуре своей компании, поэтому решил полюбопытствовать, что же там происходит. Пообщавшись с сотрудниками DaVita, я убедился в их огромном энтузиазме и преданности делу. И, пожалуй, я готов согласиться с замечанием Тири: странной выглядит скорее однообразная, скучная культура большинства других компаний, а не культура DaVita.
В Medtroniс мы всегда старались создать теплую семейную атмосферу и для сотрудников, и для пациентов, и я никак не мог понять, почему другие компании не делают то же самое. Результаты опросов из раза в раз говорят об одном и том же: всего 30% людей увлечены своей работой. Это трагедия, катастрофа — потенциал людей растрачивается впустую. Ничего удивительного, что для большинства компаний эмоциональное выгорание сотрудников и текучесть кадров — норма. А сколько бы появилось рабочих мест для счастливых людей, если бы большинство компаний пошли путем Carlson и DaVita!
Тони Шей: полная открытость
Корпоративная культура — конек генерального директора онлайн-магазина обуви и аксессуаров Zappos Тони Шея. Zappos — единственный в мире обувной магазин, устраивающий экскурсии по своему колл-центру. От желающих нет отбоя — другие предприниматели хотят своими глазами взглянуть, как устроена оригинальная и жизнерадостная корпоративная культура, нацеленная на удовлетворение потребностей самых разных заказчиков. Шей строил свой бизнес с ясной целью и на четко сформулированных ценностях. Он плотно общается с сотрудниками компании, и в первую очередь с теми, кто работает непосредственно с потребителями. После сокращения штатов, проведенного в ноябре 2008 года, он писал в электронной рассылке сотрудникам:
«Помните, что это не моя компания и не компания наших инвесторов. Это наша общая компания, и только от нас зависит, куда нам идти. Дальнейший прогресс потребует усилий от каждого, и в результате наша команда станет как никогда крепкой».
Хорошо ли идут дела, плохо ли — Шей ведет себя неформально, естественно и вечно шутит, а с коллегами общается искренне и открыто. Он постоянно подчеркивает, что ценности компании позволяют ей обеспечивать небывало высокий уровень обслуживания клиентов, не загоняя сотрудников в тесные рамки многочисленных правил и бюрократических процедур. Как правило, в большинстве колл-центров оценивают результативность сотрудников по средней продолжительности звонка, чтобы сократить время разговоров и увеличить производительность труда. В Zappos вообще отменили этот показатель, а вместе с ним и стандартные скрипты, и стандартные методы раскрутки покупателей: пусть сотрудники разговаривают с клиентами более естественно, поскольку это гарантирует более качественный сервис.
Такое доверие сотрудникам невероятно способствовало раскрытию потенциала всей компании. Шей говорит: если с культурой все в порядке, то остальное приложится. Это подтверждают и результаты его работы — на протяжении десяти лет Zappos стремительно росла и в 2009 году была куплена Amazon за $1,2 млрд.
Такие лидеры, как Малкахи, Нельсон, Тири и Шей, понимают, что в обстановке энтузиазма и увлеченности делом сотрудникам куда проще добиваться высоких результатов: это выгоднее, чем заставлять их ходить по струнке. Давая подчиненным возможность решать и действовать самостоятельно в рамках общего дела, они передоверяют им большую часть своих руководящих функций, но при этом их лидерское влияние только ширится.
Делегирование полномочий как расширение ответственности
Такое расширение зоны ответственности сотрудников называется делегированием полномочий, что зачастую неверно понимается как свобода поступать по собственному своему усмотрению. В действительности более широкие полномочия сотрудника означают и более высокую степень ответственности за принятые на себя обязательства. С подобным непониманием я столкнулся в начале своей работы в Medtronic, когда часто говорил о необходимости создания культуры делегирования полномочий. Как-то раз одна из руководящих сотрудниц предъявила мне претензию — то, что я раскритиковал ее работу, якобы не согласуется с идеей расширения полномочий сотрудников. Однако через несколько недель мы вернулись к этому вопросу, и она сказала: «Теперь нам стало понятнее. Говоря о расширении полномочий, вы на самом деле имеете в виду расширение ответственности». Я ответил: «А разве бывает по-другому?» Успешный лидер создает своего рода замкнутый контур управления: он постоянно интересуется состоянием дел в коллективе, чтобы убедиться в его результативности и оказать необходимую помощь.
Алан Малалли: делегирование полномочий и замкнутый контур управления
Алан Малалли — лидер, умеющий вдохновить и объединить подчиненных, ориентируя их на решение общих задач, но в то же время он неукоснительно требует объективных отчетов о состоянии дел. На протяжении всей моей карьеры я постоянно сталкивался с неприятием такого подхода со стороны менеджеров среднего звена — они называли подотчетность в стиле Малалли «ручным управлением» и искренне считали, что им и шагу ступить не дают. Не соглашусь. Расширение полномочий подразумевает полную прозрачность действий руководителя и его ответственность за результат, иначе все выльется либо в анархию, либо в интриги — и то и другое губительно для работы.
Малалли, выходца из Boeing, назначили главой Ford в 2006 году. Его манера одеваться неформально резко контрастировала со строгим, чопорным стилем топ-менеджеров Ford. Впервые въехав на подземную парковку штаб-квартиры, он обратил внимание, что «фордов» там, собственно, и нет: странное дело! Малалли немедленно проводили в его огромный кабинет, где его торжественно приветствовал штат помощников из тридцати человек, готовых принять его пальто и налить кофе. Спустя месяц их всех заменил один референт, которого Малалли привел с собой из Boeing.
Из окон кабинета открывался вид на завод Ford в Ривер-Руж — самое знаменитое предприятие отрасли. Когда Малалли выразил пожелание прогуляться по заводу и пообщаться с работниками, помощник ответил: «У нашего начальства не принято разговаривать с заводскими рабочими». Услышав такое, Малалли потребовал немедленно отправиться на завод. Первое же посещение показало, что проблемы Ford куда глубже, чем просто огромные плановые убытки. Перед Малалли — а руководителю, который понимает больше, чем говорит, это было видно сразу — лежали руины корпоративной культуры, которая нуждалась в полной перестройке.
Малалли, верный своим канзасским корням, совершенно не заносчив, а в общении и вовсе сама скромность, что чрезвычайно к нему располагает. Стиль работы Малалли — засучить рукава и делать дело — разительно отличался от претенциозности и подковерной возни, царивших в Ford до него. Его письма пестрели смайликами, он постоянно заводил разговоры на отвлеченные темы, неожиданно появлялся на совещаниях и кидался обниматься при встрече со знакомыми. На первых порах многие топ-менеджеры Ford недооценивали Малалли, считая, что он просто притворяется своим парнем. Брайс Хоффман в книге «Американская легенда», подробнейшем рассказе о перестройке в Ford, пишет: «Простодушие и непреклонная решимость, затейливо переплетающиеся в характере Малалли, — отголоски трудного детства и детской же мечты о честно заслуженной славе».
Малалли пришел в Boeing в 1969 году и со временем дорос до руководителя подразделения гражданской авиации, переживавшего не лучшие времена. Он сумел ощутимо улучшить его результаты и стал очевидным кандидатом на должность следующего главы корпорации. Однако после скандала с вынужденной отставкой сначала Фила Кондита, а потом и его преемника Гарри Стоунсайфера совет директоров Boeing решил пригласить кого-нибудь со стороны, и новым генеральным директором стал Джим Макнерни из компании 3М.
Это не поколебало преданности Малалли своей компании, и лишь звонок Билла Форда, правнука Генри Форда, заставил его задуматься о смене работы — и то не сразу. Подробно обсудив предложение возглавить Ford c Биллом и советом директоров компании, Малалли поначалу отклонил его, решив остаться в Boeing. Но постепенно члены совета директоров Ford убедили его взять на себя трудную задачу спасения одной из легендарных американских компаний.
Малалли довольно быстро понял, в каком болоте погряз Ford. Впрочем, никто из его новых коллег не хотел признавать, что у компании ворох проблем, хотя на это со всей очевидностью указывал крупнейший в ее истории годовой убыток в $12,7 млрд. Малалли говорил мне, что, как и ее детройтские конкуренты General Motors и Сhrysler, Ford уже лет тридцать шла к банкротству, но все закрывали на это глаза. Поняв, что нужно действовать решительно, иначе падать будет еще больнее, а следующий экономический спад убьет компанию, Малалли утвердил привлечение кредитов на сумму $23,5 млрд. Залогом по ним стали все активы Ford, включая знаменитый товарный знак, но зато эти заемные средства существенно укрепляли финансовое положение компании.
Следующим шагом Малалли был пересмотр подхода к модельному ряду. Чтобы соответствовать запросам потребителей, он должен был включать самые разнообразные модели, а не только пикапы и седаны. Одновременно с этим он настойчиво требовал снижения издержек на всех предприятиях компании — чтобы везде было так, как на юге страны. Для этого пришлось заключить историческое соглашение с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности, которое было одобрено работниками в 2007 году. Оно позволяло вводить на заводах неполный рабочий день — так было возрождено производство среднеразмерных пикапов в Мичигане. Кроме того, Малалли сузил портфель брендов: в нем остались только Ford и Lincoln, а люксовые подразделения Jaguar и Land Rover были проданы.
Малалли проводил еженедельные обзорные совещания по результативности — его непосредственные подчиненные в течение целого дня детально разбирали фактические показатели деятельности компании. На этих совещаниях он куда глубже своих предшественников вникал в детали и требовал оценивать положение непредвзято и объективно. Для оценки статуса ключевых проектов применялись зеленый, желтый и красный цвета. Зная, что компания по уши в проблемах, Малалли только качал головой, видя, что все проекты обозначены зеленым цветом.
На пятом по счету совещании он прямо указал своим коллегам на противоречие между миллиардными убытками и их неизменно бодрыми докладами о достигнутом прогрессе. «У нас что, правда все в порядке?» — спросил он. Ответа не последовало. На следующей неделе президент американского подразделения Марк Филдс спустился с небес на землю и присвоил красный статус ключевому проекту: запуск производства новой модели требовалось отложить. Коллеги уже мысленно попрощались с Филдсом, ожидая его увольнения, однако Малалли ему только поаплодировал: «Марк, это очень предусмотрительно!» Малалли не только признавал проблемы, он сознательно переключал основное внимание на необходимость их решать. В разговоре он всегда подчеркивал: «Проблема у вас, а не в вас».
Примечательно, что Малалли, заняв должность главы компании, произвел лишь незначительные кадровые изменения. Важнее было поменять культуру управления, заставляя всех руководителей глубоко вникать в детали бизнеса и прилагать коллективные усилия для повышения результативности. Один из топ-менеджеров, президент международного подразделения Марк Шульц, категорически противился такому подходу Малалли. Детали его не интересовали, а на совещаниях он не появлялся под предлогом болезни, в душе, вероятно, надеясь на покровительство председателя совета директоров Билла Форда. У него ничего не вышло, и Шульцу первым из топ-менеджеров команды Малалли пришлось покинуть компанию.
Такие внезапные и стремительные перемены к лучшему, как в Ford, не происходят сами собой. Лидер задает общее направление движения, а затем подталкивает коллектив к действию. Прямота и честность Малалли сплотили вокруг него сотрудников Ford. Он никогда не требовал от команды больше, чем был готов дать сам. Он обладает уникальной способностью сочетать искреннюю заботу о своих людях с требовательностью в отношении результатов. Его жесткость была продиктована лучшими побуждениями: он был достаточно тверд в своем намерении преобразовать руководящую верхушку Ford и достаточно внимателен к людям, чтобы расширить полномочия топ-менеджеров и объединить всех сотрудников компании общей целью — глобальной конкурентоспособностью компании.
А что же случилось с Марком Филдсом, который честно признался, что у его подразделения проблемы? В 2014 году он стал преемником Малалли на посту главы Ford.
Ваш стиль руководства
Тему стиля руководства я не случайно оставил напоследок — ведь у подлинного лидера он определяется высоким уровнем самопознания, отчетливым пониманием собственных ценностей и осмыслением своего предназначения. Стиль руководства не может быть исключительно внешним проявлением лидерских качеств. Стиль руководства, не отражающий подлинную суть человека, — это не стиль, а маска. Если вы не разобрались в себе, ваш стиль руководства — не более чем попытка вписаться в стиль организации и соответствовать ожиданиям окружающих. Это не подлинное лидерство. Людям от него нет никакого толку.
Многие организации упорно заставляют молодых лидеров принимать сложившиеся нормы руководящей работы и отправляют их на тренинги, призванные привить им эти нормы. Возникает дилемма: готов ли человек поступиться собственным «я», чтобы добиться успеха в организации? Если да, то он будет чувствовать себя притворщиком, играющим чужую роль.
Энн Малкахи, Рой Вагелос, Мэрилин Карлсон Нельсон, Кент Тири, Тони Шей и Алан Малалли — все лидеры, о которых говорилось в этой главе, обладают уникальным собственным стилем руководства. Невозможно добиться успеха, пытаясь собезьянничать стиль у кого-то из них.
Обдумывая свой стиль руководства, задайте себе перечисленные ниже вопросы и посмотрите, насколько вы вписываетесь в категории, приведенные на рис. 11.1:
- Соответствует ли ваш стиль руководства вашим же принципам и ценностям?
- Как вы приспосабливаете свой стиль руководства к конкретным обстоятельствам?
- Волнует ли вас вопрос, насколько приемлем ваш стиль руководства для вашей организации?
- Беспокоит ли вас необходимость изменить стиль руководства ради карьерного роста?
Директивный стиль руководства был распространен в прошлом — в первую очередь в армии и на производстве. Он по-прежнему востребован в кризисных ситуациях, когда счет идет на часы и главное — не упустить время. Но чем больше в организации сотрудников, занимающихся умственным трудом, тем хуже работает директивный стиль как метод стимулирования инициативы и творческой активности.
В последние годы наибольшее распространение получил объединяющий стиль руководства. Такие лидеры, как Энн Малкахи и Алан Малалли, активно вовлекают в работу сотрудников всех уровней. Они задают вопросы, выслушивают ответы, мотивируют и вдохновляют подчиненных добиваться высоких результатов — в рамках общих для всей организации целей и ценностей.
Лидеры-наставники — такие, как Джон Донахью, — выявляют в подчиненных лучшие качества и готовят их к руководящим должностям. Как правило, такие лидеры нацеливают людей на достижение результатов в долгосрочной перспективе, а не в ближайшем будущем.
Лидеры, придерживающиеся коллегиального стиля руководства, относятся ко всем членам коллектива как к равным и подключают их к обсуждению. Они готовы тратить время на достижение консенсуса и даже откладывать из-за этого принятие решения. Такие лидеры нужны в первую очередь в некоммерческих организациях, где нужно вдохновлять на эффективную работу различные группы учредителей.
Партнерский стиль руководства обеспечивает атмосферу взаимного доверия, позволяет поддерживать гармоничные отношения между членами коллектива — иногда даже в ущерб сиюминутной финансовой выгоде. Часто такие лидеры делают ставку на сильные стороны подчиненных, которые им отлично видны, и руководят мягко и ненавязчиво.
Лидеры-эксперты — например, Крейг Вентер — полагаются в основном на свои знания и опыт. Их часто можно встретить в научных организациях, консалтинге и финансовой отрасли, где на руководящих должностях оказываются блестящие профессионалы. Обычно они прислушиваются к другим экспертам и при этом требуют от коллег столь же высокого уровня знаний и личной результативности.
В рамках собственного стиля руководства лидеры прибегают к тому или иному из вышеперечисленных подходов — все зависит от ситуации. Стиль руководства можно и нужно адаптировать к возможностям коллег и к тому, готовы они брать на себя больше ответственности или же нет. Скажем, если вашим подчиненным нужно ставить четкие цели, они могут оказаться не готовы к коллегиальному подходу. И, наоборот, творческие и независимо мыслящие личности неохотно подчиняются директивным методам руководства.
В руководящей работе важно чутко реагировать на обстановку и понимать, какой от вас требуется результат, проявляя необходимую гибкость, поскольку максимальная личная эффективность — это результат, достигнутый в конкретных обстоятельствах. Нараяна Мурти замечает: «Говоря о лидерстве, мы всегда говорим и о среде. Если мы возьмем прославленных бизнес-лидеров и сделаем их сенаторами или президентами, они могут и не добиться успеха, оказавшись в совершенно непривычной обстановке». Но если принимать в расчет обстановку, можно корректировать свою манеру общения и стиль руководства, чтобы добиваться нужного результата, не теряя при этом свое истинное «я».
Выбор высоты
Опыт работы в MCI продемонстрировал Кевину Шереру, как важна гибкость в руководстве: стиль лидера может варьироваться в зависимости от потребностей бизнеса и готовности коллектива к самостоятельной работе. Шерер говорит о стиле руководства как о высоте полета, которую задают особенности задачи, стоящей перед лидером:
«На максимальной высоте у вас и вопросы масштабные: в чем миссия компании, ее стратегия? Понимают ли люди вашу миссию, верят ли в нее? На минимальной высоте вас интересуют мелкие детали: прошла ли эта сделка? Сколько мы заработали на последней партии продукции? А на средней высоте вы задумываетесь: стоит ли нам инвестировать в небольшую биотехнологическую компанию, у которой есть перспективный новый препарат? Сколько химиков нам потребуется в следующем квартале?
Если ты глава компании, то работаешь на всех этих уровнях одновременно. Умению мгновенно переключаться с одного уровня на другой или даже находиться на нескольких сразу я научился у Джека Уэлча. Большинство руководителей застревают на самой комфортной для себя высоте. Увы, от этого одни неприятности».
Шерер признает, что способен легко увязнуть в повседневной рутине:
«Перейдя в подводный режим, я начинаю копаться в деталях, думая, что решу задачу сам. Это опасно: можно легко отмахнуться от мнения экспертов и задавить дискуссию в зародыше. Успешному руководителю жизненно необходимо уметь легко перемещаться с одной высоты на другую, особенно если компания быстро растет или если вокруг сплошной кавардак».
Вы как лидер должны выработать свой собственный стиль руководства, соответствующий вашей личности и при этом достаточно гибкий, чтобы адаптировать его к конкретной ситуации и запросам коллег. Только так можно, сохраняя свое истинное «я», вдохновлять коллег на преодоление самых разных трудностей.
Упражнение: помогать раскрыться другим лидерам
- Расскажите случай из прошлого, когда вам удалось воодушевить других общей целью и общими ценностями.
- Насколько хорошо вам удается вдохновлять людей действовать решительно и брать на себя ответственность? Как вы это делаете? Что вы предпринимаете, чтобы повысить собственную эффективность?
- Вспомните ситуацию, в которой вы столкнулись с противоречием между помощью окружающим в раскрытии их потенциала и достижением собственных целей.
А. Удалось ли вам разрешить противоречие?
B. Что вы предпочли: собственные цели или отношения с людьми?
C. Столкнувшись с такой же ситуацией в будущем, вы станете действовать иначе?
