Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вот твоя путеводная нить.
Пусть меняется мир — но она неизменна…
Не собьешься с пути, если держишь ее.
Только не упусти.
Превращаясь из Я-лидера в Мы-лидера, вы уже вполне отчетливо видите цель, во имя которой вообще взялись руководить людьми. Переосмыслив свой жизненный опыт, заново пережив преодоленные испытания и завершив переход от «я» к «мы», вы откроете для себя свое предназначение. Подлинному лидеру следует ставить цели осторожно и вдумчиво — ведь людей притягивает к вам именно страстная приверженность своему пути. А если лидер сам не знает, куда и зачем идет, кто захочет за ним следовать?
Ваше предназначение как лидера состоит в том, чтобы менять мир к лучшему, следуя курсом своего внутреннего компаса. Предназначение вашей организации — движущая сила, объединяющая людей на пути к общей цели. С точки зрения общества, предназначение лидеров и организаций — участвовать в созидательной работе во имя общего блага.
Кен Фрейзер ясно видит курс, который указывает ему внутренний компас, и с этим курсом полностью согласуется миссия возглавляемой им крупнейшей фармацевтической компании мира:
«Основатель Merck Джордж У. Мерк провозгласил: “Лекарства — для людей, а не для прибыли”. Из организационной структуры следует, что главный в компании — я, но каждый сотрудник Merck назубок помнит слова Мерка и внимательно следит, насколько им соответствуют мои действия. Этот девиз отвечает и моим собственным устремлениям, и тому, что я хочу дать миру».
Жизненный путь Фрейзера складывался отнюдь не просто. Он появился на свет в негритянском гетто Филадельфии. Его дед родился в Северной Каролине, в семье рабов. Его отец, когда ему было тринадцать лет, бежал в северные штаты, чтобы избежать принудительных работ, но так и не получил формального образования. «Больше всего на меня повлиял отец. Он был самоучкой, ежедневно прочитывал две газеты от корки до корки и говорил на безупречно правильном английском».
Родители Фрейзера были глубоко верующими христианами, и вера помогала им, как и их сыну, в самые трудные времена. Мать скоропостижно скончалась, когда Фрейзеру не было и четырнадцати.
«Наша жизнь перевернулась — надо было становиться самостоятельными. В день похорон мамы отец сказал нам: “Сегодня хороший день, ваша мама больше не будет страдать”. По-моему, это проявление истинной веры».
Отец Фрейзера работал швейцаром, так что после школы дети были предоставлены сами себе и очень старались избегать встреч с уличными бандами, наводнявшими их район. «Отец с самого детства учил меня быть собой и не уподобляться толпе».
«Он преподал мне самый главный жизненный урок: “Кенни, этому правилу — будь собой и не уподобляйся толпе — научил меня мой отец, твой дед. Что ты обязан делать как его внук? Поступай как считаешь правильным, и наплевать, что скажут другие”. Я не мечтал о популярности и уж тем более не собирался вступать в банду. Я на своей шкуре испытал, что такое дискриминация, и знаю, что жизнь несправедлива, но изображать жертву — это слабость. Нужно быть сильнее своей обиды на мир. Иначе получится, что ты не отвечаешь за собственную жизнь».
В пятнадцать лет Фрейзер хотел поступать в Вест-Пойнт, но ему отказали — для армии он был слишком молод. Зато он выиграл грант на обучение в Пенсильванском университете. Там он решил, что станет «таким же великим юристом и борцом за общественный прогресс, как Тэргуд Маршалл». На юридическом факультете Гарварда социальное неравенство ощущалось особенно остро. «Мы с Ллойдом Бланкфайном [будущим главой Goldman Sachs] были в числе немногих, кто не принадлежал к “родовой знати”», — иронизирует Фрейзер.
Окончив университет, Фрейзер стал работать в юридической фирме и к тридцати годам стал в ней партнером. И снова ему удалось порвать шаблон — «афроамериканец из гетто работает в компании, созданной выходцами из высших слоев филадельфийского общества». Фрейзер очень активно занимался волонтерской работой. Скажем, во времена апартеида он выезжал в Южную Африку преподавать право чернокожим юристам. «Моя самая большая гордость — я добился освобождения невиновного, который провел двадцать лет в камере смертников одной из алабамских тюрем», — рассказывает он.
«Я был “пришельцем в земле чужой”. На моем первом судебном заседании по этому делу бейлиф сказал: “У нас синие костюмы не носят”, намекая на форму армии северян во время Гражданской войны. В следующий раз на мне был серый костюм. Мой клиент был одним из самых замечательных людей, встреченных мной в жизни. Для меня он стал подлинным героем, поскольку не выдвинул встречных обвинений за двадцать лет нахождения в камере смертников. В таких ситуациях люди либо ожесточаются, либо поднимаются к подлинным высотам духа».
В 1992 году Фрейзер стал штатным юридическим советником совместного предприятия Merck и Astra. Здесь его цели изменились: он решил поставить свои юридические познания на службу компании, задача которой — спасать человеческие жизни. Спустя всего год глава Merck Рой Вагелос предложил назначить его старшим вице-президентом по связям с общественностью. Изначально Фрейзер не очень хотел переходить на эту работу, но Вагелос убедил его, что на ней он принесет Merck еще больше пользы. Через шесть лет его повысили до главного юриста компании. В этой роли ему пришлось разбираться с 50 000 судебных исков, поданных пациентами уже после того, как Merck отозвала спорный препарат Vioxx.
Фрейзер принял смелое решение об отдельном судебном разбирательстве по каждому иску:
«Эти иски затрагивали честь нашей компании. Поскольку истцы утверждали, что Merck пренебрегает безопасностью ради прибыли, некачественно проводит исследования и довольно безразлично относится к общечеловеческим ценностям, мы понимали, что должны защищать нашу научную репутацию. Первый процесс проходил в техасской глубинке, и мы его проиграли. При этом жюри присяжных присудило пациенту неслыханную компенсацию — $253 млн. На следующее утро New York Times писала, что Merck может считать себя “банкротом”, а вину за это можно возложить на ее “некомпетентных юристов”. Тот день явно не задался.
Мы сделали выводы и стали выигрывать дела. После восьмой победы подряд суды стали рекомендовать остальным истцам досудебное урегулирование. Что мы в конце концов и сделали, и вовсе не за $30–50 млрд, которые в общей сложности хотели получить истцы, а за $4,85 млрд. В New York Times это назвали “блестящей юридической стратегией”. Но это вовсе не было юридической стратегией — мы просто защищали нашу репутацию, наших сотрудников и нашу миссию».
Фрейзер какое-то время проработал в Merck главным управляющим отделом охраны здоровья, а 1 января 2011 года совет директоров назначил его генеральным директором компании. Он сразу же подтвердил свою приверженность миссии Merck: придумывать, разрабатывать и поставлять инновационные продукты и услуги, улучшающие качество жизни и спасающие людей во всем мире.
В рамках этой миссии он разработал стратегию по созданию современных препаратов и вакцин для удовлетворения незакрытых потребностей здравоохранения. На фоне сокращений, предпринятых главными конкурентами, Фрейзер подтвердил, что Merck будет тратить на научно-исследовательскую работу не менее $8 млрд в год. Он устоял перед натиском акционеров, требовавших сократить затраты на науку, и вывел на рынок новое поколение препаратов — это и Янувия для диабетиков, и вакцина против вируса папилломы Гардасил, и средство для лечения меланомы Китруда. Чтобы не распыляться, а расходовать средства исключительно на воплощение миссии, Фрейзер продал подразделение потребительских товаров Merck за $14 млрд и купил за $8 млрд компанию Cubist Pharmaceuticals, которая занималась производством антибиотиков.
«В Merck у тебя есть возможность приносить людям осязаемую пользу», — заключает он.
«Все мы хотим оставить после себя что-то важное — мы же понимаем, что не вечны. Работа в Merck дает мне возможность оставить что-то людям, которые будут жить через двадцать, пятьдесят, а то и сто лет, потому что мы делаем полезное дело. Моя задача как главы Merck — создавать условия, которые позволяют ученым мирового уровня сосредоточиться на решении важнейших проблем человечества, — скажем, как в случае с нашей программой по лечению болезни Альцгеймера. В нашей отрасли качество научных исследований — залог успеха».
Фрейзер не забывает отцовские наставления. «Как сейчас помню, что мне говорил отец: верь в себя и вставай по утрам с постели с мыслью о помощи другим людям. Будь он сейчас жив, то сказал бы: “Молодец парень, все делает как надо”».
Кен Фрейзер гордится своими корнями: он считает, что благодаря им услышал призыв к служению, который помогает ему не сбиться с курса внутреннего компаса. Он следовал своему предназначению на самых разных должностях, а сейчас его задача как лидера — придать новый импульс одной из крупнейших фармацевтических компаний мира. Он вносит ощутимый вклад в развитие человечества, а его история служит всем нам вдохновляющим и поучительным примером.
Наставником Фрейзера в Merck стал бывший глава компании Рой Вагелос. На протяжении двух десятилетий он достойно продолжал дело Джорджа Мерка. Девятнадцать лет он занимался наукой, из-за него спорили два престижных университета, Чикагский и Пенсильванский: и там, и там ему предлагали должность декана медицинского факультета. Он отказался, потому что считал эту должность тупиком: «Сама мысль об этом приводила меня в ужас: ты не преподаешь и не занимаешься исследованиями, только перекладываешь бумаги и гоняешь людей». Затем ему предложили возглавить исследовательскую работу в Merck.
«Я подумал: если я буду применять свои познания в биохимии для создания новых лекарств, то смогу принести людям больше пользы, чем в качестве практикующего врача. А заодно, возможно, смогу изменить технологические принципы разработки новых препаратов. Я никогда не представлял себя руководителем, но постоянно задумывался, не могу ли я как-то повлиять на мир».
Я познакомился с Вагелосом, когда его имя было занесено в Зал славы американского бизнеса за победу над тропической болезнью под названием онхоцеркоз, она же «речная слепота». В Merck изобрели средство от этой болезни, но рыночный прогноз показал, что африканцам оно будет не по карману. Вагелос решился на смелый шаг — он завершил разработку лекарства и обеспечил его бесплатное распространение по всей Африке. В результате онхоцеркоз был искоренен. «Мы раздали людям лекарство, способное избавить от слепоты 18 млн человек. А потом к нам еще лет десять охотно шли работать любые специалисты — из-за одного этого решения», — вспоминает Вагелос.
В 1980-х и первой половине 1990-х ни одна фармацевтическая компания не выводила на рынок больше жизненно важных лекарственных средств, чем Merck. И не в последнюю очередь — благодаря вдохновению, которое придавал ученым Merck Вагелос, с его горячей преданностью делу и целеустремленностью. Неудивительно, что акционерная стоимость Merck возросла за десять лет в десять раз. Сейчас Вагелосу уже за восемьдесят, но он по-прежнему полон сил. Последние десять лет он возглавляет совет директоров биотехнологической компании Regeneron. Под его руководством был создан целый ряд лекарств на основе моноклональных антител, а стоимость компании увеличилась на 6700% — до $42 млрд.
«Выбирая между работой только ради заработка или работой, приносящей пользу человечеству, большинство людей выберут второй вариант», — уверен Вагелос.
Предназначение лидера, как правило, напрямую связано с его жизненным опытом. Осознав значение важнейших событий жизни и переосмыслив их, можно понять свое предназначение как лидера. Но это не так просто, как может показаться. Предназначение — это не какая-то абстрактная, умозрительная вещь: вам понадобится и самоанализ, и довольно богатый жизненный опыт, чтобы определиться, на что стоит тратить силы.
Иногда какое-то переломное событие указывает руководителю на его истинное предназначение как лидера. Другим — как, например, было со мной — требуется накопить руководящий опыт, чтобы определиться со своим предназначением и найти организацию, где можно ему следовать наиболее естественным образом. Разобравшись в своем предназначении и поняв, какая область ему больше подходит, человек становится лидером, способным внести значительный вклад в развитие общества.
Часто молодым руководителям не терпится — они несутся вскачь навстречу повышениям и новым должностям вместо того, чтобы терпеливо ждать, когда им откроется их истинное предназначение. Андреа Юнг в ее тридцать девять не утвердили на должность главы компании Avon, когда она была ее исполнительным вице-президентом, однако она получила бесценное напутствие от члена совета директоров Энн Мур, в то время главы Time Inc.: «Слушайся компаса, а не смотри на часы». Юнг решила остаться в компании — и двумя годами позже все-таки получила должность генерального директора, в которой успешно проработала десять лет. К этому времени Юнг отчетливо понимала, что ее предназначение — бороться за права женщин. «Основной смысл моей работы — помочь женщинам поверить в собственные силы, научить их ведению собственного бизнеса и дать им возможность заработка, позволяющего оплатить образование. В конечном счете это самое главное», — говорит Юнг.
Все, кто был знаком с Сетом Мултоном на старших курсах Гарвард-колледжа, отмечали, что он нацелен на государственную службу. В речи на церемонии вручения дипломов он обратился к своим сокурсникам с призывом послужить государству. Призывами дело не ограничилось: по окончании университета Мултон поступил на офицерскую службу в морскую пехоту США. За время службы его четырежды отправляли в командировки в Ирак — на войну.
Выбор Мултона удивил (а возможно, и раздосадовал) его либеральных родителей, в свое время протестовавших против войны во Вьетнаме. Неслыханно: их сын не только пошел служить в армию, но и сражается в Ираке и Афганистане. А Мултон вспоминает слова уважаемого гарвардского проповедника и своего наставника, преподобного Питера Гомеса: «Одной веры в правое дело мало. Его нужно делать».
Впервые я узнал о Мултоне из документального фильма «Без конца и края» (No End in Sight), в котором критиковались военные действия в Ираке в период до 2007 года. Меня поразило, как последовательно Мултон защищает военных при откровенно критическом отношении к гражданскому руководству операцией. Впоследствии я познакомился с ним ближе — он был моим стипендиатом во время обучения по совместной трехгодичной программе Гарвардской бизнес-школы и Гарвардской школы Кеннеди. К тому времени он уже завершил свою пятилетнюю службу в армии, где в последние годы находился в непосредственном подчинении командующего американскими войсками в Ираке генерала Дэвида Петреуса. Мултон был серьезен, вдумчив и очень патриотически настроен.
Окончив обучение, он стал менеджером проектов на строительстве высокоскоростной железнодорожной магистрали в Техасе. Мултон вспоминает, что «надеялся увидеть в частном секторе такую же преданность делу», как и в армии. Однако иностранные инвесторы раз за разом откладывали начало работ, и через год он уволился — хотелось чего-то другого.
Решив попробовать себя в деле, которому он сможет посвятить себя сполна, Мултон хотел было выдвинуть свою кандидатуру в конгресс. «Я мечтал служить обществу», — говорит он. Всего за полгода до выборов 2012 года он начал обдумывать кампанию против другого кандидата от демократов, баллотировавшегося уже не впервые. Позиции соперника в округе были очень сильны, и многие старшие товарищи по партии отговаривали Мултона от участия в предвыборной гонке: «Было неприятно, что мне так настойчиво советовали отказаться участвовать в демократическом процессе. Разве не за демократию мы каждый день сражались в Ираке?»
Поняв, что такая короткая предвыборная кампания бессмысленна, Мултон не стал выдвигать свою кандидатуру, но задумался об участии в выборах 2014 года. В июне 2013-го он официально объявил, что будет участвовать. За этим последовали месяцы неустанной работы: он знакомился с избирателями, обозначал политическую позицию в публичных выступлениях и собирал пожертвования на местном и общенациональном уровне. Несмотря на все усилия, к концу июня 2014 года данные опросов говорили об отставании Мултона от конкурента на 30 процентных пунктов. В течение следующих двух месяцев он еще упорнее пытался достучаться до избирателей. И 9 сентября Мултон одержал победу с перевесом в 11 пунктов — невероятный результат, особенно если учитывать, что в начале года он отставал на целых 53. Победа Мултона стала единственным непредсказуемым результатом праймериз Демократической партии во всем избирательном цикле 2014 года.
На общих выборах соперником Мултона был опытный республиканец с сильной финансовой поддержкой. В Республиканской партии он считался одним из перспективных политиков общенационального уровня. Опросы показывали почти равные шансы соперников, но в день выборов Мултон победил с перевесом в 15%. В речи по случаю избрания Мултон горячо говорил о недостаточной помощи ветеранам и о том, что конгресс недопонимает роль армии. «Для этого я и отправляюсь в Вашингтон — чтобы все изменилось», — заявил он.
Несмотря на то что он один из самых молодых конгрессменов, Мултон твердо намерен осуществить изменения к лучшему, причем как можно скорее: вернуть в нужное русло деятельность Управления по делам ветеранов и заставить его оказывать реальную помощь тем, кто воевал в Ираке и Афганистане. Уверен, американцы еще не раз услышат имя Мултона. Конгрессу нужно больше таких подлинных лидеров, как он, чтобы власть выполняла свое предназначение.
В детстве Мишель Хупер из компании Baxter Healthcare дружила с соседской девочкой. Однажды она зашла за ней домой, но у порога ее ждал отец подруги. «Он сказал, что запрещает своей дочери играть с чернокожими детьми. Это стало настоящим потрясением. Я была в ужасе». Такая откровенная дискриминация поразила Хупер: этот случай из детства запомнился ей навсегда и послужил толчком к развитию ее лидерских качеств. Справившись с обидой, она взялась за книги, решив учиться на отлично. «Я положилась на свой ум, надеясь, что он поможет мне добиться успеха», — говорит она. У нее перед глазами не было примеров для подражания из мира бизнеса, однако Хупер решила, что непременно станет главой большой корпорации: не зря же она была отличницей по экономике!
В Baxter Healthcare Хупер представилась первая серьезная возможность проявить себя в менеджменте: ей поручили антикризисное управление операциями компании в Канаде. Это была настолько напряженная работа, что на нервной почве у нее началась аллергия. Но Хупер не имела права сдаться: «Уходить было нельзя — я стала первой чернокожей женщиной во главе такой организации, а в моей семье до меня не было крупных руководителей. Я просто не могла позволить себе провал». Продвигаясь в иерархии Baxter Healthcare все выше и выше, Хупер обнаружила свое призвание: подавать пример молодым специалистам и помогать им развиваться. Хупер уверена: многие талантливые люди не получают того, что заслуживают, поскольку их потенциал остается незамеченным. «Это все из-за того случая, когда меня прогнал отец подружки», — объясняет она свою чуткость.
«Надо принимать людей такими, какие они есть. Вокруг так много хороших людей. Все, что им нужно, — это возможность проявить себя. Мне всегда давали такую возможность и позволяли браться за трудные задачи — благодаря этому я выросла как лидер, хотя поначалу даже и не думала, что способна на такое».
Такие истории — и о том, что лидерам не всегда бывает легко осознать свое предназначение, и о том, как они радуются, когда им это все-таки удается, и как охотно делятся своим открытием с окружающими. Энн Фадж рассматривает лидерство как служение другим, а не обслуживание собственных интересов. «Какую пользу обществу могут принести мои способности?» — спрашивает она себя.
«Кто угодно может построить нехитрый бизнес на пару лет, заработать вагон денег и жить себе припеваючи. Это не лидерство, это так, игра. Быть лидером — значит оставить после себя что-то важное, будь то отношение к людям или умение решать задачи».
Даже если вы осознали свое предназначение, само по себе это ничего не значит — нужно идти дальше и решать реальные задачи, объединяя людей общей целью.
Основатель христианской общины Sojourners («Странники») Джим Уоллис незадолго до нашей с ним беседы вернулся из города Фергюсон в штате Миссури, где встречался и с молодежью, которая протестовала против полицейского расизма и произвола, и с религиозными деятелями, поддерживающими этот протест, а также общался с государственными чиновниками: было важно попытаться объединить людей. Уоллис, один из ведущих религиозных деятелей Америки, принимает социальную несправедливость близко к сердцу. Он говорит, что его новая книга будет посвящена расовым проблемам. От предназначения, считает Уоллис, мало толку, если оно не воплощается в конкретные дела:
«Мое предназначение я вижу в том, чтобы нести свет веры повсюду — там, где мы трудимся, где живем, по всей стране и всему миру. Человек, для которого вера не стала движущей силой, живет без опоры. Через Иисуса Бог приходит к людям, к обычной уличной толпе. Это означает, что религия должна пройти испытание улицей. Можно долго рассуждать о религии, но, если она не меняет жизнь простых людей, ее влияние будет невелико. На своих семинарах в Джорджтауне я всегда спрашиваю студентов, как они несут свою веру людям».
Уоллис рос в белом районе Детройта. В подростковом возрасте неравенство, которое он видел в соседних черных районах, заставило его сделать вывод, что с его городом и страной что-то не так: «И я вышел за ответом к людям».
«Работая уборщиком в кинотеатре, я подружился с молодыми черными ребятами, и это все изменило. Как-то я пришел в нашу церковь, и староста общины обратился ко мне: “Джим, пойми — христианству нет дела до расизма. Расизм — политический вопрос, а вера — это личное”. В тот же вечер я оставил церковь. Расовый вопрос полностью меня захватил. Я понимал, что с обществом не все в порядке, но все предпочитали об этом помалкивать. И я сказал себе: “Если христианской вере нет дела до расизма, значит, мне не нужна такая вера”».
Во время учебы в Университете штата Мичиган Уоллис активно участвовал в акциях протеста против войны и нарушений гражданских прав. За ненасильственное гражданское неповиновение его арестовывали больше двадцати раз. «Я был радикальным студенческим активистом и мог за два часа вывести на улицы 10 000 человек», — рассказывает он. На пике общественной напряженности в связи с вьетнамской войной и расстрелом студенческой демонстрации в Кентском университете Уоллис возглавил студенческую забастовку, в результате которой Университет штата Мичиган был временно закрыт. Спустя сорок четыре года альма-матер Уоллиса присудила ему почетную степень — «за беззаветную преданность делу социальной справедливости».
В студенческие годы Уоллис вернулся к вере, натолкнувшись в Евангелии от Матфея на слова Иисуса: «Когда делали вы что-то для одного из униженных братьев Моих, вы делали это для Меня». Он поясняет:
«Здесь Сын Божий говорит: я буду судить о вашей любви ко мне по вашему отношению к ним. “К ним” — значит, к слабым, беззащитным, неимущим, угнетенным. Это радикальнее Карла Маркса, Хо Ши Мина и Че Гевары вместе взятых. Отношение к самым бедным и беззащитным — вот показатель истинной веры. Вся моя жизнь — попытка постичь общественное значение веры».
Уоллис не прекращал активно участвовать в общественной деятельности и во время обучения на богословском факультете. В начале 1970-х он основал Sojourners — религиозную общину и социальное движение под девизом «Вера — оружие в борьбе за социальную справедливость». Вот уже сорок лет Уоллис, беззаветно преданный делу помощи угнетенным, воплощает этот девиз в жизнь.
Уоллис настаивает: не надо путать карьеру и призвание. «Карьера — человек расписал свои навыки и достоинства в резюме и старательно карабкается наверх, к успеху. Призвание — человек понимает, что ему дано и для чего он живет. Ваше призвание — ваш внутренний компас, то, для чего вы пришли в этот мир. В ином случае вы торчите на постылой работе, пытаетесь заслужить повышение и, может быть, уделяете своему призванию часть свободного времени».
«Призвание — это когда ваши способности откликаются на зов общества. Вместо того, чтобы искать возможность продвинуться по службе, спросите себя, в чем ваше призвание. Если сейчас ваше призвание — всего лишь занятие в свободное от работы время, у вас проблемы. Эту принципиальную разницу между карьерой и призванием должен уяснить для себя каждый лидер. Если вы лидер, то вы лидер и в том, чем вы каждый день занимаетесь на работе, и в ваших отношениях с окружающими. Когда меня спрашивают, как найти свой внутренний компас и призвание, я всегда говорю: “Спросите у самого себя. Следуйте своим сомнениям, они выведут вас на верный путь”».
Уоллис, следуя своему предназначению, оказывался то на улицах Южной Африки, то перед заключенными тюрьмы Синг-Синг, то среди нищих обитателей вашингтонского гетто, то в Овальном кабинете президента Обамы. Он неустанно помогает людям из беднейших слоев общества. Уоллису не занимать мужества, и он бесстрашно противостоит самым могущественным силам, но при этом категорически отказывается лезть в политику. На Всемирном экономическом форуме он отстаивал идею Нового общественного устава. Этот договор, в частности, провозглашает «преобразующее лидерство на основании ценностей во всех областях человеческой деятельности… Мы должны привлекать людей… которые построят и оставят потомкам более справедливый, честный и прочный мир».
Моя жена Пенни никогда не считала себя прирожденным руководителем, а ее родители не поощряли в ней карьерных устремлений. Напротив, они всегда ее предостерегали, говоря, что руководящая работа — вещь рискованная. Она стала высококвалифицированным организационным психологом, и клиенты ценили ее за умение помочь талантливым людям раскрыть свой потенциал. Тем не менее Пенни всегда уклонялась от руководящих должностей, даже в общественных организациях.
Беда грянула в 1996 году, вскоре после того как Пенни получила докторскую степень по психологии и именно тогда, когда они с партнером открыли новую консультационную фирму. Пенни вспоминает: «Я сделала плановую маммографию, а на следующий день вернулась домой с работы и обнаружила на автоответчике сообщение — “Пенни, похоже, что у вас рак груди. Пожалуйста, запишитесь на прием к хирургу”».
Хотя онколог сказал ей, что все излечимо, Пенни была уверена, что умрет, и вся извелась. Она согласилась на модифицированную радикальную мастэктомию, за которой последовали семь месяцев химиотерапии и пять лет гормональной терапии. Все это время она жила в вечном страхе, что рак вернется. Не желая сидеть сложа руки, она прибегала к самым разным способам лечения. Она полностью поменяла образ жизни, перешла на новую диету, занялась спортом, старалась снимать стресс, пробовала фитотерапию и посещала психоаналитика, чтобы переосмыслить юношеские проблемы. Такое ответственное отношение Пенни к своему здоровью серьезно помогло исцелению и вернуло ей уверенность в своих силах.
Когда Пенни ложилась в больницу, наш сын Джон отменил все планы на весенние каникулы и приехал домой, чтобы быть рядом с матерью. А в конечном счете он решил поступать на медицинский факультет. Сегодня он — подающий большие надежды хирург отделения опухолей головы и шеи в клинике Калифорнийского университета в Сан-Франциско, и его главная забота — неустанно помогать своим пациентам. Его старший брат Джефф тоже посвятил себя медицине. Сейчас он возглавляет одно из крупнейших подразделений компании Alcon — мирового лидера в области офтальмологической продукции.
Восстанавливаясь после операции, Пенни ездила в пустыню Четыре Угла в штате Колорадо для участия в одиннадцатидневном индейском обряде — так называемом «поиске видений», включающем четырехдневный одиночный пост. Вернувшись, она решила всерьез заняться популяризацией интегративной медицины. Ее представление о новых подходах к лечению основано на собственном опыте и сочетает в себе лучшие методы традиционной западной медицины и альтернативные способы, которые лечат организм, а не болезнь.
Как-то раз, когда мы ехали на машине в Колорадо, Пенни решительно заявила: «Надо что-то менять — и в том, как лечат, и в том, как учат лечить». Она сказала, что готова возглавить наш семейный благотворительный фонд, созданный в 1994 году. Вместе с директором фонда, замечательным, неравнодушным человеком, она начала вкладывать половину наших пожертвований в интегративную медицину. По тем временам это была новаторская идея — связать ведущих специалистов по интегративной медицине с благотворителями, готовыми вложиться в эту область. В результате была создана организация Bravewell Collaborative — объединение из двадцати пяти фондов, совместно финансирующих преобразования в медицине.
Хотя все участники объединения видели в Пенни организатора и вдохновителя, сама она по-прежнему отрицала свою ведущую роль — «Я никакой не лидер». Откуда такое противоречие? Просто Пенни как лидер — не «руководитель» в полном смысле слова. Оставаясь в тени, она создает условия для активных лидерских действий своих коллег по объединению. Их вдохновляет подход Пенни, ее увлеченность, равно как и ее нацеленность на сотрудничество. История Пенни — прекрасный пример, как энтузиазм может вдохновить человека стать лидером и помочь найти свое предназначение.
Иногда, упорно строя карьеру, человек обнаруживает, что его работа не соответствует его предназначению как лидера. В этом случае нужно выбирать: или найти способ привести свою работу в соответствие с призванием, или сменить направление деятельности, чтобы найти занятие, которое позволит следовать своему жизненному предназначению. Такой выбор предстояло совершить Стиву Ротшильду.
Ротшильд был восходящей звездой компании General Mills. Он привел в Соединенные Штаты бренд йогуртов Yoplait, что увеличило оборот компании до $1 млрд. Он стал исполнительным вице-президентом, когда ему не было и сорока, и занимался множеством интересных вещей, однако через восемь лет начал испытывать смутное беспокойство. Он чувствовал себя не более чем посредником, ему не хватало того куража, который приходит, когда руководишь своей собственной командой. Кроме того, он был не согласен с общим направлением развития компании, считая, что ей следует активнее продвигать свою продукцию на глобальный рынок.
У Ротшильда лопнуло терпение, когда он готовил доклад совету директоров о стратегии международного бизнеса компании. «Я подводил к тому, что мы должны наращивать свою активность на мировом рынке, поскольку не можем полагаться исключительно на рост внутреннего», — рассказывает он. Когда Ротшильд был в командировке в Испании, ему позвонил взбешенный президент компании и от имени генерального директора потребовал убрать из доклада рекомендацию развивать международный бизнес. «Не могу, я действительно так считаю», — ответил Ротшильд. «Генеральный директор решил поставить меня на место, но почему-то не захотел со мной поговорить», — объясняет он.
Этот случай окончательно убедил Ротшильда в том, что с General Mills ему не по пути, и он понял, что не получает удовольствия от работы. Немного поразмыслив, он принял решение об уходе из компании: «Я застрял на работе, которая перестала мне нравиться. Мне нужно было снова почувствовать себя живым человеком».
«Уход из General Mills — это было настоящее спасение. Благодаря этому я смог заняться собой, у меня появилось время на жену и детей. Я почувствовал себя более полноценным, счастливым и состоявшимся человеком».
Сбросив с себя хомут General Mills, Ротшильд вовсе не собирался с ходу впрягаться в другой воз. Он решил взять паузу, спокойно поразмыслить и разобраться, что для него на самом деле важно и каким полезным делом ему хотелось бы заняться. И в итоге понял, что самое правильное дело — помогать обездоленным снова встать на ноги.
«Если долго заниматься чем-то одним, становится страшновато просто взять и бросить это дело. Как будто тащишь тяжеленный чемодан. Чтобы немного передохнуть, берешься за него одной рукой. А это, оказывается, еще труднее... На самом деле нужно сразу избавляться от такого чемодана».
Он понял, что хочет помогать обездоленным людям становиться финансово независимыми и обзаводиться семьями. На собственные деньги он создал организацию Twin Cities RISE!. Ее цель — помочь безработным освоить рабочие специальности и устроиться на работу с достойным заработком.
«Я создал Twin Cities RISE! по одной простой причине — понял, что хочу решать реальные проблемы. Никого не интересовали беды нищих чернокожих, многие из которых отсидели в тюрьме. Моя задача изменилась — раньше я строил бизнес, а теперь устраиваю человеческие судьбы».
Лидеры существуют не в безвоздушном пространстве. Их задача — объединять людей в стремлении к общей цели. А определить вместе с людьми, что будет общей целью, — это и есть самое сложное в работе лидера. Подлинные лидеры, такие как Кен Фрейзер, с таким воодушевлением служат своему призванию, что окружающие, глядя на них, просто не могут сидеть сложа руки.
Скептики скажут — легко почувствовать, что служишь людям, если работаешь в компании, помогающей спасать человеческие жизни. А если в продуктовом магазине? Глава Kroger Дэйв совершенно уверен, что любой организации нужна общая цель. Да, компания Kroger никого не спасает, но ее сотрудники все равно чувствуют, что причастны к важному и полезному делу. Диллон донес до людей простую мысль, с которой согласились все: работа в продуктовом магазине — достойное и уважаемое занятие, служащее интересам общества. «Каждому человеку нужен смысл жизни. Задача лидера в том, чтобы помочь людям обрести этот смысл», — говорит он.
«У нас всегда есть возможность сделать жизнь наших покупателей чуточку лучше — скажем, поднять им настроение своим дружелюбным отношением. Немного человеческого тепла — и день становится не таким уж скверным. А если я отношусь к людям по-доброму, то и моя самооценка выше. В конце пути можно будет оглянуться назад и сказать себе: “И все-таки жизнь прожита не зря, кое-что важное я сделал”».
Председатель совета директоров и генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи совершенно точно знает, что такое хорошая компания. Она приводит четыре составляющие: 1) акционерная прибыль; 2) польза людям и обществу; 3) минимизация воздействия на окружающую среду; 4) бережное отношение к сотрудникам. Эти четыре грани отражают ценности всех заинтересованных сторон. «У каждой компании есть душа — это все люди, которые в ней работают», — говорит она.
«Сотрудники вовсе не хотят оставлять свое “я” на входе. Они хотят работать в компании, руководству которой важно самовыражение сотрудников в труде и небезразличен окружающий мир. У каждого достойного руководителя компании должен быть свой внутренний компас».
Нуйи родилась в индийском городе Ченнаи и получила образование в Мадрасском христианском колледже и Индийском институте менеджмента в Калькутте. В 1976 году она переехала в Америку, где получила степень МВА в Йельской школе менеджмента. Поработав стратегом в нескольких ведущих компаниях, в 1994 году она пришла в PepsiCo.
Нуйи назначили генеральным директором компании в 2006 году. Уже тогда она предвидела рост интереса к более здоровой еде и напиткам. Поэтому в рамках своей стратегии она расширяла ассортимент PepsiCo — сладкие напитки и продукты с высоким содержанием жиров стали уступать место продукции Quaker Oats, Gatorade, Tropicana и многим другим новым брендам здорового питания.
Она назвала эту стратегию «Ответственно к цели», имея в виду необходимость как добиваться непосредственных экономических результатов, так и продвигаться к осуществлению долгосрочных замыслов. Нуйи упорно и решительно воплощала свою стратегию, в том числе путем крупных поглощений на развивающихся рынках. Каждое совещание с участием Нуйи и каждое ее публичное выступление помогали сплачивать 275 000 сотрудников PepsiCo вокруг общей цели.
В это же время главным соперником PepsiCo руководил Мухтар Кент, бизнесмен турецкого происхождения. Он сосредоточился на развитии традиционных для Coca-Cola брендов безалкогольных напитков и к 2009 году обеспечил компании абсолютное лидерство на этом рынке, сильно потеснив PepsiCo. Нуйи начали обвинять в том, что она уделяет недостаточное внимание сильным сторонам вверенной ей компании. Но она не отступила. Форсировав маркетинг безалкогольных напитков, она уверенно продолжала проводить в жизнь свою стратегию 2006 года и поменяла топ-менеджмент компании. Результаты периода 2011–2014 годов подтвердили ее правоту. PepsiCo вернула утраченную долю рынка и нарастила как объемы продаж, так и ассортимент. В этот же период биржевые котировки акций PepsiCo росли вдвое быстрее, чем у Coca-Cola.
Уже после того, как успех переориентации PepsiCo стал совершенно очевиден, инвестор-активист Нельсон Пельтц купил 0,7% акций компании и предложил Нуйи отказаться от ее стратегии. Взамен он предложил ей купить отделившуюся от Kraft компанию Mondelez, интегрировать ее в пищевое направление PepsiCo и выделить производство напитков в отдельную компанию. Нуйи встретила его во всеоружии. Собственный анализ PepsiCo показывал, что совместное производство снеков и напитков приносит не меньше $1 млрд дополнительной прибыли ежегодно. Нуйи держала оборону и целенаправленно воплощала свою стратегию. К началу 2015 года Пельтц согласился прекратить свою «подрывную деятельность» в обмен на введение в совет директоров PepsiCo бывшего главы компании Heinz.
Пример Нуйи показывает, как важно упорно решать четко сформулированную задачу, сплотившись вокруг заявленной цели. Это очень важно для успешной реализации стратегии. Разумеется, иногда бывают и неудачи, как это случилось с PepsiCo в 2009 году, а иногда стратегию ставят под сомнение оппоненты, предлагая свои решения, как в случае с Пельтцем. Так проверяется твердость лидера — насколько он уверен в своем предназначении и в целях возглавляемой им организации.
Ваше предназначение как лидера состоит в том, чтобы, пользуясь своим внутренним компасом, менять мир к лучшему. Если вы основали компанию, ее миссия должна соответствовать курсу вашего внутреннего компаса. А если вы пришли работать в чужую организацию, нужно убедиться, что, следуя ее миссии, вы не собьетесь с пути. В противном случае работа не принесет вам ни малейшей радости.
Возвращаясь к истории Кена Фрейзера, можно заметить, что курс его внутреннего компаса на служение людям совпал с миссией Merck «Лекарства для людей». Точно так же и меня, когда я пришел в Medtronic, сразу же зацепил девиз «Возвращать здоровье». Мы оба пришли в компании с уже сформулированной миссией — хорошей, доброй и правильной.
Но такие точные попадания бывают не у всех. Это чувствовала Индра Нуйи, работая в PepsiCo, и, став главой компании, приняла непростое решение о смене миссии и стратегии компании, поскольку видела свое предназначение лидера в пропаганде перехода на более здоровые продукты и напитки. Миссия Honeywell была мне чужда, и я пытался, пользуясь своим положением топ-менеджера, подтолкнуть компанию к переменам. Когда я понял, что Honeywell изменила меня самого больше, чем я ее, я решил уйти в Medtronic.
А порой характер работы и миссия компании оказываются несовместимы с внутренним компасом лидера. Так, Сет Мултон покинул железнодорожную компанию с бестолковым руководством и никуда не годной культурой. Стив Ротшильд ушел из General Mills, поскольку был не согласен с миссией компании.
Конечно, обстановка вокруг нас с течением жизни постоянно меняется, но наше предназначение подобно путеводной нити — как в стихотворении Уильяма Стаффорда из эпиграфа к этой главе. Неизменен и источник смысла в виде внутреннего компаса — на всем нашем извилистом жизненном пути, богатом на новые возможности. Придерживаясь курса, указанного внутренним компасом, вы будете идти вперед неуклонно и целеустремленно.
Упражнение: мое предназначение как лидера
В этом упражнении в центре внимания будет ваше предназначение как лидера и его истоки в жизненном опыте, устремлениях и способностях.
Войти с помощью соц. сетей: