От «я» к «мы»
Земную жизнь пройдя до половины,
Я очутился в сумрачном лесу,
Утратив правый путь во тьме долины.
Внимательно рассмотрев основные аспекты становления лидера, мы можем приступить к изучению его величайшей задачи — перехода от «я» к «мы». В начале пути человека оценивают в первую очередь по его личным заслугам. Поэтому молодые лидеры не всегда понимают, что лидерство — это не харизма и способность вести за собой, а служение другим людям ради раскрытия их лучших качеств. Лидеры, ставящие во главу угла местоимение «мы», воспринимают лидерство как служение.
Я впервые познакомился с концепцией лидерства-служения в 1965 году, когда пригласил Роберта Гринлифа выступить на семинаре «Бизнес и христианская этика» со своими свежими мыслями на этот счет. Впоследствии Гринлиф изложил свои взгляды на роль лидера в своем эссе 1970 года «Служение лидера»:
«Лидерство-служение — это в первую очередь служение. Такой лидер стремится в первую очередь служить людям, а уж потом вести их за собой. Между лидерством как служением и лидерством ради лидерства — пропасть: во втором случае лидер хочет всего лишь утолить жажду власти или денег. А лидер, идущий путем служения, думает главным образом о благополучии людей и общества в целом. Такой лидер охотно делится полномочиями, ставит на первое место интересы других людей, помогает им развиваться и идти к цели».
Восходящая звезда корпорации GE, выпускник военной академии Вест-Пойнт Джейми Айрик предлагает удобное определение для такого подхода к лидерству: «Следует четко понимать: лидерство для людей, а не для лидера».
«Чтобы попасть в Вест-Пойнт или General Electric, надо быть в числе лучших. “Лучших” в том смысле, что ты можешь сделать сам — отлично сдать экзамен или блестяще анализировать и консультировать. Когда ты становишься руководителем, твоя задача — поддерживать других людей, помогать им развиваться, изменять вместе с ними мир. Если ты хочешь быть лидером, надо переключиться и понять, что это значит служить своему коллективу. Вроде бы элементарная мысль, но не до всех доходит сразу. Чем скорее человек это осознает, тем скорее он станет лидером».
Нельсон Мандела: примирение, а не возмездие
Один из самых ярких переходов от «я» к «мы» совершил Нельсон Мандела. Он пережил многое — непосильный труд, издевательства расистов, тяжелую болезнь и двадцать семь лет тюремного заключения за политическое преступление, которого не совершал. Он спас Южную Африку от угрозы гражданской войны, и лидеры всего мира считают его образцом для подражания.
11 февраля 1990 года Мандела вышел из тюрьмы на острове Роббен и вновь обрел свободу, которой его лишили в 1963 году. Вот как он описывает этот момент:
«Выйдя из тюремных ворот и оказавшись перед толпой встречавших меня людей, я поднял сжатую в кулак правую руку и услышал одобрительный гул. Я был лишен всего этого на протяжении двадцати семи лет. Меня охватила радость, и я почувствовал, как прибавляются силы».
Вечером того же дня Мандела выступал на массовом митинге в Кейптауне. Коротко, но взвешивая каждое свое слово, он обрисовал свое видение будущего Южной Африки:
«Я стою перед вами не как пророк, но как ваш верный слуга, слуга народа. И я стою здесь только благодаря вашим неустанным героическим усилиям. Поэтому вся моя оставшаяся жизнь — в вашем распоряжении».
Эти слова Манделы свидетельствуют о его намерении поставить свои лидерские качества на службу всем без исключения южноафриканцам. Обратите внимание, что ни капли злости или обиды в его словах нет. Мандела хотел демократии для всех, а не только для чернокожих жителей Южной Африки. В своей книге «Долгий путь к свободе» Мандела поясняет: «Люди, я уверен, думали, будто я затаил злобу на белых. Но у меня не было никакой злобы».
«Я хотел, чтобы Южная Африка видела: я люблю даже своих недругов, хотя и ненавижу систему, натравившую нас друг на друга. Мы не хотели свободы ценой гибели страны, а изгнание белого населения привело бы к уничтожению нации. Белые — такие же южноафриканцы. Мы должны сделать все возможное, чтобы убедить наших белых сограждан в том, что новая, нерасистская Южная Африка будет прекрасным местом для всех».
Мандела становится лидером
В 1948 году правящая партия африканеров установила в Южной Африке режим апартеида. В то время Мандела был одним из руководителей Молодежной лиги Африканского национального конгресса (АНК) наряду с Уолтером Сисулу, Оливером Тамбо и примкнувшим к ним несколько позднее Табо Мбеки. Со временем Молодежная лига получила контроль над АНК.
В 1950-х Мандела сделался самым настоящим бунтарем, и его неоднократно арестовывали за антиправительственную деятельность. Позже он вступил в Южно-Африканскую коммунистическую партию и создал вооруженную группу для борьбы с режимом апартеида. Мандела регулярно организовывал массовые выступления, перераставшие в уличные беспорядки.
В 1956 году Манделу арестовали по обвинению в госизмене и подготовке к насильственному свержению власти. Судебный процесс длился четыре года и закончился оправданием Манделы. Это не устроило расистское правительство, и в 1962 году Мандела был вновь арестован по политическим мотивам. На последовавшем судебном процессе Мандела выступил с одной из своих самых известных речей. В ней он защищал деятельность АНК и обосновывал необходимость демократии в Южной Африке — за три десятилетия до ее наступления. Мандела закончил свою трехчасовую речь так:
«Я посвятил свою жизнь борьбе — от имени всего африканского населения. Я боролся и против господства “белых”, и против господства “черных”. Я лелеял идеал демократического и свободного общества, в котором все граждане живут в гармонии и имеют равные возможности. Я хотел бы дожить до того дня, когда это будет возможно. Но я готов и умереть за этот идеал».
Все было тщетно. 12 июня 1964 года Нельсона Манделу приговорили к пожизненному тюремному заключению.
За долгие годы тюрьмы Мандела превратился из бунтаря в лидера-преобразователя, который видит свою главную цель в служении своей стране, предотвращении гражданской войны и примирении всех ее народов. Теперь его вело не собственное «я» как лидера чернокожих южноафриканцев, а представление о лидерстве как о служении: объединить всех жителей страны в стремлении к общей цели — созданию государства социальной справедливости и равных возможностей.
В своем служении Мандела был выше дискриминации, несправедливости и розни. У него были все основания ненавидеть тех, кто подверг его несправедливому заточению. Почему же тогда он уважительно отзывался о своих тюремных охранниках и простил судью, который вынес ему приговор? Как он мог вести переговоры с главой правительства, неоднократно отдававшим приказы об избиениях и убийствах его соплеменников? Что заставило его, став президентом, отвергнуть призывы к мщению и предложить примирение своим угнетателям?
Чтобы ответить на эти вопросы, надо поставить себя на место Манделы — или заглянуть в его душу.
Однажды, в 2004 году, я встретился с ним в приватной обстановке. Передо мной был увлеченный своим делом спокойный человек, а вовсе не яростный бунтарь, каким он был в свои тридцать–сорок. Больше всего его занимало, как побороть последствия расового неравенства, и он, излагая свое видение, был чрезвычайно убедителен. Преображение Манделы-лидера вдохновляет нас служить людям и вести их к великим свершениям.
От геройства к лидерству
Начиная трудовую жизнь, многие люди мнят себя героическими личностями, способными изменить мир к лучшему. Что же, можно выйти в путь и под этим знаменем. Поначалу успехи и вправду зависят в основном от индивидуальных усилий — в учебе, спорте, самых первых поручениях на работе. Личные достижения под лупой рассматривают и сравнивают в приемных комиссиях университетов и в отделах кадров.
Получив назначение на первую руководящую должность, мы искренне считаем, что нас выбрали благодаря умению вести других за собой. Многие, продвигаясь по карьерной лестнице, так и продолжают думать, будто лидерство — это умение заставить других идти в нужном направлении и слушаться приказов. Но тех, кто так считает, ждет крах. На жизненном пути могут возникать препятствия или происходить события, полностью переворачивающие мировоззрение. Это может подтолкнуть к переосмыслению жизненных целей и представлений о лидерстве.
Чтобы стать подлинным лидером, необходимо выбросить из головы эту глупую картинку — толпы сторонников неотступно следуют за вождем, который торжественно поднимается к вершинам власти. Лишь отказавшись от этого представления, можно осознать, что подлинное лидерство есть служение другим: лидер сплачивает людей вокруг общих целей и общих ценностей и делегирует тем, кто этого достоин, часть полномочий. Этот переход от «я» к «мы» — важнейший этап становления подлинного лидера. Как раскрыть потенциал организации, не мотивируя подчиненных на раскрытие их собственного потенциала? А если подчиненные просто покорно бредут за лидером, они ограничены его представлениями о целях пути.
Лидеры способны воспитывать новых лидеров лишь в одном случае: если они перестали беспокоиться только о своих делах и осознали, что их цель — помогать людям. И тогда они не так ревниво относятся к успехам способных коллег и подчиненных и более открыты иным точкам зрения, что позволяет им принимать более разумные решения. Преодолев потребность контролировать все и вся, они замечают, что и другим стало интереснее с ними работать. А когда они понимают, что возможности коллективного лидерства на пути к общей цели поистине безграничны, это становится для них настоящим открытием.
Трудности перехода
Переход от «я» к «мы» дается непросто. Для этого требуется не только переосмыслить для себя суть лидерства, но и поменять собственное поведение, поставив во главу угла не себя, а других. Давайте рассмотрим руководителей, совершивших этот трудный переход и ставших блестящими лидерами.
Гейл Макговерн: «Так нечестно»
Глава Американского Красного Креста Гейл Макговерн никогда не забудет, как нелегко пришлось ей на своей первой руководящей должности в телекоммуникационной компании. «За один месяц я превратилась из лучшего программиста в худшего супервайзера компании Pennsylvania Bell», — вспоминает она.
«Я была отвратительной начальницей. Я не умела распределять обязанности. Если у подчиненного возникали трудности, я хваталась за его работу и сама все доделывала. Группа не могла закончить ни одно задание, потому что я вечно все критиковала. Босс обратил внимание, что у нас завал, и придумал гениальное решение: стал поручать мне все новые и новые задачи. Это было нереально. В полпятого все мои сотрудники расходились по домам, а я не вылезала с работы, пытаясь разгрести эту кучу. В конце концов я не выдержала. Пришла к нему в кабинет, топнула ножкой, как пятилетний ребенок, и заявила: “Так нечестно. Я работаю за десятерых”. На что он спокойно ответил: “А ты оглянись. У тебя десять сотрудников. Вот и займи их делом”. Это стало для меня откровением. Я смущенно промямлила, что все поняла».
Дуг Бейкер-младший: потребность души
Посмотреть на себя со стороны — это для руководителей едва ли не сложнее всего. Критику они часто встречают в штыки, ополчаясь то на ее содержание, то на самого критика. Но если лидер воспринимает критику здраво, конструктивная обратная связь может подтолкнуть его к пересмотру методов руководства и переходу от «я» к «мы».
Дуг Бейкер-младший пришел к этому, продвигаясь по карьерной лестнице в компании Ecolab. Проработав три года в отделе маркетинга немецкого филиала компании, Бейкер переехал в Северную Каролину на должность заместителя руководителя компании, недавно вошедшей в группу Ecolab. Бейкер хотел поскорее сплотить коллектив, организовав опрос по методу «360 градусов» и групповые сессии с помощью приглашенного коуча: «Это очень эффективный тренинг лидерских навыков, и я решил, что пойду первым».
Тридцатичетырехлетний Бейкер считал себя восходящей звездой и быстро делал карьеру. «Я стал очень самонадеянным, меня не интересовало ничье мнение, — признается он. Из результатов опроса коллег он узнал о себе и это, и много других интересных вещей. — Я не ожидал такой огромной порции критики в свой адрес».
«В рамках программы я участвовал в пятидневной выездной сессии. Я поделился полученными оценками с другими участниками — совершенно незнакомыми мне людьми из других компаний. Поскольку на занятиях я старался вести себя очень отзывчиво, то рассчитывал, что мне скажут: “И с чего это твои люди называют тебя эгоистом?” Увы, от новой группы я получил столь же критическую оценку.
Казалось, будто кто-то поставил передо мной зеркало, в котором отражается все самое худшее. Это было ужасно неприятно, но в то же время послужило прекрасным уроком. Я долго беседовал сам с собой, мне хотелось решить для себя, каким лидером теперь буду. О своих выводах я рассказал каждому из своих сотрудников по Ecolab: “Надо поговорить. Мне нужна твоя помощь”».
А между тем подразделение Бейкера переживало не лучшие времена: более крупный конкурент собирался переманить к себе компанию McDonald’s, сделки с которой составляли львиную долю доходов подразделения. Глава корпорации ознакомился с прогнозом — ожидалось существенное недовыполнение финансового плана — и отправился в Северную Каролину разбираться. Он потребовал, чтобы Бейкер пообещал сохранить договоренности с McDonald’s, но тот отказался. Босс злился, но Бейкер не сдавался — он не хотел давать обещание, в выполнении которого не был уверен. Вспоминая об этом противостоянии с могущественным боссом, Бейкер объясняет: «Лучше уж безобразная ругань, чем безобразные результаты».
«Конечно, для меня было бы досадно потерять McDonald’s, но для наших заводских рабочих это стало бы настоящим бедствием. В Северной Каролине предприятия закрывались одно за другим, в штате царила безработица. Нет заказов у предприятия — ты безработный, точка. И вдруг я понял, что должен выручить этих людей: это было как зов сердца. Спасение сделки с McDonald’s потребовало много сил. К счастью, мы удержали этого заказчика. Это было трудно, но в высшей степени поучительно».
Бейкер очень вовремя получил порцию критики. Он уже стоял у черты, за которой начинается безудержное стремление к личному успеху: еще чуть-чуть, и он увяз бы в самодовольстве. Но своевременная обратная связь открыла ему глаза на истинное положение вещей, и он понял, что его задача — объединять людей вокруг общей цели. А спасение сделки с McDonald’s послужило отправной точкой для его нового пути.
Глава корпорации требовал быстрой прибыли, но и в этих условиях Бейкер пытался строить устойчивый долгоживущий бизнес. Это в конце концов привело его в кресло руководителя — именно он сменил предыдущего главу Ecolab. Достижения Бейкера за десять с лишним лет руководства компанией красноречиво свидетельствуют о его лидерских качествах: курс акций Ecolab вырос втрое на фоне удачно проведенных поглощений в энергетической отрасли. Кроме того, Бейкер стал одним из лидеров местного бизнес-сообщества.
Зак Клейтон: дело не в резюме
Как и многие другие лидеры, нацеленные в первую очередь на достижения, Зак Клейтон с детства привык судить о себе по личным успехам. «Уже в тринадцать лет я представлял себе, как должен выглядеть идеальный студент университета, и изо всех сил старался соответствовать», — рассказывает он. В старших классах его выбрали старостой и сопредседателем Национальной ассоциации ученических советов, он стал лучшим учеником выпуска, а вдобавок написал книгу о влиянии на молодежь событий 11 сентября 2001 года.
Клейтон остановил свой выбор на Университете Северной Каролины в Чапел-Хилл, где стал стипендиатом Морхеда–Кейна. Учась в университете, он написал еще одну книгу о политике и запустил софтверный бизнес. В двадцать два года стал одним из самых молодых студентов Гарвардской школы бизнеса. Он получил стипендию Бейкера и к концу обучения был лучшим на своем курсе.
«Получив диплом, я не без колебаний отклонил предложение McKinsey — мне хотелось развивать собственную компанию в области цифрового маркетинга, Three Ships. Это было в 2009 году, в разгар рецессии, и я сомневался, стоит ли отказываться от такой престижной работы, на которую меня приглашали. Я даже помню, как рассуждал: “В один прекрасный день в нашей компании будет целых двадцать сотрудников, и мы станем зарабатывать несколько миллионов в год. Вот тогда и окажется, что все было не зря”.
И вот этот день наступил. Я уже был готов поставить новую планку, $20 млн в год, но тут до меня дошло — боже, я ведь хожу по кругу, каждый раз обещаю себе, что успокоюсь, когда достигну следующей большой цели. Пять кругов уже было, захожу на шестой».
В то время мы часто разговаривали с Клейтоном, который начинал понимать, что счастье не измеряется перечнем достижений в резюме.
«К 2013 году я понял, что зашел в тупик: чтобы стать счастливым, мне было нужно заявить о себе не только как о владельце Three Ships. Если и дальше просто ставить себе цели и их добиваться, мне всегда будет мало. Мне было мало просто добиваться поставленных целей. Все это время я пытался заглушить в себе идеалиста, который всегда хотел служить людям».
Придя к этой мысли, Клейтон решил совместить идеализм и деловые интересы. Он вовлек в работу весь коллектив Three Ships — надо было сформулировать цели и ценности компании. Одна из заявленных целей — создание условий для наиболее полного раскрытия потенциала сотрудников. В 2015 году был основан корпоративный университет Three Ships, чтобы сотрудники и клиенты могли развивать свои профессиональные навыки и личные качества.
«Каждый день я делаю все возможное, чтобы поскорее стать Мы-лидером. Но стремление к внешнему успеху уходит не сразу — об этом говорят и мои оценки, которые я получаю в опросе по методу “360 градусов”», — признается Клейтон.
«По сравнению с прошлым годом я счастливее, у меня прибавилось сил и мотивации. Коллектив работает более увлеченно, стало больше взаимного доверия. С тех пор как я решил, что главное — помогать людям развиваться, ценность компании в глазах клиентов и сотрудников только выросла, и бизнес идет еще успешнее».
А вам когда-нибудь случалось приписывать все успехи только себе? Есть ли в вашем окружении люди, которые не побоятся сказать правду в глаза? Обратная связь может быть неприятной, но она помогает переключить внимание с собственной персоны на эффективное руководство другими людьми, как это сделали Макговерн, Бейкер и Клейтон. Это требует умения слушать окружающих — и доверять сказанному.
Рост через преодоление трудностей
Жизненные испытания часто заставляют людей задуматься о своей жизни, что ускоряет переход от «я» к «мы». В этом на собственном горьком опыте убедились Стив Джобс и Джон Макки.
Стив Джобс: уроки опалы
Стив Джобс скорбно вопрошал: «Как тебя могут вышибить из компании, которую ты же и основал?» Именно это с ним и случилось, когда он проиграл борьбу за власть главе Apple Джону Скалли. Совет директоров решил, что Джобс, увлеченный собственными проектами, сознательно наносит ущерб остальной деятельности компании. Джобс вспоминал об этом в своей речи перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 году:
«Когда меня уволили из Apple, это был лучший день в моей жизни. Тяжелое бремя успеха сменилось чувством легкости — я снова начинаю с нуля, и неизвестно, что будет дальше. С этим чувством я вступил в один из самых творческих периодов моей жизни.
За пять лет я основал компанию под названием NeXT, еще одну — под названием Pixar, а также влюбился в прекрасную женщину, которая стала моей женой. Pixar выпустила первый в мире компьютерный мультфильм, “Историю игрушек”, и стала самой успешной мультипликационной студией в мире».
Apple купила NeXT, и Джобс вернулся в созданную им компанию. Попав в опалу, Джобс понял, что не следует все делать самому и что его главный дар — умение вдохновлять талантливых людей на великие дела. Наблюдая, как в Pixar трудятся выдающиеся творческие личности — Эд Кэтмалл и Джон Лассетер, — Джобс убедился в необходимости строить сильный коллектив и поумерил собственный пыл: «Ничего бы и не вышло, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но, думаю, пошло пациенту на пользу».
Джобс вернулся в Apple в 1996 году — одиннадцать лет спустя после увольнения, более опытным и зрелым лидером. Он научился собирать отличные команды и ценить заслуги каждого. Один из его непосредственных подчиненных рассказывал мне: «Стива, как и прежде, частенько заносило, но после возвращения он окружил себя помощниками с высоким эмоциональным интеллектом, такими как Тим Кук, Джонатан Айв и Рон Джонсон, которые стали этаким буфером между ним и окружающими».
Каждое утро Джобс смотрелся в зеркало и спрашивал себя: «Если бы это был последний день моей жизни, стал бы я делать то, что у меня запланировано на сегодня?» И если он слишком долго отвечал себе «Нет», это означало одно: пришло время что-то менять. «Вы не вечны, так что не пытайтесь жить чужой жизнью… Наберитесь мужества и отправляйтесь туда, куда вас ведут сердце и чутье», — говорил он.
Стив Джобс следовал собственному совету, наполняя смыслом каждый день своей жизни, безвременно оборванной раком. Он оставил Apple, одну из сильнейших компаний мира, своему преемнику Тиму Куку. А у Кука достаточно самоуважения, чтобы не подражать Джобсу, а идти своим путем.
Джон Макки: умение делиться властью
Сооснователь сети продуктовой розницы Whole Foods Джон Макки в 1978 году бросил университет и занял $45 000 у родственников и знакомых на открытие своего первого магазина продуктов для здорового питания под названием SaferWay. Он жил в квартире над магазином, и его бизнес шел в гору. Вскоре он купил еще один магазин экологически чистых продуктов и переименовал компанию в Whole Foods Market. За этим последовала целая серия слияний и приобретений, и в результате Whole Foods стала представлять собой сеть супермаркетов, торгующих продуктами для здорового питания. Акционерная стоимость компании составляет $17 млрд, но создавший ее Макки не получает ни зарплаты, ни бонусов, а владеет всего лишь 0,2% акций.
Разговаривая с Макки, понимаешь, что перед тобой подлинный лидер: убежденный капиталист, искренне отстаивающий идею здорового питания и отказа от вредных пищевых привычек. Он всем сердцем предан своим покупателям и сотрудникам и открыто говорит о своих целях: «Кто, как не Whole Foods, должен брать на себя пропаганду здорового питания?»
О взглядах Макки я впервые узнал из той самой дискуссии между ним и лауреатом Нобелевской премии по экономике Милтоном Фридманом. Обсуждался вопрос о главной цели корпорации: служение потребителю как миссия или максимизация доходов акционеров? Как сказал Макки, «мы торгуем здоровой едой не ради денег. Мы зарабатываем деньги, чтобы иметь возможность торговать здоровой едой». Меня очень тронула просьба Макки написать предисловие к его книге «Сознательный капитализм». В ней он, в частности, пишет: «Мы должны следовать велению сердца и делать то, что больше всего любим и считаем для себя важным».
На пути к стабильному процветанию Макки пришлось преодолеть множество препятствий. Главные трудности пришлись на период 2008–2009 годов. Все началось с критики, которой подверглась сеть в популярной книге Майкла Поллана «Дилемма всеядного». Затем Федеральная торговая комиссия (ФТК) опротестовала сделку по приобретению сети Wild Oats, обвинив Макки в попытках монополизировать рынок экологически чистых продуктов. В процессе расследования ФТК Комиссия по ценным бумагам и биржам обнаружила, что в течение восьми лет Макки критиковал деятельность Wild Oats на форумах Yahoo! под ником rahobed. Наряду с этим замедлился рост выручки сопоставимых продаж, что было очень нехарактерно для Whole Foods.
Все это — одно к одному — обрушило курс акций компании: к декабрю 2008 года он упал на 88%, с $38,70 до $4,72. В результате 7% акций попали в руки биржевого рейдера Рона Бёркла, который начал кампанию за смену руководства Whole Foods. Это встревожило совет директоров: пришлось задуматься о мерах по спасению компании.
И сам Макки, с его извечными ярлыками «герой-одиночка» и «язык без костей», осознал, что ему пора меняться. В конце концов он согласился с конструктивными предложениями совета директоров и признал, что единоличное руководство себя исчерпало и что нужно больше полагаться на коллективное лидерство. В свою очередь, совет директоров урегулировал претензии ФТК, согласившись уступить 32 торговые точки Wild Oats на общих рынках другим претендентам на покупку. Совет освободил Макки от обязанностей председателя и назначил на эту должность Джона Элстротта. Кроме того, Макки запретили публично выступать от лица компании. Годом позже содиректором Макки стал ветеран Whole Foods Уолтер Робб.
Эти перемены принесли бизнесу немалую пользу. Сеть выросла с 284 до 400 торговых точек, к 2014 году ее выручка почти удвоилась и достигла $15 млрд, а курс акций по сравнению с 2008 годом взлетел почти вдесятеро — до $48 за акцию. Совместное выполнение функций генерального директора тоже оказалось верным решением — Макки и Робб испытывают взаимное уважение и прекрасно дополняют друг друга. Хотя прямота высказываний Макки иногда доставляет ему неприятности, он показал себя не просто увлеченным предпринимателем. В глазах всей команды Whole Foods он теперь блестящий Мы-лидер. Я имел возможность убедиться в этом лично в 2012 году, когда посещал эту компанию с двухдневным визитом.
Мой собственный лидерский опыт: что мне помогло?
Разогнавшись, заехать в тупик — с лидерами на пике карьеры такое случается довольно часто. И часто наша собственная зашоренность мешает нам разобраться, что происходит. Как в «Божественной комедии» — «Земную жизнь пройдя до половины, я очутился в сумрачном лесу, утратив правый путь во тьме долины». Вам это знакомо? Мне — да. Возможно, как и я, вы на половине жизненного пути столкнулись с непростыми испытаниями, не отдавая себе отчета в необходимости перейти от «я» к «мы».
В самый кошмарный этап своей карьеры я вступил именно тогда, когда был к этому совершенно не готов.
В середине 1980-х я работал в компании Honeywell и уверенно продвигался на самый верх. То, что поначалу казалось мне впечатляющим карьерным ростом, в конечном счете заставило меня взглянуть на свои успехи другими глазами и сменить направление деятельности. К 1988 году меня уже неоднократно повышали, поручая мне все более и более сложные направления бизнеса Honeywell. На тот момент в сферу моей ответственности входили три объединения, девять подразделений, 18 000 сотрудников — и к этому прилагался целый воз проблем.
В Honeywell я приобрел репутацию «мастера на все руки» — считалось, будто я могу привести в порядок любой проблемный бизнес. Ну да, я знал, как это сделать, но никогда не пожинал плоды своего труда — меня тут же отправляли ликвидировать следующий потоп.
Когда меня в очередной раз вызвали поработать спасателем, я вскрыл неучтенные убытки прошлых периодов на сумму более $500 млн. Акционеры и совет директоров были в ужасе. Другого выхода не было — следовало сделать проблему достоянием гласности и разобраться с ней. Как я любил говорить: «Не я развел эту грязь. Я лишь помогаю вам прибраться».
В конце концов я начал сомневаться — а на своем ли месте я в Honeywell? Я всегда считал себя руководителем, нацеленным на развитие бизнеса, а не антикризисным менеджером. Я был готов решать текущие проблемы, но мне ужасно хотелось построить устойчивый растущий бизнес.
Чудесным осенним днем я ехал мимо пруда по соседству с нашим домом и, взглянув в зеркало заднего вида, увидел там унылую картину — свое собственное лицо. Нет, я выглядел энергичным и уверенным, но в душе был глубоко несчастен. Мне было скучно заниматься тем, что делает Honeywell, к тому же я понимал, что не слишком вписываюсь в неторопливую, солидную корпоративную культуру компании. Но самое ужасное — теперь меня больше заботил мой внешний вид, чем мои жизненные ценности, хотя я всегда стремился к обратному. Незадолго до того я и вовсе перешел на рубашки с запонками, и это лишний раз говорило о том, что я играю по чужим правилам. Приходилось скрепя сердце признать — Honeywell меняла меня сильнее, чем я ее, и эти изменения совсем не радовали.
Приехав домой, я рассказал Пенни о своих выводах. Она сочувственно покивала: «Билл, я тебе год об этом твердила, но ты никак не хотел ко мне прислушаться». В этот вечер мы долго беседовали — о жизни, работе. Сошлись на том, что мое недовольство работой плохо сказывается на нашем браке, детях и отношениях с друзьями.
Пенни помогла мне осознать, что я, подобно Данте, «очутился в сумрачном лесу». Вместо того чтобы работать ради достойной цели, к которой лежит душа, я зациклился на своей принадлежности к топ-менеджменту огромной корпорации. Я нехотя признал, что позволил честолюбию возобладать над моими ценностями. Я угодил в яму — которую сам же благополучно вырыл. Меня слишком заботили внешние атрибуты успеха, а когда-то присущее мне горячее желание помочь окружающим в полной мере реализовать свои таланты испарилось.
Сидя в яме, с трудом сохраняешь свежесть восприятия, так что можно легко упустить даже тот шанс, который сам идет тебе в руки. Начиная с 1978 года у меня было три возможности перейти на работу в Medtronic. Я отклонил все предложения, и в первую очередь потому, что считал эту компанию недостаточно крупной для себя: ее оборот был втрое меньше оборота бизнеса, входившего в сферу моей ответственности в Honeywell. Но мой собственный отказ не давал мне покоя. Правильно ли я поступил? В конце концов мне стало ясно: меня настолько поглотило стремление руководить огромной корпорацией, что я рискую потерять свое собственное «я». Следовательно, я недооценил Medtronic и, возможно, обманул сам себя.
Наутро, придя на работу, я поговорил со своими подчиненными и попросил их откровенно сказать, что, по их мнению, со мной не так. Ребята ответили: «Ты перестал понимать, зачем работаешь» — и были рады, что я и сам это признаю. Я все время вспоминал о своей подростковой мечте: руководить компанией с важной миссией и правильными ценностями, которая занимается тем, что мне интересно, и приносит людям пользу.
Но мой переход от «я» к «мы» еще не был завершен. Я подумал, что именно переход в Medtronic сможет мне в этом помочь. Я позвонил главе Medtronic Уину Уоллину и сказал, что передумал и готов рассмотреть его предложение. Спустя несколько месяцев, побеседовав с Уоллином, основателем компании Эрлом Баккеном и несколькими членами совета директоров, я стал президентом и исполнительным директором Medtronic.
Наконец-то я нашел место — или, вернее, это оно меня нашло, — где было все, что мне нужно: ценности, энтузиазм и возможность помогать людям, страдающим хроническими заболеваниями. Девиз Medtronic — «Возвращать здоровье» — сразу запал мне в душу, как только я услышал эту формулировку от Баккена. Мне повезло: на половине жизненного пути я нашел компанию, цели которой совпадали с моими собственными устремлениями.
Я проработал в этой кампании тринадцать лет, и это было лучшее время в моей карьере. Я полностью разделял идеи Medtronic и видел в своей деятельности как лидера две главные задачи — служить пациентам и поддерживать то же стремление в 26 000 сотрудников. Возможно, я бы так и не прозрел, если бы на пике карьеры не столкнулся с трудностями. Только выйдя на свою собственную дорогу, я зажил полной жизнью и завершил переход от «я» к «мы».
На пути от «я» к «мы»
Превращение «я» в «мы» требует самоанализа и перестройки всего образа мыслей. Для начала задайте себе установочные вопросы:
- Имеет ли значение моя жизнь? Для кого?
- В чем состоит смысл моей жизни и деятельности как лидера?
- Что я оставлю после себя?
Рискну предположить, что едва ли вы придете к выводу «Хочу богатства, славы и власти». В конце концов, богатство на тот свет не заберешь. Оно не самоценно, а вот сбить вас с курса вашего внутреннего компаса вполне способно. Слава мимолетна. Ее можно добиваться годами, а потом она уйдет водой сквозь пальцы. А власть — ничто так не портит человека, как стремление властвовать над себе подобными.
Мой друг Пеб Джексон как-то рассказал мне об одном своем знакомом — тому было за сорок, и он успел накопить больше сотни миллионов долларов. По его словам, он был не слишком-то счастлив, а внутри ощущал самую настоящую пустоту. Он спросил у Джексона: «И что, это и есть жизнь?» Джексон сочувственно, но честно ответил: «Если вашей целью были только деньги, то да, это и есть жизнь».
Что же в сухом остатке? Только одно: жизнь есть служение чему-то большему, чем собственные интересы, — важному и нужному делу, достойной организации, семье или тем, кто нуждается в помощи. По моему опыту, это лучший способ убедиться, что ты кому-то нужен. Выбрав лидерство-служение, вы начинаете двигаться от «я» к «мы».
Ваш внутренний компас указывает путь к обретению и выполнению своего жизненного предназначения — тот путь, на котором вы явите миру свои уникальные таланты. Спросите себя: «Какой след останется после меня?» Ответив на этот вопрос, вы поймете, в чем ваше жизненное предназначение и как вы можете применять свои лидерские качества.
Упражнение: ваш переход от «я» к «мы»
Закончив чтение главы 9, вновь обдумайте свою жизнь и вспомните, что помогло вам превратиться из героя-одиночки в лидера.
- Считали ли вы себя героем, идущим собственным путем?
- Вы уже совершили переход от «я» к «мы»? Если да, то что послужило толчком к нему?
- Если еще нет — что должно случиться в вашей жизни, чтобы этот переход произошел?
