Когда сэр Колин Маршалл понял, что компания British Airways занимается, прежде всего, постановкой впечатлений, он подумал, что «фактор износа» ее торговой марки «…наступит лет через пять. Теперь я твердо уверен в том, что пять лет — это предельный срок, в течение которого можно не обновлять торговую марку». В действительности режиссеры впечатлений должны постоянно «освежать» предлагаемое впечатление — изменять или добавлять отдельные элементы, которые будут поддерживать его увлекательным, волнующим для покупателей, а значит, стоящим их денег. Если этого не будет, предложение быстро обесценится. Вместо того чтобы снова и снова покупать одно и то же впечатление, люди, скорее всего, отправятся туда, где им предложат что-то новое и поэтому захватывающее.

Вот почему повторяющиеся впечатления в некоторых тематических ресторанах, например, в Rainforest Cafe и Planet Hollywood, приносят столь скудные плоды: гости всегда знают, чего ожидать и от ужина в ресторане, и от покупок в магазинах. Владелец ресторана Т. Скотт Гросс, который написал несколько интересных книг о том, что он называет «возмутительным, в хорошем смысле слова, обслуживанием», делится простым способом удивить посетителей. Он рассказывает о том, как Филип Романо открывал довольно необычный итальянский ресторан под названием Macaroni's (теперь это сеть из нескольких сотен ресторанов называется Romano's Macaroni Grill). При этом проторенный путь, т.е. распространение купонов со скидкой, как делают многие подобные заведения, чтобы привлечь новых клиентов, был не для него. Романо решил раз в месяц каж­дому посетителю предлагать бесплатный ужин. День выбирается случайно (как правило, это понедельник или вторник), и посетители ни о чем не подозревают, пока им вместо счета не принесут письмо от администрации, в котором сообщается, что ей неловко брать плату за ужин, так что он будет бесплатным. В то время как большинство ресторанов могут проявить подобную щедрость только в том случае, если их посетителям была предоставлена еда низкого качества или плохое обслуживание (в надежде хоть как-то компенсировать обманутые ожидания), в ресторане Романо все происходит уже после того, как гости превосходно отужинали, получили безупречное обслуживание и готовы заплатить. Когда же они узнают, что все это оказалось для них еще и бесплатным, они удивляются и чувствуют себя обязанными прийти сюда снова и снова. Гросс полагает, что подобная практика стоит Романо всего лишь 3,3% его ежемесячного бюджета, а приносит она несоизмеримо большие плоды, чем простые скидки в том же объеме. Ведь она превращает и без того отменный ужин в незабываемое впечатление.

Как удивить покупателя

Когда компания использует массовую персонализацию, чтобы минимизировать степень потребительской уступки, она должна знать о потребностях отдельных клиентов и о том, как они влияют на выбор и поведение последних. Это позволяет целенаправленно и систематически двигаться по направлению к предложению еще большего впечатления. Удивление потребителя — вот, пожалуй, самый важный элемент, необходимый производителям товаров и поставщикам услуг для постановки захватывающих впечатлений.

Когда компания хочет удивить своих клиентов, она использует не удовлетворенность и потребительскую уступку, а разницу между тем, что они воспринимают в конечном счете, и тем, что они ожидают получить.

Удовлетворенность клиента — это то, что клиент воспринимает в конечном счете, минус то, что клиент ожидает получить.

Вместо того, чтобы просто соответствовать ожиданиям (и способствовать удовлетворенности) или создавать новые ожидания (и уменьшать степень потребительской уступки), компания сознательно пытается пойти новым и неожиданным для покупателя путем. Она не пытается «превзойти» ожидания, потому что это предполагает движение по заданной траектории; не старается она и найти новые грани или области, в которых она будет конкурентоспособной, — все это предполагает повышение степени удовлетворенности и понижение степени уступки соответственно. В случае с удивлением компания старается предложить нечто неожиданное.

Чтобы действительно удивить клиентов, нужно опираться на прочный фундамент концепций удовлетворенности и уступки. Как показано на рис. А.1, без усилий, направленных на повышение степени удовлетворенности и понижение степени уступки, компании просто нечем будет вызывать удивление покупателей. Модель трех «У» предполагает больше, чем вопросы типа «Как вы оцениваете нашу деятельность?» и даже «Чего вы хотите?». Теперь вопрос звучит так: «Что вы запоминаете?».

Самые запоминающиеся впечатления от полетов не имеют ничего общего с ожиданиями — хорошими или плохими — от обслуживания на борту самолета. В памяти остается лишь прочтение какой-то особенно проникновенной книги, встреча со знаменитостью или увлекательный разговор с соседом.

Преподобный Джим «Игги» Игнатовски. Вам знакомо это имя? В одной из серий старого телевизионного шоу «Такси» этот обычно неприятный, хотя и любящий повеселиться, тип решил стать самым лучшим водителем такси в мире. Он удивлял своих клиентов совершенно невообразимыми способами: предлагал еду и напитки, поражал до глубины души своей находчивостью и остроумием, по ходу движения проводил экскурсии и даже исполнял песни Фрэнка Синатры, используя в качестве микрофона переговорное устройство. Игги мастерски применял принцип удивления клиентов, и для них поездка в его такси значила намного больше, чем сам факт перемещения из пункта А в пункт Б. Поэтому в телевизионном шоу клиенты Игги охотно оставляли щедрые чаевые. Один человек даже попросил провезти его дальше на квартал, только чтобы продлить удовольствие. Примечательно, что он заплатил в конечном итого больше за по сути плохое обслуживание, так как он не попал туда, куда хотел попасть вовремя. Услуга, которую предлагал Игги, т.е. поездка в такси, была не более чем сценой для впечатления, которое он продавал.

Руководители должны задуматься, как использовать имеющиеся аспекты услуги, чтобы поставить незабываемое впечатление.

В реальном мире предприниматели также используют прием удивления, чтобы оживить обыденные услуги и превратить их в запоминающиеся впечатления. Давайте возьмем в качестве примера бизнес, который стоял у истоков современного предпринимательского мира. Чистильщик обуви Аарон Дейвис, работающий в аэропорту города Каламазу, штат Мичиган, творчески подходит к своей работе. Он не только чистит обувь своих клиентов, но и привносит в их впечатления моменты, которые мало, а то и вообще никак не связаны с чисткой обуви. Если он видит торчащую изо шва нитку, он достает зажигалку и аккуратно приводит одежду клиента в порядок. Когда туфли начищены до блеска, Дейвис завязывает шнурки и даже бережно подтягивает носки своему клиенту. Если последний подавлен или расстроен, он обязательно услышит какую-­нибудь ободряющую пословицу или изречение. Если же постоянному клиенту случается пропустить один раз чистку обуви ввиду большой спешки, Дейвис говорит: «Следующая чистка за мой счет!» И постоянные клиенты всегда оставят немного времени на стойку Дейвиса.

К сожалению, крупным предприятиям зачастую не хватает изобретательности малого бизнеса. Однако размер компании не может служить оправданием. Руководители должны задуматься, как можно использовать имеющиеся аспекты услуги и поставить незабываемое впечатление. Почему авиакомпании предлагают первый класс по цене эконом-класса только постоянным клиентам? Вот сидит хорошо одетый паренек, только что закончивший колледж. Он летит в Нью-Йорк на собеседование в юридической фирме. Пройдет немного времени, и уже как ее сотрудник он будет каждую неделю путешествовать в разные уголки страны. Почему бы не удивить его сейчас, предложив ему место в первом классе? Можно время от времени класть в мини-бар в каком-нибудь номере отеля баночку, которая на вид напоминает обыкновенную «Кока-Колу». Каким же будет удивление постояльца, когда он обнаружит в ней, скажем, несколько однодолларовых купюр, а также записку от администрации, уведомляющую, что он может оставить эти деньги себе. Разве не вызовут подобные действия большее доверие, желание обратиться в эту компанию еще раз, а также порекомендовать ее своим знакомым?

Компании должны также переосмыслить свои программы скидок и возврата денег. Автомобильные производители, к примеру, только еще больше обесценивают свою продукцию, когда предлагают различные рекламные акции: «Купите эту модель — и получите тысячу долларов обратно!» Ожидания покупателей в этом случае связаны исключительно со стоимостью автомобиля. Результаты опроса, проведенного компанией Arthur D. Little, свидетельствуют о том, что 90% владельцев машин довольны покупкой, однако с каждым годом покупателей становится все меньше и меньше. Всего лишь 40% клиентов купят следующую машину у того же производителя (не говоря уже о той же модели), который, как они сами утверждают, полностью «устроил» их в прошлый раз. Компании добились бы значительно большего роста продаж, в том числе повторных, если бы неожиданно возвращали какой-то процент от суммы покупки новоиспеченному обладателю машины в качестве благодарности за его выбор. Заранее известные программы по возврату денег стимулируют рост продаж только в данный период, а удивление помогает компании повлиять на выбор клиента в будущем.

Подумайте также о многочисленных программах лояльности, которые проводятся повсюду: в авиакомпаниях и на автостоянках, в банках и кофейнях. Эти программы были разработаны с тем, чтобы повысить доверие покупателей, однако все они имеют один роковой недостаток: они порождают в клиентах ожидание бесплатных товаров и услуг. Бесплатная продукция может в какой-то мере стимулировать рост и частоту продаж (что по сути своей равноценно старому принципу производителей: «То, что мы теряем на каждом клиенте, мы наверстаем с помощью объема»). Однако покупатели принимают участие во всех этих программах, зная, что присоединиться и получить свою долю может кто угодно. На личном уровне они никак не вовлечены, и поэтому со временем они начинают воспринимать все, как должное: в конце концов, они «заработали» бесплатную продукцию. Как и возврат денег, подобные программы только обесценивают предложение компании.

Распространенные программы лояльности обесценивают предложения.

Вместо того чтобы поощрять у своих клиентов ожидание бесплатных товаров и услуг, компании могли бы использовать эти средства для постановки запоминающегося впечатления. Следуя примеру Романо, можно было бы дарить покупателям какую-то часть продукции в случайном порядке. Можно было бы сделать бесплатным каждый 15-й или 20-й проданный товар или же объявить, что каждый 15-й или 20-й клиент получит все бесплатно. Более того, в магазине можно установить систему, которая незаметно для остальных сообщала бы служащему, что именно этот клиент очень ценный и что его неплохо было бы удивить бесплатными товарами.

А как вам такое предложение…

Для того чтобы действительно выделиться на фоне конкурентов, компания должна сосредоточить свои усилия прежде всего на повышении потребительской удовлетворенности, затем — на понижении потребительской уступки и, наконец, — на удивлении клиентов. Эти три шага значительно продвинут компанию вверх по шкале потребительской ценности. Однако есть еще и четвертый элемент. Как только компании удается по-­настоящему удивить покупателя, последний начинает ожидать того, что его удивят. В этом нет ничего плохого при условии, что компания предлагает предвкушение. Предвкушение, основанное на удивлении, означает разницу между тем, что клиент помнит по предыдущему опыту, и тем, чего он еще не знает.

Предвкушение это то, чего клиент еще не знает, минус то, что клиент помнит по предыдущему опыту.

Чтобы понять суть предвкушения, достаточно одного примера. Постоянные клиенты авиакомпании Continental Airlines (те, которые «налетывают» свыше 50 000 миль или 60 сегментов в год) получают посылку с талонами на регистрацию вне очереди, купоны на повышение класса обслуживания, руководство по программе «Часто летающий пассажир» и другие справочные материалы. Эта посылка приходит ежегодно, и, получив ее впервые, клиент будет действительно приятно удивлен. Однако на следующий год компании удастся удивить немногих (тех, кто забыл о прошлогодней посылке). А через три-четыре года постоянные клиенты будут не только ожидать эту посылку, но и считать ее чем-то само собой разумеющимся и особого интереса не представляющим. Теперь представьте себе, что Continental Airlines искусно изменит содержимое этой посылки. Например, она добавит личное письмо от генерального директора (на манер ежегодного послания Уоррена Баффета к акционерам) или дарит подарок, который выбран именно для этого клиента с учетом информации, полученной о нем во время полета (это может быть подписка на журнал Elle, бесплатный ужин в ресторане того города, куда он летает особенно часто, коробка роскошных сигар или бутылка вина). Спустя два-три года можно подарить новый чемодан, потому что у постоянных клиентов авиакомпании дорожные сумки наверняка быстро приходят в негодность. Таким образом, верные клиенты Continental Airlines будут с нетерпением ожидать следующей посылки, а не думать: «Ну вот, еще одна пришла». Это предвкушение, построенное на вопросах: «Как вы оцениваете нашу деятельность?», «Чего вы хотите?» и «Что вы запомните?», проявляется в виде ожидания следующего общения и взаимодействия с Continental Airlines: «Что будет в следующий раз?» — а это верное доказательство того, что клиенты будут пользоваться услугами этой компании и впредь. (Время покажет, стоит ли Continental Airlines после поглощения со стороны United Airlines сосредоточиться исключительно на снижении внутренних эксплуатационных расходов, или обновленная United станет местом, где клиенты по-новому смогут удовлетворять свои уникальные потребности.)

Представленные в соответствующей модели три «У» вместе образуют основу для повышения лояльности покупателей. Когда три «У» действуют согласованно, удовлетворенность, уступка, удивление и предвкушение побуждают клиентов покупать данные товары или услуги не только ради их функционального назначения, но и ради тех впечатлений, которые сопровождают их покупку и использование.

В зарождающейся экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары, и создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги. Пришло время театральной постановки, потому что товаров и услуг уже недостаточно. Клиенты жаждут впечатлений и готовы заплатить за них. Экономика впечатлений открывает новые возможности, и тех, кто воспользуется ими, ждет успех.