Многие компании ставят своих клиентов в условия, в которых последние вынуждены соглашаться на меньшее, чем они хотят (т.е. снижать свои ожидания). Некоторые экономисты одоб­ряют подобную практику, особенно если компании удается уменьшить свои расходы и все-таки не слишком разочаровать покупателей. Однако это еще один верный путь к вынужденному снижению цен, поскольку он означает, что компания заботится об уменьшении собственных затрат в ущерб интересам клиентов. Отношение «клиенты не будут возражать» неизменно приводит к потребительским уступкам, а также может привести к росту затрат, если компания упускает возможность четко определить индивидуальные потребности клиента и отказаться от неэффективных рабочих процессов, связанных с избыточными затратами сил и ресурсов. Еще важнее то, что, приняв подобную установку, вы теряете возможность вводить новшества и создавать стоимость, соответствующую потребностям клиентов и тем самым формировать их ожидания, касающиеся получения впечатлений.

Возьмем, к примеру, спутниковое и кабельное телевидение. Каждый оператор в этой отрасли требует, чтобы его клиенты выбирали один из предложенных пакетов каналов, вынуждая своих клиентов вдобавок к выбранным платить еще и за те каналы, которые им не нужны. Когда компания предлагает услугу просмотра программ или фильмов «по заказу», она всего лишь вуалирует тот факт, что клиент не может определять набор желаемых каналов, не говоря уже о том, чтобы решать, какие номера каналов будут присваиваться каждой телесети (так, чтобы при перелистывании каналов телестанции выстраивались в определенном клиентом порядке). Подобная персонализация является технически возможной, если учесть, что программирование происходит в цифровом формате. В действительности, нет причины, по которой зрители не могли бы составлять отдельные программы (а не только телесети) как модули, выбирая любимые телепрограммы из сетки вещания разных каналов, чтобы создать «свой» телеканал. Это позволит сгруппировать по времени предпочтительные телепрограммы в рамках одного канала и отказаться от необходимости каждый раз пролистывать сотни каналов для поиска любимых программ. (Такие функциональные возможности поставят просмотр телепрограмм в один ряд с прослушиванием списков музыкальных произведений на iPod или других MP3-плеерах.)

Телезрители могут использовать цифровые видеомагнитофоны для персонализации просмотра телепрограмм, но только в записи и, как правило, с пролистыванием рекламы. Если бы операторы кабельного телевидения по собственной инициативе позаботились о способах персонализации просмотра передач в прямом эфире, то зрители смотрели бы больше телерекламы, от чего операторы телесетей только бы выиграли (а кабельные компании могли бы взимать плату с этих сетей за размещение их шоу на «Канале мечты» для отдельных клиентов, а шоу выстраивались бы в кажущемся случайным порядке, определяемом действительными предпочтениями этих зрителей). Аналогично тому, как массовое производство видеомагнитофонов вынудило сети поставлять записывающие устройства своим клиентам, также и компании, подобные Roku, могут повлиять на своих конкурентов и подтолкнуть их к большей персонализации собственных услуг. Дэниел Рот однажды написал в журнале Wired, что в будущем телезрителям не придется «по старинке смотреть телевизор, подключенный к кабельным сетям или спутниковой приставке, по которому буду показывать раздутые пакеты каналов, сформированные руководителями телесетей». Прямо в точку.

В поисках неповторимости

Покупатели не должны больше соглашаться на стандартные товары или услуги, когда компании могут предоставить, используя приемы массовой персонализации, то и только то, чего хочет каждый. Если ваша компания (например, оператор кабельного или спутникового телевидения) все еще этому сопротивляется, то вскоре это, несомненно, сделают конкуренты и навсегда изменят привычную ситуацию в отрасли. Это не значит, что будет просто «раскопать» подлинные желания клиентов под грудой бесконечных анкет типа «Как вы оцениваете нашу деятельность?» Покупателям так долго приходилось идти на уступки, что им уже самим трудно сформулировать свои желания. Даже услышав о концепции «потребительской уступки», многие все еще не в состоянии выразить словами разницу между тем, на что они соглашаются, и тем, чего они на самом деле хотят.

Скептики приводят эту сложность как доказательство того, что на клиентов нельзя полагаться в вопросах новых идей и инноваций. Однако дело не в неспособности покупателей выразить словами свои потребности и желания, а в контексте, в котором компания спрашивает их об этом. Очень часто люди не выходят за рамки поставленных вопросов. А это значит, что их ответы обусловлены не только подлинными желаниями и потребностями, но и тем образом мышления эпохи массового производства, который «сформулировал» вопросы. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, сторонники того, что они называют «выразительным дизайном» (построенным на наблюдении за клиентами в привычной для них обстановке), говорят: «Порой покупатели настолько привыкают к существующему предложению, что им и в голову не приходит попросить чего-то еще, даже если у них есть потребности, которые можно и нужно было бы удовлетворить».

Традиционные методы исследований — фокус-группы, «сценарии будущего», совместный анализ и, разумеется, опросы общественного мнения по-прежнему можно использовать для определения степени потребительской уступки. Просто стряхните пыль с папок, в которых хранятся результаты недавних исследований (вероятно, они были направлены на определение только тех ожиданий, которые разделяет большинство), и посмотрите на них по-новому, под другим углом: поищите уникальные ответы. Именно они будет свидетельствовать о масштабах потребительской уступки, которую вы раньше не заметили или которой не придали должного значения. Даже один покупатель может порой показать вам масштабы уступки там, где остальные молча соглашаются на меньшее (или большее). Именно те покупатели, мнение которых раньше считалось «случайным», помогут вам увидеть всю картину потребительских уступок, тогда как большинство просто не может выразить свои желания словами.

Пересмотрите результаты исследований и поищите уникальные мнения.

Компании должны выработать иной поход к изучению поведения клиентов — «Чего вы хотите на самом деле?» вместо «Как вы оцениваете нашу деятельность?» Возьмем в качестве примера производителя пневматических клапанов Ross Controls из Троя, штат Мичиган. Компания приглашает своих главных клиентов (производителей автомобилей, разгрузочно-­погрузочных устройств и т.д.) к сотрудничеству со штатными инженерами (которых называют интеграторами, потому что им удается успешно объединить три совершенно разных процесса: разработку, производство и маркетинг), чтобы создать именно ту систему клапанов, которая существенно повысит производительность сборочных конвейеров конкретного клиента. При этом интегратор уделяет основное внимание проблемам, с которыми сталкивается клиент при работе производственных линий, и разрабатывает прототип клапанной системы на основе библиотеки модулей. Если первоначальный вариант не удовлетворяет все потребности покупателя, он будет вносить изменения снова и снова, пока созданная система не исключит, насколько это возможно, любые уступки.

Вследствие своей интерактивности интернет позволяет легко понять суть потребительской уступки. Давайте вспомним, как неутомимый Amazon.com собирает информацию о каж­дом из своих клиентов и создает уникальное предложение впечатлений для каждого из них. Он выясняет, как вас зовут, чтобы лично пригласить вас снова посетить сайт. Он запоминает ваш адрес и номер кредитной карты, чтобы вам не надо было снова вносить эту скучную информацию. Он собирает информацию о нескольких кредитных картах, если вы, к примеру, совершаете покупки с личными и служебными целями. Сайт запоминает имена и адреса тех, кому вы когда-либо отправляли подарки с Amazon.com. И всю эту информацию можно отредактировать одним щелчком мыши. На сайте сохраняется информация о каждой сделанной вами покупке, и сервис даже спрашивает, действительно ли вы хотите совершить покупку, стоит вам выбрать тот же товар, что вы уже приобретали ранее. И, конечно, Amazon.com хранит историю покупок, чтобы, используя свой фильтрационный алгоритм, предлагать вам товары, которые могли бы вам понравиться, на основе истории покупок других лояльных клиентов онлайн-магазина. Сервис даже позволяет вам исключать какие-то позиции из списка рекомендаций, если они являются подарками на один раз или если в них есть какой-либо изъян.

Развивающие отношения

Стремительное развитие интерактивных технологий — электронных киосков, всемирной сети, КПК и смартфонов — позволяет компаниям лучше изучить особенные желания, потребности и предпочтения тысяч, а в перспективе — и миллионов, клиентов. Сочетание массовой персонализации с тем, что гуру маркетинга Дон Пепперз и Марта Роджерс называют one-to-one marketing (индивидуальный маркетинг), составляет основу learning relationship (обучающих отношений), которые со временем становятся все ближе, все проницательнее. Чем больше клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам. Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня, покупатель, у которого уже налажены развивающие отношения с данной компанией, ни за что ее не покинет, ведь ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить другую компанию тому, о чем текущая уже знает. Вот почему клиенты Ross Controls так верны ROSS/FLEX. Одно из подразделений компании General Motors, оборот которого составляет 20 млрд долл., ни за что не станет покупать пневматические клапаны у кого-то другого. Джеймс Загуроли младший, главный исполнительный директор Knight Industries, рассказывал, что, когда один из конкурентов Ross Controls пытался переманить его к себе, он удивился: «Зачем мне обращаться к вам? Вы уже отстаете на пять поколений продукции от того, что делаем мы вместе с Ross».

Массовая персонализация и индивидуальный маркетинг создают основу для развивающих отношений.

Массовая персонализация, которая приводит к развивающим отношениям, влияет на кривую обучения, показанную на рис. 5.1. Всем знакома старая кривая обучения, на которой затраты уменьшаются пропорционально объему. Это основа массового производства. Здесь же чем дольше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей становится степень его уступки. Давайте вернемся к Amazon.com. Каждый раз, когда сервис узнает о вас что-то новое, то уменьшает степень уступки, на которую вам придется пойти при покупке в следую­щий раз. При каждой вашей покупке вновь полученная информация используется в работе фильтрационного алгоритма, чтобы сервис мог предложить вам что-нибудь еще.

Теперь представьте, что вы — суперлояльный клиент Amazon.com, а один из его конкурентов, скажем, Walmart, предлагает те же самые возможности, что и Amazon.com. Т.е. Walmart будет способен подбирать для вас товары (благодаря программным модулям, аналогичным тем, что использует Amazon.com для персонализации услуг), запомнить ваш адрес, номера кредитных карт и информацию о тех, кому вы делали подарки, и со временем даже предлагать вам товары так же, как это делает Amazon.com. Захочется ли вам переметнуться в Walmart? Ни в коем случае! У вас уйдут месяцы на то, чтобы научить вашего нового поставщика тому, что Amazon.com уже и так знает. И за это время вы потеряете возможность получить много персонализированных предложений, которыми новый поставщик будет пренебрегать, пока не изучит ваши потребности.

Чем больше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей должна становиться степень уступки.

Таким образом, компания может сохранить своих клиентов навсегда (в прямом смысле этого слова) при двух условиях. Во-первых, она не должна чрезмерно повышать цены или экономить на этапе развивающих отношений; во-вторых, она ни в коем случае не должна пропустить следующую волну новых технологий (Amazon.com, например, разработал свою собственную электронную книгу, Kindle, чтобы не потерять клиентов, если те быстро переориентируются с бумажных книг на электронные.) Преимущества этого подхода в том, что он значительно укрепляет основу компании несколькими путями сразу. Перечислим их:

• Наценки. Поскольку ваше предложение приведено в полное соответствие с потребностями клиента, он ценит его выше, чем любое другое, и в результате готов больше за него платить.
• Меньшие скидки. Каждый раз, когда вы продаете свое предложение со скидкой, вы фактически платите клиентам за то, что они идут на большие уступки. Чем меньше их уступка, тем меньше вы вынуждены снижать цены, чтобы продать продукцию.
• Больший доход на клиента. Вы знаете о своих клиентах больше, чем любой ваш конкурент, и поэтому они обращаются к вам всякий раз, когда ищут на рынке то, что вы предлагаете.
• Большее количество клиентов (при более низких затратах). Вашим клиентам нравится впечатление, и они рассказывают о нем своим друзьям и коллегам, многие из которых тоже захотят обратиться именно к вам. Новые клиенты, в свою очередь, расскажут о вашей компании своим знакомым и т.д.
• Тесная связь с клиентом. Чем больше клиент рассказывает вам о своих потребностях и пожеланиях, тем труднее ему будет получить тот же уровень обслуживания у конкурента.

И, наконец, самое главное. Те компании, которые систематически снижают степень потребительской уступки и устраняют таким образом негативные стимулы отношений с клиентами, усиливают впечатления от использования товаров или получения услуг, а значит, удовлетворяют те потребности покупателей, которые были оставлены незамеченными их конкурентами — массовыми производителями.

Виды уступок

Ценообразование в эпоху массовой персонализации возвращается к забытой в мире массового производства аксиоме: каждый клиент уникален и каждый заслуживает всего, чего он хочет, по приемлемой для него цене. Когда-то покупатели были готовы поступиться своей неповторимостью во имя более низкой цены стандартизированных товаров, однако эти времена прошли. Сейчас компании должны эффективно и систематично сокращать степень потребительской уступки, которая возникает всякий раз, когда клиент сталкивается с унифицированными товарами и услугами, разработанными в расчете на какого-то призрачного «среднего покупателя». Конечно же, ни один «универсальный» товар, ни одна «универсальная» услуга не будут способствовать устранению потребительской уступки, ведь они противоречат самой сути персонализации. Существуют четыре вида уступок, на которые нужно обратить внимание. Каждый из них по-своему влияет на впечатление, которое получает покупатель при взаимодействии с той или иной компанией, и требует особой персонализации.

Все клиенты заслуживают того, чего они хотят, по приемлемой для них цене.

При столкновении с потребительской уступкой компания, следуя принципам массовой персонализации, может изменить или не изменить саму продукцию: функциональное назначение товара или аспект услуги. Точно так же она может изменить, а может и не изменить то, как она презентует продукцию: ее описание, упаковку, рекламные материалы, размещение, сроки и условия, использование или что-то другое вне самого товара или услуги (помните, что модульная структура компании лежит в области продукции, а структура среды — в области представления продукции). Как показано на рис. 5.2, эти стратегические варианты определяют выбор одного из четырех подходов к персонализации: совместного, адаптивного, косметического или прозрачного. Каждый подход годится для устранения какого-либо определенного вида потребительской уступки, что, в свою очередь, ложится в основу определенного типа впечатлений.

Совместная персонализация: впечатление-исследование

Покупатели идут на уступки, когда они поставлены перед выбором «или — или», например, когда им нужно выбрать подходящую длину или ширину, усовершенствования или функциональность, объем информации или ее соответствие своим потребностям. Клиенты не могут решить эту дилемму, если они рассматривают предложение массового производства, и по­этому все чаще обращаются к компаниям, работающим в соответствии с принципами массовой персонализации: Dell, Andersen Windows и Ross Controls. Все эти компании используют так называемую совместную персонализацию, которая предполагает непосредственное взаимодействие с покупателями, определение их потребностей, а затем — предложение им именно того, что им нужно. Совместная персонализация позволяет клиентам самим определить, чего они хотят и как могут это получить, не жертвуя ни одним свойством, ни другим.

Клиентам Dell нет нужды покупать компьютеры в стандартной комплектации с полки в ближайшем сетевом магазине электроники, вместо этого они могут сделать заказ онлайн и выбрать желаемую комплектацию. Клиентам Ross Controls больше не нужно месяцами ждать новой спецификации каж­дой детали. С помощью интегратора ROSS/FLEX они исследуют, как можно улучшить свои технологические линии. А клиенты Andersen могут представить себе внешний вид окон еще до того, как будет положен первый кирпич их будущего дома. Вместе с консультантом компании они перебирают тысячи вариантов, а затем видят конечный результат на экране компьютера. Уйма известных компаний (вспомните спортивную обувь Adidas и Nike, оборудование для уборки пола Tennant, страховые продукты The Harrford, мягкие игрушки от магазина-мастерской Build-A-Bear, учебники и пособия от McGraw-Hill) используют совместную персонализацию для того, чтобы уменьшить степень клиентской уступки, столь распространенной там, где перед покупателями открывается слишком большой выбор и появляется необходимость идти на компромисс. Конечным результатом становится новое впечатление.

Представьте, что вы выбираете себе солнцезащитные очки. Лишь немногие заходят в магазин, охватывают взглядом стройные ряды полок с пустыми оправами и сразу же видят именно то, что им нужно. А вот японской компании Paris Miki, благодаря эффективному использованию совместной персонализации, удается достичь того, что каждый посетитель покидает магазин с очками своей мечты.

Главный офис этой компании находится в Токио, а известна она как один из самых крупных розничных поставщиков оптики в мире. На разработку системы Mikissimes Design System компания Paris Miki потратила пять лет. Этот инструмент моделирования, названный в США Eye Tailor, одновременно избавляет клиентов от необходимости просматривать бесчисленное количество вариантов при выборе пары очков и превращает смоделированное взаимодействие во впечатление-исследование. Сначала консультант магазина фотографирует с помощью цифровой камеры лицо покупателя, а затем Mikissimes Design System анализирует полученный снимок. Программа учитывает ряд характеристик, выбранных клиентом для описания желаемого вида будущих очков (строгий, традиционный, естественный, спортивный, элегантный и т.д.), рекомендует тип линз и форму оправы и выводит на экран фото уже в очках. Но это только начало исследования. Затем покупатель и консультант вместе изменяют форму и размеры оправы и линз (вращают, увеличивают или даже с помощью мыши меняют их форму) в компьютерном варианте до тех пор, пока оба не будут довольны результатом. Подобным образом к выбранным линзам и оправе они «примеряют» мост, шарниры и дужки и в итоге получают именно такие очки, о которых клиент мечтал. Последний шаг — консультант распечатывает фотографию клиента в очках, которые еще только предстоит изготовить. (И еще одно: покупатель получает очки, созданные в лучших традициях массовой персонализации, спустя всего лишь час работы.)

Совместная персонализация предполагает взаимодействие с клиентами для определения их потребностей и последующее производство соответствующих товаров или предоставление соответствующих услуг.

При совместной персонализации компания сначала вносит изменения в представление продукции, а затем, когда клиент поймет, что ему на самом деле нужно, и в саму продукцию. Таким образом, клиент и консультант вместе создают конечный товар или услугу, причем главная роль принадлежит покупателю, а продавец как бы отходит на задний план. Например, магазин-­мастерская Build-A-Bear по сути является розничной фабрикой, ее посещение укрепляет отношения как клиента с магазином, так и клиента с мягкой игрушкой. Рассказывает генеральный директор сети Максин Кларк: «Сначала гости выбирают из нашего ассортимента, примерно из 30 вариантов, именно ту игрушку, которая им нравится, потом они сами набивают ее наполнителем, и когда они довольны полученным результатом, то закрывают глаза и загадывают желание. Затем они совместно с нашими консультантами выбирают наряд и аксессуары. И в конечном итоге они настолько привязываются к своей мягкой игрушке, что становятся друзьями на всю жизнь». В эпоху массового производства казалось, что уступки со стороны покупателей неизбежны, однако это заблуждение развеивается как дым, когда клиент исследует подобным образом свои подлинные потребности. В идеале клиент не только получает именно то, что хочет, но еще и узнает о себе что-то новое, о чем раньше и не подозревал.

Адаптивная персонализация: впечатление-эксперимент

Второй тип потребительской уступки относится к случаям, когда клиентам предлагают огромный выбор и ставят их перед необходимостью сортировки. В этом случае компании должны применить адаптивную персонализацию. Она не предполагает изменений ни в самой продукции, ни в ее презентации конкретному покупателю; скорее, он сам приводит товар или услугу в соответствие со своими потребностями с помощью определенных функций, заключенных в самом экономическом предложении.

Если потребительский спрос приводит к возникновению бесчисленных возможных вариантов и комбинаций, необходимо в той или иной форме использовать адаптивную персонализацию. Например, компания Lutron Electronics Co., Inc. из Куперсберга, штат Пенсильвания, производит устройства для осветительных приборов (выключатели, реостаты для регулирования силы света лампы и т.п.). Эта продукция подразумевает наличие огромного количества возможных комбинаций — искусственное освещение определяется обстановкой в комнате, формой, размерами и размещением окон, а они неодинаковы у разных клиентов. Помимо этого, на выбор режима освещения влияют меняющиеся погодные условия, интенсивность естественного освещения (утром, днем и вечером она разная), количество людей, которые находятся в данную минуту в комнате, равно как и то, как они используют помещение. Таким образом, хотя Lutron и приводит кое-какие детали своей продукции в соответствие с желаниями клиента (например, делает панель выключателя нужного цвета), она активно использует адаптивную персонализацию и позволяет клиентам экспериментировать с освещением дома или на работе. Сначала с помощью системы GRAFIK Eye System служащие компании объединяют в одно целое все осветительные приборы в комнате, а затем клиент выбирает и программирует различные режимы освещения, например, для шумной вечеринки, романтического ужина или тихого вечера за чтением. Вместо того, чтобы устанавливать отдельные выключатели для каждого случая, клиенты находят нужные комбинации и вводят их в программу. Теперь стоит только нажать кнопку, и комната будет освещена должным образом.

Совместная персонализация хороша там, где покупателю нужно из множества элементов или компонентов выбрать желаемые функции или дизайн. Однако, если продукцию можно создать из ряда альтернативных комбинаций, адаптивная персонализация позволяет клиенту сохранить несколько вариантов. При этом процесс экспериментирования с различными вариантами сам по себе становится впечатлением. К примеру, компания Select Comfort из Миннеаполиса, штат Миннесота, производит матрасы с воздушной прослойкой, которые автоматически принимают форму тела того, кто на них ложится. С помощью пульта дистанционного управления потребители могут выбрать нужную жесткость (причем можно установить разные степени жесткости для разных половин одного матраса). Подобным образом бакалейный сетевой магазин со службой доставки Peapod, расположенный в Скоки, штат Иллинойс, и принадлежащая Royal Ahold, Нидерланды, устраняет уступку «сортировки», неизбежную при походе в бакалейный магазин, где ряд за рядом стоят стеллажи с товарами. С помощью специального программного обеспечения клиент составляет один или несколько списков товаров, которые он покупает чаще всего, и ему не нужно каждый раз искать их в каталоге. Если же он хочет найти какой-то новый продукт, он может воспользоваться системой поиска по цене, торговой марке или питательной ценности.

При адаптивной персонализации компания предлагает всем клиентам одну продукцию, разработанную так, чтобы ее можно было изменять по собственному усмотрению.

При адаптивной персонализации каждый клиент сам создает для себя ценность того или иного предложения. Выключатель Lutron, работающий в нескольких режимах, пульт управления Select Comfort, программное обеспечение Peapod — все это позволяет клиентам время от времени экспериментировать с новыми комбинациями и вариантами. Выбрав раз подходящий вариант, они фиксируют его, чтобы не искать его каждый раз, когда захотят воспользоваться товаром или получить доступ к услуге. Говорит Джоэл Спира, председатель Lutron Electronics, который первым додумался поставить в выключатель микропроцессор: «Благодаря адаптивной персонализации мы получаем преимущество перед конкурентами, мы помогаем нашим клиентам легко и с наименьшими уступками наслаждаться выбором подходящих для них режимов». Этот подход к массовой персонализации, разительно отличающийся от совместной персонализации, также создает уникальную ценность для клиента. В процессе смоделированного взаимодействия с продукцией покупатели экспериментируют, а значит, получают впечатление.

Косметическая персонализация: впечатление-лесть

Когда клиент идет на уступку в том, что связано не с функциональностью товара, а с его формой (упаковкой, презентацией или условиями поставки), целесообразно применить косметическую персонализацию. Это подход к так называемой уступке в форме заключается в том, что компания предлагает один и тот же товар или услугу разным клиентам по-разному. В данном случае она не вносит в продукцию никаких изменений (как в первом случае, рассмотренном выше) и не делает возможным самостоятельное экспериментирование клиента (как во втором). Вместо этого стандартное предложение упаковывается по-особенному для каждого клиента. Товар как бы заворачивается в обертку, соответствующую вкусам именно этого покупателя. Это может быть особенная упаковка или рекламные материалы, личная доставка, наклейки или ярлыки с инициалами клиента, либо что-то еще. В результате клиент видит, что товар был персонализирован «специально для него», и это льстит его самолюбию.

Косметическая персонализация предполагает предложение стандартного товара или успуги разным клиентам по-разному.

Хороший пример — Club Gold Program, программа №1 компании Hertz. Каждый персонализированный элемент изменяет презентацию сдаваемых в аренду автомобилей, а не саму продукцию. Однако клиентам приятно чувствовать, что компания их ценит. Подобным образом Zazzle из Редвуд-Сити, штат Калифорния, создала простой, но исключительно полезный веб-сайт для персонализации картинок, наносимых на майки, кружки, коврики для мыши и на все, на что человек захочет поместить текст, логотип, рисунок или любое другое изображение. Клиенты могут запросто выбрать вид продукта, который они бы хотели подвергнуть косметической персонализации, определив размер, цвет и прочие его характеристики, а потом загрузить текст или изображение, которое они желают разместить на выбранном предмете. Встроенный инструмент конструирования позволяет посетителям сайта менять оформление или иным способом видоизменять предмет в соответствии со своими желаниями. Это очень быстрый, простой и персонализированный сервис.

А как же мир отношений В2В? Whirlpool Corporation успешно «обернула» свои традиционные товары, приборы Whirlpool, KitchenAid, Maytag и Roper, в программу доставки, названную Quality Express. Изначально дилеры могли заказать любое количество приборов, однако компания начинала доставку только в том случае, если набирался полный грузовик. Таким образом, дилеры никогда не могли точно сказать покупателям, когда прибудут приборы, — это зависело от того, что и когда заказали остальные. Сейчас компания назначает пять, четыре, три, две или одну поставку в неделю для каждого дилера, в зависимости от ежегодного объема продаж, и эффективно поставляет нужное количество приборов, не больше и не меньше (благодаря сложной системе логистики компания обеспечивает связь в режиме реального времени между каждым грузовиком службы доставки и промышленными заводами, региональными складами и местными дистрибьюторскими центрами). Более того, поскольку Quality Express работает ежедневно, компания может себе позволить осуществить для того или иного дилера внеплановую поставку, чтобы выказать к ним особое отношение. Чтобы персонализировать ее, Quality Express предоставляет попутно и другие услуги, разным клиентам разные. Кроме того, водители по пути обязательно перезванивают дилеру, чтобы удостовериться, что тот готов принять товар.

Многим компаниям косметическая персонализация предоставляет стартовую точку, с которой можно начать предлагать клиентам персонализированную продукцию. Тогда как продукция и ее функции в целом остаются неизменными, компания как бы показывает разным клиентам, что она знает их требования к форме и делает все возможное, чтобы им соответствовать. Она специально выполняет некоторые действия на глазах у покупателя, чтобы тот думал, что это все делается для него и только для него. Ральф Хейк, руководитель и вице-­президент компании Whirlpool Corporation, так говорит о программе Quality Express: «Ценность, которую мы предоставляем нашим дистрибьюторам, бросается в глаза всякий раз, когда они видят наш подъезжающий грузовик, когда они видят ту дополнительную услугу, которую мы создали и предоставили специально для них». Этот подход льстит каждому клиенту, который думает, что ему уделяется особое внимание.

Прозрачная персонализация: впечатление-призрак

Наконец, когда покупатели вынуждены выполнять одно и то же действие или предоставлять одну и ту же информацию по нескольку раз, они идут на уступку под названием повторение. Подобная необходимость только отвлекает потребителей и портит общее впечатление. В этом случае имеет смысл использовать прозрачную персонализацию, которая предполагает предоставление каждому клиенту особенного предложения так, чтобы он об этом не знал. Клиенты видят ценность предложения только при стандартном его представлении.

ChemStation, производитель и распространитель промышленного очистительного оборудования в Дейтоне, штат Огайо, использует прозрачную персонализацию для того, чтобы привести свою продукцию в соответствие с задачами самых разных клиентов: моечных станций, транспортных депо, бумажных фабрик и ресторанов. Однако компания не нагружает покупателя излишними подробностями того, что было добавлено в предложение специально для него. Вместо этого она предоставляет каждому клиенту именно то, что нужно ему, под видом одной и той же продукции ChemStaton Solution. На каждом резервуаре для жидкостей выгравирован один и тот же логотип. Таким образом, покупатели больше думают о том, как чисто и мило стало у них на предприятии, чем об особенных свойствах оборудования, которое помогло добиться чистоты и порядка.

Прозрачная персонализация незаметно удовлетворяет требованиям отдельных клиентов. Вместо того чтобы просить покупателей выделить время и описать свои потребности, компании, занимающиеся прозрачной персонализацией, наблюдают за своими клиентами и со временем достаточно точно угадывают их предпочтения, чтобы прозорливо их удовлетворять. Конечно, компании нужно драгоценное время, чтобы изучать своих покупателей и все точнее и точнее удовлетворять их потребностям. Чтобы использовать прозрачную персонализацию, нужно иметь стандартное предложение (например, резервуар ChemStation), которое можно наполнить различными свойствами или компонентами для различных покупателей. Таким образом, прозрачная персонализация прямо противоположна косметической.

Прозрачная персонализация имеет смысл тогда, когда клиенты не хотят, чтобы их беспокоили подробностями и предложениями совместного выбора нужной продукции, часто оттого, что все самое главное о своих пожеланиях и предпочтениях они уже сказали. Например, не желая надоедать посетителям одними и теми же вопросами каждый раз при поселении в отель Ritz-Carlton («Одноместный или двухместный номер? На каком этаже: повыше или пониже»?), эта сеть выработала менее докучливый способ выяснения потребностей каждого клиента. Служащие внимательно наблюдают за гостями во время их пребывания в отеле и отмечают даже мельчайшие подробности — просьбу о гипоаллергенных подушках, о радио в номере, настроенном на джазовую волну, о «Пепси», а не «Кока-Коле», и т.д. Компания заносит всю полученную информацию в базу данных и использует ее для того, чтобы установить личный контакт с каждым гостем, исключая при этом ненужные вопросы при каждом последующем заселении. Чем чаще человек останавливается в отеле сети Ritz-Carlton, тем больше узнает о нем компания и тем лучше она заботится о его личных потребностях. В результате гость предпочитает Ritz-Carlton всем другим отелям.

Прозрачная персонализация предполагает предоставление каждому клиенту особенного предложения так, чтобы он об этом не знал.

Руководство Ritz-Carlton выбрало прозрачную персонализацию еще и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг удовлетворения личных пожеланий каждого клиента. Как это удается отелю, может быть загадкой для гостя, однако он вполне явственно ощущает, что каждое пребывание в Ritz-Carlton становится для него крайне приятным впечатлением.

Основатель компании ChemStation Джордж Хоуман пришел к этому виду персонализации, когда понял, что все его клиенты хотят заниматься своим бизнесом, а не чистящими средствами: «Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты думали о потребительской ценности, которую мы создаем для них, а не о мыле или о том, как оно к ним попадает. Мы не хотим, чтобы они даже задумывались, как они получают нашу продукцию; важно, чтобы они знали, что она всегда у них есть». Заказ моющих средств — это всегда уступка, всегда потеря времени, а с помощью прозрачной персонализации можно сделать общение покупателя с продавцом более легким и приятным впечатлением.

Как выбрать нужный подход

Какой подход выбрать? На этот вопрос нет простого и однозначного ответа. Как показано в таблице 5.1, каждый вид персонализации направлен на устранение определенного рода уступки и на создание определенного впечатления. Производители и поставщики услуг должны подчеркнуть уникальность своего предложения, определить вероятную уступку своих клиентов и выбрать тот подход, который лучше всего будет ей соответствовать. Возможно, вам понадобится комплексный подход.

Для чего вообще нужна персонализация? Для того чтобы предложить покупателям качественно новые впечатления. Компании Andersen и Paris Miki, использующие совместную персонализацию, создают новые впечатления от проектирования окон и подбора очков. Адаптивная персонализация помогает компаниям Lutron, Select Comfort и Peapod создать новые впечатления от освещения, сна и покупки продуктов. Hertz добивается новых впечатлений от проката автомобиля с помощью косметической персонализации, a Whirlpool использует этот подход для создания новых впечатлений от поставки электронной техники. ChemStation не без помощи прозрачной персонализации вызывает у своих покупателей новое впечатление от чистоты. Ее же использует сеть отелей Ritz-Carlton для того, чтобы создавать незабываемое впечатление от пребывания в гостинице.

Все компании, которые используют массовую персонализацию, создают новую потребительскую ценность в зарождаю­щейся экономике впечатлений. Конкурирующие массовые производители, которые не стремятся снизить уровень потребительской уступки, будут в скором времени вынуждены уценивать свои товары, чтобы выжить. Это прекрасно понимал один из руководителей высшего звена компании Pennzoil Products Company, который больше всего страшился того дня, когда люди скажут: «Одно машинное масло ничем не отличается от любого другого». Такая участь ожидает всякую компанию, которая не прилагает усилий к тому, чтобы сделать свое предложение особенным для каждого покупателя.