Вы можете вспомнить, когда в последний раз вы получили плохое обслуживание — в ресторане, в автомастерской или, может быть, у стойки авиакомпании в аэропорту? Для многих из нас подобные испытания образуют самое стойкое впечатление о компании, и зачастую именно об этих эпизодах мы рассказываем друзьям за коктейлем. Мы забываем о надежном и стабильном обслуживании на протяжении многих лет и помним лишь случайный промах. Компании, качество обслуживания в которых оставляет желать лучшего, идут в какой-то мере путем наименьшего сопротивления; самый простой способ превратить услугу во впечатление — предоставить такое плохое обслуживание, чтобы оно запомнилось надолго.

Для этого достаточно провести каждого клиента через одну и ту же безликую и одинаковую для всех рутину вне зависимости от того, кем является человек и чего он хочет. Клиенты ощущали такое отношение с тех самых пор, когда поставщики услуг приняли те же принципы массового производства, которые вынудили производителей столь сильно снизить цены на свои товары. Положение только ухудшилось, когда волна уценок коснулась сферы услуг. Следуя этой тенденции, поставщики услуг сокращают количество служащих центров обработки заказов и время, затрачиваемое на обслуживание клиентов, стремясь к сокращению расходов. Конечный результат? Служащие тратят меньше времени на клиентов, что, в первую очередь, сказывается на качестве обслуживания. Сосредоточивая внимание на своих издержках за счет пожеланий клиентов, эти компании просто обесценивают себя. Почему покупатели должны платить больше за плохое обслуживание?

Чтобы превратить услугу во впечатление, достаточно предоставить плохое обслуживание.

Однако и обратный принцип тоже справедлив: приведение услуги в соответствие с личными потребностями клиента — это верный путь к созданию положительного впечатления. Конечно же, этим все не исчерпывается; скорее всего, компании должны стремиться к тому, чтобы создать уникальную для каждого потребителя ценность, своего рода портал, через который впечатления достигнут покупателя. Экономическое предложение представляет именно то, чего хочет клиент, когда оно:

• особенное, т.е. воплощенное в жизнь для отдельного клиента в особую минуту;
• исключительное по своим отдельным характеристикам, т.е. разработанное в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов (у некоторых клиентов могут быть одинаковые потребности, и, следовательно, они могут купить одно и то же предложение);
• единственное в своем роде — не больше и не меньше, а именно то, чего хочет клиент.

Когда компания предлагает такую уникальную ценность, она делает самый главный шаг в создании незабываемого впечатления, которое выделяется на фоне привычной рутины в отношениях купли-продажи, навязываемых клиентам массовыми производителями.

Страховая компания Progressive Insurance из Кливленда, к примеру, направляет к месту происшествия персонал в фургоне, оснащенном компьютером и спутниковой связью, с единственной целью — эффективно решить возникшую проблему. В то время как клиенты других страховых компаний могут днями, а то и месяцами ждать рассмотрения своего заявления, клиент Progressive Insurance видит, что его проблемы решаются немедленно. При этом он получает не только чек, но и чашку горячего кофе, а если нужно, и несколько минут отдыха в фургоне, откуда он бесплатно может связаться со своими родственниками или друзьями по телефону и сообщить им о происшествии или вызвать такси. Progressive Insurance приводит свою услугу в соответствие с потребностями конкретного клиента, и поэтому услуга превышает ожидания клиента и предоставляет ему еще и впечатление. Все эти действия позволяют компании действительно снизить затраты.

Автоматический переход

Этот же эффект работает и с товарами: если товар приводится в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу. Возьмем, к примеру, компанию Dell. С тех пор как Майкл Делл основал свою компанию, сидя в своей комнате в студенческом общежитии Техасского университета в Остине в 1984 году, он основное внимание уделяет производству компьютеров под заказ в соответствии с потребностями конкретных покупателей. До недавнего времени его компания не выпускала готовые изделия про запас, а вместо этого собирала персональные компьютеры (и все чаще сервера, коммутаторы, потребительскую электронику и т.д.) только при наличии реального, живого, дышащего клиента, предоставившего точную специ­фикацию. Dell получает заказы от клиентов, когда те используют конфигуратор продукции на сайте компании или звонят на горячую линию или непосредственно торговому представителю (если это крупный корпоративный клиент), чтобы подобрать технику, соответствующую их индивидуальным потребностям.

В динамичной компьютерной индустрии Dell может снижать издержки, конкурируя с компаниями, занимающимися массовым производством фиксированного ассортимента вычислительной техники, благодаря тому, что в компании называют «циклом обращения денежных средств» — это период с момента расчета с поставщиками до получения оплаты от покупателей. Для большинства производителей этот период составляет дни, недели или даже месяцы. (Вспомните все эти разговоры автопроизводителей о моральном устаревании моделей, хотя только срок поставки новых моделей с завода составляет 60 дней.) Если говорить о Dell, то в 2010 фискальном году этот период составил 36 дней. (Раньше он был намного больше, 40–50 дней, до того момента, как в 2007 году Dell начала продавать свою продукцию через розничные сети из-за ситуации на рынке компьютеров.) Это значит, что у компании был отрицательный оборотный капитал, а ее развитие финансировалось за счет средств клиентов, которые вносили предоплату за компьютерную технику, и поставщиков, с которыми расплачивались через длительное время после поставки.

Приведение услуги в соответствие личными потребностями клиента — это верный способ произвести благоприятное впечатление.

Теперь давайте рассмотрим случай Dell в свете различий между производителями товаров и поставщиков услуг. Товары стандартизированы для безликих покупателей, в то время как услуги учитывают потребности отдельного человека (1:0 в пользу Dell). Товары инвентаризуются, а услуги поставляются по требованию (2:0 в пользу Dell). Наконец, товары материальны, а услуги нематериальны; ведь характерной чертой отношения Dell к своим клиентам являются оказание неосязаемых услуг — помощи в точном подборе конфигурации компьютерной техники. Победа Dell со счетом 3:0. Хотя в основе деятельности компании лежит реализация вычислительной техники (персональных компьютеров и другой электроники), ее персонализация и выпуск под заказ предполагает оказание услуг. И как всегда бывает с услугами, они поддаются персонализации, поэтому компания имеет больше возможностей для постановки впечатлений для отдельных клиентов. Именно это Майкл Делл обозначил в качестве приоритета для компании, когда вернулся на пост генерального директора в 2007 году.

Если привести товар в соответствие с потребностями конкретного покупателя, он автоматически превращается в услугу.

В этом случае как товары, так и услуги автоматически поднимаются по шкале экономической ценности, как показано на рис. 4.1. (Однако этот переход не происходит для чистого сырья, которое, будучи равноценным, не может быть приведено в соответствие с потребностями отдельных покупателей.) В результате компании создают предложения, которые больше соответствуют желаниям и потребностям отдельных покупателей, а значит, становятся для них более ценными, что позволяет и просить за них больше. Компании, которые хотят противостоять уценке своих товаров и услуг в эпоху экономики впечатлений, должны, прежде всего, привести их в соответствие с потребностями покупателей.

Чтобы вступить в экономику впечатлений, прежде всего учтите пожелания и потребности покупателей в товарах и услугах.

Возможности массовой персонализации

Массовая персонализация означает эффективное обслуживание клиентов, успешное объединение низких затрат и индивидуального подхода к каждому потребителю, которые жизненно необходимы в современном мире жесткой конкуренции. Конечно же, персонализация для каждого конкретного клиента принесет те же плоды, но обойдется намного дороже. Компании, которые хотят извлечь выгоду как из «массовости», так и из «персонализации», должны, прежде всего, разбить свои товары и услуги на модули. Это стандартные элементы, которое можно легко и оперативно производить, а затем составлять из них различные комбинации, соответствующие нуждам конкретного покупателя так же, как это делает Dell, когда соединяет программное обеспечение и аппаратную часть в одном экономическом предложении.

Чтобы лучше представить себе модульный принцип, вспомните конструктор Lego. Что вы можете построить с его помощью? Разумеется, все, что захотите. Ведь в него входят детали разных размеров, форм и цветов, а также целый набор креплений. Эти два основных элемента — набор модулей и систем связей, которые динамично их объединяют, — определяют модульную структуру, необходимую компании для массовой персонализации. Такая структура показывает все то бесчисленное множество товаров и услуг, которые компания предлагает своим клиентам, а в рамках этого множества — именно то, что она поставит конкретному покупателю в конкретном случае. В случае с Dell модулями являются отдельные электронные компоненты: центральный процессор и микросхемы памяти, дисковые накопители, USB-порты, программное обеспечение и т.д., которые объединяются на основе материнской платы. Комплектация компьютеров может сильно отличаться в зависимости от заказчика.

Для массовой персонализации необходимо выработать модульную структуру товаров и услуг.

Такие компании, как Progressive Insurance, выстраивают свою модульную структуру из определенных процессов, а не из материальных компонентов. Возьмем, к примеру, FedEx. Каж­дая посылка, которую они принимают у клиентов и доставляют получателю, неизбежно является уникальной — ее содержимое должно переместиться из пункта А в пункт Б. ­FedEx выполняет свою задачу за одну ночь с невероятно низкими затратами благодаря модульной структуре своих маршрутов. Фирменный фургон забирает посылку в пункте А и доставляет ее вместе со всеми другими посылками на местный склад временного хранения, на складе эти посылки распределяются по грузовикам, которые доставляют их на большой склад в ­аэропорту, откуда те на самолетах отправляются в один из узловых аэропортов FedEx, например в Нэшвилл, а потом после сортировки и распределения посылка отправляется по модульному маршруту в пункт Б.

Только так FedEx может оказывать свои услуги (не существует альтернативы в виде массовой доставки посылок). Или возьмем CEMEX из мексиканского Монтеррея — одну из крупнейших компаний по производству бетона в мире. Бетон в той или иной мере можно считать сырьем, но CEMEX специализируется на массовой персонализации услуг по доставке готового бетона своим клиентам. Строительные компании зачастую намечают конкретные сроки для заливки бетона, чтобы успеть с погодой и не нарушить график работ, при этом надо учитывать состояние на дорогах, которое может помешать его своевременной доставке (представьте себе Мехико). По­этому для управления доставкой CEMEX разработал операционную систему под названием GINCO (эта аббревиатура переводится с испанского как «интегрированная система управления доставкой бетона») с использованием GPS-модулей, установленных на каждом грузовике. Поскольку грузовики загружены жидкой смесью, компания отслеживает все их перемещения и клиенты имеют возможность заказывать доставку бетона всего за 2 часа. GINCO выбирает грузовики, загруженные подходящей смесью в требуемом объеме, и отправляет (а не просто планирует отправить, как это любят делать компании, занимающиеся массовым производством) грузовик в нужное место в нужное время. CEMEX создает ценность для каждого конкретного потребителя в большей степени благодаря персонализации процесса доставки, нежели своему стандартизированному продукту.

Помимо модульной структуры, массовая персонализация требует наличия структуры среды, которая опять же включает два элемента: инструмент моделирования, который сопоставляет потребности клиента с возможностями компании, и смоделированное взаимодействие, т.е. впечатление, которое позволяет клиенту четко определиться, чего он хочет. Без структуры среды компании часто заваливают клиента таким количеством возможных комбинаций модулей, что те просто теряются и не знают, что выбрать. Инструменты моделирования, такие как система определения размера страхового возмещения Progressive Insurance, конфигуратор продукции на сайте компании Dell и даже программное обеспечение GINCO, облегчают управление сложной средой, что, с одной стороны, позволяет компаниям адаптировать свои предложения к индивидуальным потребностям клиентов, но, с другой стороны, зачастую мешает клиентам точно определять свои потребности.

Компании могут раскрывать все возможные ­комбинации товаров и услуг сразу, постепенно или вообще не раскрывать.

Когда в 1990-х ситуация на рынке окон изменилась и вынудила производителя окон Andersen Corp. из Бейпорта, штат Миннесота, начать работать на заказ, а не на склад, то он разработал мультимедийный инструмент моделирования под названием «Окно знаний», призванный помочь агентам по продажам в работе с клиентами. В компьютерной программе приведено более 50 000 возможных оконных деталей, из которых клиент может создать окно своей мечты и увидеть его (а на заднем плане в это время прокручивается видеозапись красивейших панорам, которые у многих вызывают восхищение).

Однако одного инструмента моделирования недостаточно. В Andersen Corp. обнаружили, что важно еще и обучать агентов по продажам работе с этой программой, а также работе с клиентами с помощью этой программы. За несколько лет объем продаж у тех агентов, которые прошли курс обучения, возрос более чем на 20%, а у тех, кто отказался от программы или от обучения работе с ней, продажи окон Andersen снизились. Изящество подхода Andersen, основанного на специализированном программном обеспечении для агентов по продажам, которое называется Intelligence Quote («Умное предложение», сокращенно IQ), и веб-средства для клиентов, заключается в простоте пользования: люди могут непринужденно перебирать вроде бы бесчисленное количество вариантов. Если бы агенты по продажам показывали их все подряд, то покупатели не смогли бы «переварить» такие впечатления.

Когда количество возможных вариантов сведено к какому-то определенному, не очень большому, числу, компании могут полностью раскрыть перед клиентом возможные комбинации и позволить ему изучить их. «Гигантское меню» необязательно будет неприятным или утомительным. Компании могут даже превратить это общение с клиентом в незабываемое для него впечатление, обогатив процесс просмот­ра каталогов и выбора нужного варианта. К примеру, Land's End прикрепляет к своим каталогам бумажные флажки, чтобы клиенты могли отмечать страницы с заинтересовавшими их предложениями, прежде чем сделать окончательный выбор, а Amazon.com показывает изучающим сайт клиентам «список недавно просмотренных книг».

Второй подход к взаимодействию на основе моделирования заключается в постепенном раскрытии всех возможных вариантов с помощью тематических каталогов, анкет, матриц, инструментов конфигурации (таких как у компании Andersen) и даже легендарных «чистых листов бумаги». Благодаря использованию конфигуратора продукции Dell упрощает для своих клиентов процесс персонализации, помогая им делать выбор из ряда вполне стандартных наборов, обладающих разными характеристиками. После того как клиент выберет набор с характеристиками, приближенными к желаемым, он сможет продолжить подбор других комплектующих, таких как монитор, колонки, операционная система, пакет услуг техподдержки и т.д., выбирая лишь по несколько позиций на каждой странице сайта. Подобные инструменты моделирования позволяют покупателю выбрать именно то, что ему нужно.

Третий подход — намеренное сокрытие инструментов моделирования. Зачем компании это нужно? Затем, что иногда клиенты хотят получить специально для них созданное предложение, однако при этом не желают тратить много времени на просмотр каталогов, процесс принятия решений и т.д. Особенности этого подхода хорошо иллюстрирует система GINCO компании CEMEX. Строительные компании не хотят вникать в тонкости решений по доставке цемента. CEMEX использует свое средство моделирования для доставки необходимых материалов на стройплощадки, не срывая работу клиентов. Progressive Insurance тоже держит при себе специализированное ПО под названием «Прогрессивная автоматическая система обработки заявлений», которую в шутку называют PAC–MAN. Она включает инструмент моделирования для оценки размеров страхового убытка. Звонящие в страховую компанию клиенты зачастую взволнованы, ошеломлены или просто смущены. Сотрудники не беспокоят их ненужными подробностями, и, как правило, неприятная процедура оценки размеров страхового риска превращается в достаточно приятное впечатление. И уж точно ни один клиент не захочет заниматься выяснением того, как FedEx доставляет посылки из пункта А в пункт Б, хотя компания любезно позволяет им отслеживать ход доставки, грузоотправителю просто надо быть уверенным, что посылка будет всякий раз доставлена вовремя.

Массовая персонализация открывает бесчисленные возможности для постановки незабываемых впечатлений. Компании устанавливают недостатки существующих товаров и услуг широкого потребления, определяют индивидуальные характеристики своей клиентской базы, разрабатывают модульную структуру, чтобы эффективно обслуживать каждого клиента по отдельности, и, наконец, создают структуру среды, которая использует персонализацию как способ подняться по шкале потребительской ценности. В результате они выходят за рамки товаров и услуг, правда, при одном условии: если они предлагают то, чего действительно хотят их клиенты.

Можете не сомневаться — покупатели желают получать все больше персонализированных предложений. Вспомните о том, как мы персонализируем наши гаджеты: MP3-плееры, мобильные телефоны, планшеты и компьютеры, настраивая их на свой вкус. Компания Apple особенно преуспела в создании ничем не ограниченных возможностей для персонализации каждого из своих устройств. После того как пользователь сформирует свои персональные списки музыкальных композиций, адресные книги, загрузит приложения, программное обеспечение и т.д., каждое устройство становится единственным в своем роде предметом (и настоящим сокровищем). Особенно это касается подрастающего поколения, для которого гаджеты стали практически второй натурой, и которое никогда не откажется от возможности персонализировать эти устройства. Его представители будут все чаще стремиться получить именно то, чего они хотят, выбирая из массы предложений, компаний и отраслей.

Чего хотят клиенты

Многие компании все еще сопротивляются массовой персонализации своих предложений. Вместо этого они «управляют поставками» — направляют все более разнообразные товары по каналам сбыта и предоставляют покупателям возможность самим о себе позаботиться. На складах производителей хранятся излишки готовой продукции, а поставщики услуг содержат дополнительный персонал на тот случай, если спрос вдруг стремительно начнет расти. Подобная практика — это верная дорога к дополнительным расходам и трудностям.

Даже более того, клиенты вынуждены перебирать многочисленные варианты, чтобы найти то, что им нужно. Конечно, чем шире предлагаемый ассортимент, тем больше шансов у покупателя найти искомое, но за счет больших временных затрат. Это не такой уж маловажный фактор, если принять во внимание, что, например, в обыкновенном супермаркете количество учетных единиц товара составляет более 50 000 штук. Подавляющему большинству покупателей, однако, так и не удается найти именно то, что они хотели, т.е. у них возникает одно плохое впечатление за другим.

Все большее и большее расширение ассортимента в ожидании возможного, но все еще неопределенного, повышения спроса часто свидетельствует об отчаянной попытке сохранить склад мышления эпохи массового производства перед лицом распадающегося на отдельные части рынка. Однако разно­образие и персонализация — это далеко не одно и то же. Разнообразие означает производство и сбыт ассортимента товаров в надежде, что какой-то покупатель наткнется на более или менее нужную ему вещь и купит ее. Персонализация, с другой стороны, означает производство как следствие пожеланий или потребностей отдельного клиента. Таким образом, компании часто предлагают столь подавляюще широкий выбор, что у клиентов опускаются руки и они просто уходят в сторону, боясь пуститься в поиски. По сути, покупателям не нужен выбор; им нужно только то, что они хотят. Массовая персонализация подразумевает эффективное и, насколько это возможно, непринужденное взаимодействие с покупателем, в процессе которого определяются его потребности. Чтобы подняться по шкале потребительской ценности (от товаров к услугам и от услуг к впечатлениям), компании должны взаимодействовать с клиентами, чтобы узнать, что же им на самом деле нужно.

Покупателям не нужен выбор; они хотят ­получить конкретный товар или услугу.

Затем они должны использовать полученную информацию о потребностях покупателей непосредственно в эффективном производстве или заготовках, превращая каналы сбыта в каналы спроса. Помните, что массовая персонализация не подразумевает, что вы станете всем для всех; скорее всего, вы будете делать именно то, чего хочет от вас каждый клиент. И, хотя подобный путь потребует значительных первоначальных капиталовложений на разработку необходимой продукции, процессов, персонала и технологий, массовая персонализация в конечном счете обойдется компании приблизительно во столько же, во сколько обойдется массовое производство (а иногда даже дешевле).

Компании должны устанавливать цену, исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости.

Возьмите, к примеру, Gold Program — клубную программу №1 компании Hertz Corporation. Клиенту сообщают, что стоимость программы составляет 60 долл. в год, причем этот взнос потом зачастую возвращают. И еще ему не нужно стоять в очереди — достаточно сказать только свое имя водителю автобуса и его отвезут прямиком в крытое помещение Gold. Светящееся имя клиента на табло укажет путь к его автомобилю. Когда клиент окажется у своей машины, то увидит собственное имя на расположенном над ней табло и также найдет его в личном соглашении с компанией, закрепленном на зеркале, а если того потребуют погодные условия (и позволит местное законодательство), то двигатель будет запущен, а в салоне будет работать обогреватель или кондиционер. Не делая ничего до той минуты, когда клиент сядет в автобус, а потом делая то и только то, что он попросил, компания Hertz обнаружила, что программа Gold обходится ей дешевле, нежели стандартное обслуживание. Вот почему она часто возвращает этот 60-долларовый взнос, совершая, по нашему мнению, большую ошибку. Компании должны устанавливать цену исходя из потребительской ценности товаров, услуг или впечатлений, а не из их себестоимости. Кроме того, полученные средства сделали бы Hertz еще более богатой и процветающей прокатной компанией. Конечно же, определить, какая именно персонализация достойна наценки, очень нелегко. Какие свойства предложения должны быть персонализированы? Что нужно оставить общим для всех (автомобиль в нашем примере с компаний Hertz)? В каком именно звене цепочки ценности клиент будет наиболее благодарен за индивидуальный подход? Где можно больше всего поднять цену и повысить, таким образом, свой доход? Какая модульная структура и структура среды будет самой эффективной для создания запоминающихся впечатлений?

Чтобы ответить на эти вопросы, многие компании прибегают к анкетным опросам покупателей, т.е. маркетинговым исследованиям рынка. Подобный метод — это прекрасное средство узнать общие потребности той или иной клиентской базы. Однако он не дает достаточного представления о том, где именно должна данная компания применять массовую персонализацию. В конце концов, показатели «удовлетворения потребностей покупателей» говорят об удовлетворенности рынка в целом, а не отдельных клиентов. Лишь немногие руководители уделяют внимание результатам опроса отдельных покупателей. Они просто смотрят на общее число, которое, предположительно, отражает мнение некоторых сегментов рынка. Анкеты составляются так, чтобы облегчить сведение баз данных, а не получить представление о подлинных потребностях покупателей, и последние знают, что заполнение анкеты не принесет лично им никакой пользы.

Более того, в анкетах редко встречаются вопросы об особенных потребностях или пожеланиях покупателей, которые их заполняют. Вместо этого составители анкет непременно просят оценить деятельность компании или ее персонала по предложенной шкале. Кажется, самый распространенный вопрос — «Что вы думаете о нас?» А мы тем временем заваливаем клиентов ненужными им анкетами, которые мало влияют на то, что им действительно нужно. Анкета одной авиакомпании была названа даже «Помогите нам преобразить нашу компанию». Тут уж они либо переоценили влияние, которое способен оказать на них «обобщенный» клиент, либо недооценили значимость и масштабы преображения своей ­компании.

Единица измерения

Как сказал Дейв Пауэр III из компании J.D. Power & Associates, «когда мы измеряем степень удовлетворенности, мы высчитываем разницу между тем, что клиент ожидает получить, и тем, что он, как ему кажется, получает».

Другими словами, удовлетворенность клиента — это то, что клиент ожидает получить минус то, что клиент, как ему кажется, получает.

Измерение удовлетворенности клиентов, в первую очередь, опирается на ожидания клиентов от компании, а не на то, чего они на самом деле хотят. И несмотря на то что такое измерение действительно важно, его недостаточно для эффективной массовой индивидуализации. Компании должны осознать суть потребительской уступки — разницы между тем, на что клиент готов согласиться, и тем, чего именно он хочет.

Потребительская уступка это то, чего именно хочет клиент минус то, на что клиент готов согласиться.

Когда мы понимаем суть потребительской уступки, мы видим разницу между тем, на что клиент соглашается, и тем, что ему действительно нужно, даже если клиент не знает своих желаний или не может выразить их словами.

Расчет на среднего покупателя — основная причина потребительской уступки.

Точно так же, как компании используют практику всеобщего управления качеством (TQM), чтобы повысить степень удовлетворенности клиентов, они должны использовать массовую персонализацию, чтобы понизить степень потребительской уступки. Программы TQM помогают уменьшить потери, связанные с массовым производством: устранить излишек или недостаток ресурсов и продукции. Если же обращать внимание и на потребительские уступки, то можно сократить потери, происходящие всякий раз, когда компания предлагает товар или услугу, которые не нужны конкретному покупателю. Помимо этого, программы TQM часто приводят к появлению новых характеристик товара или новых граней услуги, что повышает степень удовлетворенности «среднего покупателя». Именно поэтому решение в пользу повышения удовлетворенности часто оборачивается источником дополнительной уступки. Вне зависимости от того, насколько лучшим стало экономическое предложение, оно все еще остается унифицированным для всех клиентов.

Но ведь конкретные покупатели хотят увидеть совершенно разные наборы характеристик. Им постоянно приходится идти на уступки и решать, удовлетворяет ли их потребности данный товар или услуга в приемлемой степени. Найти именно то, что нужно, удается крайне редко. Значит, покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежеланных для него качеств вместе с несколькими желанными, а компания растрачивает ресурсы на производство или поставку. В случае с такими товарами, как, например, бытовая техника, производители постоянно придумывают новые функции в надежде, что они покажутся покупателям не­обычными и поэтому привлекательными. Такая же картина наблюдается в отелях, которые оснащают каждый номер утюгом и гладильной доской, несмотря на то что в 99 случаях из 100 ими никто не пользуется. Или вспомните гору баночек с газировкой и упаковок с соленым печеньем, которая возвышается на тележке стюарда в самолете, как в начале, так и в конце его пути по проходу салона.

Расчет на среднего покупателя — это основная причина потребительской уступки. Каждый продукт массового производства характеризуется рядом свойств, которые предлагаются всем без разбору клиентам и предоставляют им простой выбор: да или нет, покупать или не покупать. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким-то конкретным покупателем (либо ему нe нравится свойство, либо он не согласен больше платить просто за то, что это свойство есть). Когда компания говорит о «разработке продукции для клиента», в большинстве случаев подразумевается «разработка продукции для среднего клиента». На самом же деле его просто не существует. Если постоянно не иметь в виду конкретных покупателей и не опираться на конкретные данные (реально существующих и знакомых компании людей), то все усилия по созданию привлекательного предложения будут напрасными.

Меньшая потребительская уступка превращает обычную услугу в незабываемое событие.

Возьмем, к примеру, авиакомпании. Потребительская уступка имеет место сотни раз во время каждого полета. Из соображений простоты давайте рассмотрим случай с уже упоминавшейся тележкой с напитками. Как только самолет достигает безопасной и удобной высоты полета, в проходе появляется стюард, который толкает перед собой тележку с напитками и спрашивает: «Не хотели бы вы что-нибудь выпить?» Убежденный поклонник «Пепси», разумеется, попросит свой любимый напиток. После этого в большинстве авиакомпаний его спросят: ««Кока-Кола» подойдет?» Отказываясь от своего желания, клиент, как правило, соглашается. Он уступает. Еще два, три, четыре полета с той же авиакомпанией — и тот же вопрос, тот же ответ. Наконец, привыкнув, клиент начинать просить… Что? «Кока-Колу»! Он уже понял, что эта авиакомпания не закупает его любимый напиток, а это значит, что он приучается ожидать альтернативу. Только в таком случае его ожидания могут оправдаться. Разумеется, если авиакомпания предлагает на борту самолета «Пепси» (а таких немного), то идти на уступки приходится уже любителям «Кока-Колы».

Авиакомпания рассматривает такого человека как еще одного удовлетворенного клиента, потому что он всегда получает то, что ожидает получить. Однако внутри такой ложной удовлетворенности лежит нереализованная возможность превратить обычное обслуживание в самолете в незабываемое событие, т.е. сделать так, чтобы клиентам не приходилось идти на уступки. Всякий раз, когда поставщик товаров или услуг взаимодействует с покупателем, обеим сторонам предоставляется возможность чему-то научиться. В результате подобного взаимодействия одна из сторон изменяет свое поведение. К сожалению, очень часто этой стороной оказывается покупатель. Он начинает просить не то, что он хочет на самом деле, или просто уходит.