В конце своей книги, в которой оплакивается вызванная технологическими инновациями потеря рабочих мест в аграрном и производственном секторах, а также в секторе услуг, автор и «профессиональный пессимист» Джереми Рифкин справедливо отмечает, что «близится новый этап мировой истории, когда для производства товаров и услуг будет требоваться все меньше и меньше людей». Рифкин признает существование «четвертого» сектора экономики — сектора знаний, однако не верит, что он «способен обеспечить рабочими местами даже часть тех сотен миллионов людей, которые потеряют работу в течение ближайших десятилетий». Тем не менее, считает он, «надеж­да есть — надежда на появление нового сознания и готовности служить на благо общества».

На самом деле надежда велика, ведь экономика, преодолевая путь своего естественного развития, движется от товаров и услуг к впечатлениям и трансформациям. Как показано на рис. 10.1 (видоизмененный вариант рис. 1.3), количество рабочих мест в сельскохозяйственном и промышленном секторах действительно сократилось за последние 50 лет — в период с 1959 по 2009 год. В секторах впечатлений и трансформаций рост номинального ВВП и количество высокоуровневых экономических предложений значительно превзошли аналогичные показатели для сельскохозяйственного и промышленного секторов, причем рост в секторе трансформаций был даже больше, чем в секторе впечатлений.

На рис. 10.2 показаны видоизмененные статистические данные по индексу потребительских цен, которые мы уже видели на рис. 1.2. Здесь сектор трансформаций представлен медицинскими услугами, поскольку только их удалось четко выделить из статистики по «сектору услуг», составленной федеральным правительством. «Инфляция» здравоохранения, как был ошибочно назван рост этого сектора, не только превосходит сферу услуг, но, как этого можно было ожидать, растет быстрее, чем «инфляция» впечатлений. Однако на самом деле трансформации — это не только здравоохранение. Зарплаты консультантов по вопросам менеджмента очень сильно выросли за прошедшие два десятилетия — сегодня младшие сотрудники лучших консалтинговых компаний получают более 5000 долл. в день (что в пять-восемь раз больше, чем в ­1980-х), когда работают над проектами стоимостью от десяти до ста миллионов. Номинальная общая стоимость обучения в колледжах и университетах, включая плату за обучение, проживание и питание, выросла в пять раз с 1976–1977 годов по 2008–2009 годы, значительно опередив темпы инфляции.

Одним словом, как и режиссеры впечатлений, кураторы трансформаций все больше и больше увеличивают свою долю общего экономического пирога. Только одно сегодня может быть лучше постановки впечатления — курирование трансформаций. Оба вида деятельности представляют собой не только жизнеспособные сектора экономики, но и сами являются двигателями роста, в которых будет создано более чем достаточное количество рабочих мест и экономических результатов, чтобы компенсировать снижение уровня занятости и производства в секторах низшего порядка. Нужно только время, чтобы свыкнуться с этой мыслью. Как точно подметила Вирджиния Пострел, бывший редактор Reason, «нас все больше и больше окружает нематериальная экономика, в которой самые крупные источники богатства и процветания не принадлежат миру физических предметов. Мы еще не привыкли к экономике, в которой красота, развлечение, внимание, обучение, удовольствие и даже духовное насыщение настолько же реальны и экономически ценны, как сталь или полупроводники». В новой экономике источники благосостояния будут не физическими, а интеллектуальными.

Мудрость в работе

Для того чтобы изменять людей (или компании), следует начать использовать слово, которое сейчас редко услышишь в деловых кругах: «мудрость». В словаре Oxford English Dictionary мудрость определяется так:

«Существительное, образованное от прилагательного «муд­рый»: проявление соответствующего качества, особенно в том, что касается поведения, выбора средств и постановки целей; сочетание опыта, знаний и способности рассудительно применять их на практике; здравый смысл, рассудительность, практичность».

Кураторам такая мудрость нужна на всех этапах трансформации. При диагностике мудрость помогает им отличать подлинные устремления от ложных и определять, способен ли данный человек (или компания) достичь поставленной им самим цели.

На этапе постановки впечатления кураторам трансформаций нужна мудрость, чтобы выбрать «правильные средства» для достижения «правильных целей», поставленных во время диагностики. Закрепление результата требует той же мудрости правильного выбора, знаний и опыта, что и в начале пути. Если мудрости нет, людям будет очень трудно достичь своей цели.

При отсутствии мудрости людям очень трудно достичь своей цели.

Взгляните еще раз на определение слова мудрость, приведенное выше, и обратите внимание на объединение понятий «знания» и «опыт». Как показано на рис. 10.3, каждое звено шкалы потребительской ценности соответствует тому, что можно назвать шкалой осознания. В самом низу сырье соответствует слухам, т.е. совокупности неорганизованных наблюдений, которые никак не фильтруются и не интерпретируются. Те, кто добывает сырье, должны приложить много усилий, чтобы найти среди хаоса золотую жилу или месторождение нефти. Когда наблюдения систематизируются, они обретают смысл и становятся данными. Именно совокупность физических и финансовых данных сделала возможной промышленную революцию, т.е. разделение труда, которое используют производители, стандартизированные спецификации, оценку производительности и т.д. Пик революции был вызван появлением компьютеров в том, что раньше было известно как индустрия обработки данных. В конечном итоге данных стало намного больше, чем в силах обработать человек.

Термин обработка данных стал уже анахронизмом, оставшимся в 60–70-х годах XX века, потому что сейчас мы говорим об информационных технологиях. В данном случае терминология четко отражает переход экономики от товаров к услугам, потому что информация — это данные, поставленные или сообщенные кому-то (т.е. услуга). Товары изолированно производятся и инвентаризуются; они являют пример стандартизированных спецификаций. Услуги, с другой стороны, нельзя предоставить изолированно — они требуют общего контекста между продавцом и покупателем, в котором можно совершить желаемые для клиента действия.

Теперь, в эпоху экономики впечатлений, термин информационные технологии тоже кажется устаревшим. Люди говорят о «базах знаний», «менеджменте знаний», «инфраструктуре знаний» и т.д. Знания — это эмпирическая информация, полученная через впечатления и примененная во впечатлениях. Вышеупомянутые термины относятся не к созданию искусственного интеллекта в компьютерных системах, а к передаче людям нужных знаний, имеющих практическое применение в реальной жизни. Разумеется, для постановки впечатлений нужно знать, как люди реагируют на различные стимулы.

И хотя мы еще не знаем такого термина, как технология мудрости, это, несомненно, будет следующим шагом. Мы даже можем назвать первую книгу, в которой речь идет об осознании более высокого порядка, чем знания, — Working Wisdom Джона Далла Коста. В ней автор признает, что мудрость — это и результат впечатлений (зачастую весьма болезненный, как в фитнес-центрах или на приеме у психотерапевта), и необходимое условие трансформаций:

«У каждого человека есть свои слабости и недостатки, и поэтому ведение бизнеса неизбежно сопряжено со страданием. Однако в то время как политические, религиозные и искусствоведческие организации считают страдание необходимой ценой, которую человек платит за переход на другой, качественно новый уровень своего развития, в деловом мире компании все еще смотрят на него сквозь призму детского страха и стараются избежать его во что бы то ни стало.

Каковы причины этой институциональной незрелости? Прибыль компаний часто основана на удовлетворении потребностей, которые устраняют боль, дискомфорт или подавленность. Горе и страдание — 50 лет эти два слова были под запретом в потребительской культуре бесконечного потока продукции (т.е. товаров), которая обещала облегчение, успокоение, самореализацию и немедленный положительный результат. Компании во многом предлагают противоядие против страдания, так что они, вполне естественно, стремятся обесценить то, чего избегают с выгодой для себя».

Доходы этих компаний возрастут многократно, если они мудро направят свою деятельность от товаров и услуг к использованию впечатлений для изменения клиентов, каким бы болезненным ни был такой процесс.

Сделав это, они поднимутся на последнюю ступень двух шкал, показанных на рис. 10.3. И в то время как каждое вышестоящее экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой. Экономисты часто говорят о «линии неосязаемости» между товарами и услугами (а мы можем добавить «линию памятности» перед впечатлениями и «линию продолжительности» перед трансформациями), однако рассматривают само предложение, а не его ценность для клиента. Как мы уже говорили в главе 1, товары и услуги остаются вне человека, а впечатления затрагивают его внутренний мир и значительно повышают ценность такого предложения. Однако, каким бы сильным ни было впечатление, воспоминание о нем со временем стирается из памяти. Трансформации, с другой стороны, ведут человека по пути к реализации одного из его устремлений, а затем помогают закрепить достигнутый результат. Не существует более ощутимой и более значимой ценности, чем достижение поставленной цели.

В то время как экономическое предложение ­становится все более нематериальным, ­ его ценность становится все более ощутимой.

То же самое мы наблюдаем при подъеме по шкале осознания, когда каждая последующая ступень становится все менее доступной (слухи повсеместны в прямом смысле этого слова, а вот мудрость найти достаточно сложно) и все более ценной. Нет ничего более значимого, более прочного и более прибыльного, чем мудрость, с помощью которой компании изменяют своих клиентов. И ничто не достойно более высокой цены.

В своей книге The Knowledge-Value Revolution японский автор Таичи Сакайя показывает, как у людей в любом обществе «вырабатывается привычка беречь то, чего мало или не хватает, и растрачивать то, что имеется в изобилии». Например, в США энергетических ресурсов всегда было более чем достаточно, и поэтому уголь, газ и другое сырье бездумно растрачивались. Обеспеченные люди выстраивали огромные дома на обширных участках земли и всегда оставляли свет включенным, просто чтобы показать свое богатство. В Японии всегда ощущалась нехватка природных ресурсов, и использовали их экономно. В человеческих ресурсах, с другой стороны, никогда не было недостатка, и поэтому богатые люди, которые хотели похвастаться своим состоянием, нанимали огромный штат прислуги, которая ухаживала за их крошечным домом, лужайкой и садом. Во второй половине XX века экономический подъем привел к дефициту квалифицированной рабочей силы в обеих странах. Было налажено массовое производство одноразовых товаров и товаров недлительного пользования, что экономило рабочую силу, однако вызывало огромные траты материалов.

Нет ничего более важного, чем мудрость, которая нужна для изменения клиентов.

В своем понимании тех же социальных и экономических изменений, о которых говорим мы, Сакайя признает, что все больше и больше компаний, как и их служащие, поднимаются по шкале осознания и стремятся к тому, что он по-японски называет chika. Немного неуклюжий перевод этого слова на английский — knowledge-value (knowledge — «знания», value — «ценность») — означает и «цена мудрости», и «ценность, созданная мудростью». Автор приходит к выводу, что в будущем у нас будет относительно много мудрости:

«Таким образом, в формирующемся сейчас новом обществе наибольшее уважение заслужит тот образ жизни, в котором будет проявляться потребление мудрости (в самом широком смысле). Соответственно, самой продаваемой станет продукция, которая раскроет в потребителе «знающего человека». Такая продукция, которая красноречивее чего бы то ни было говорит о доступе ее владельца к самым лучшим знаниям, информации и мудрости, обрабатывает то, что я буду отныне называть knowledge-value. По моему убеждению, мы входим в новый этап развития цивилизации, которым движет ценность, приписываемая знаниям».

Мы, в свою очередь, убеждены в том, что «продукция», которая наиболее полно отражает ценность знаний — экономические предложения, появившиеся в результате усвоенной мудрости, — изменяет клиентов. Само предложение, однако, — это не мудрость; это только средство. Предложение — это изменившийся человек. Клиент — это продукт.

Вы то, за что вы взимаете плату: Заботливость

Далеко не все предприятия, призванные в процессе своей деятельности изменять людей, действительно занимаются трансформационным бизнесом. Слишком многие расценивают свое предложение как простую услугу, и в результате не могут курировать трансформацию и извлекать из нее полноценную экономическую выгоду. Самое главное — лишь немногие взимают плату непосредственно за трансформацию. Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента, т.е. за саму трансформацию, а не за конкретные действия, которые она производит.

Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента.

Если бы фитнес-центры действительно принадлежали к трансформационному бизнесу, они бы взимали плату не только за абонементы или за количество часов, которые клиент провел в тренажерном зале. Вместо этого клиенты платили бы за реализацию своих устремлений к здоровью и хорошей физической форме. Если за определенный промежуток времени эти устремления не были реализованы, клиент фитнес-центру не платил бы или платил бы меньше. Помните пословицу «без труда не вытащишь и рыбку из пруда»? Так вот, если бы спортивные центры действительно предлагали трансформации, они устанавливали бы плату не за труд, а за рыбку, т.е. за результат.

Подумайте, как действовала бы такая компания, если бы она была настоящим куратором трансформаций. Она бы не торопилась продавать клиенту абонемент, не узнав его устремлений и, самое важное, не оценив его физических и умственных способностей. Свойства темперамента могут помешать людям придерживаться режима физических нагрузок и стремиться к поставленной цели. Мы полагаем, что многие фитнес-центры получают прибыль, когда люди платят деньги, однако редко занимаются на тренажерах в достаточной мере. Возможно, вначале подобный подход и выгоден для компании, однако потом, когда срок действия абонементов истекает, найти им замену сложно. В то же время фитнес-центры упускают возможность гораздо большей прибыли: им следовало бы взимать полную плату с тех, кто способен упорно работать и добиться какого-то результата, а не пытаться повлиять на тех, кто изначально не может трудиться так, чтобы достичь поставленной перед ними цели. (Для одних клиентов проводимая и оплачиваемая диагностика должна быть представлена как впечатление, а для других — как трансформация еще до получения членской карточки.)

Сначала сотрудники фитнес-центра устанавливают, что клиент способен как с физической, так и с моральной точки зрения добиться своей цели, и только затем предъявляют ему счет за конкретный результат, включая ряд промежуточных целей. Тогда спортивный комплекс будет получать в два, три или даже в десять раз больше, чем сейчас платят клиенты за простое право пользоваться тренажерами. Кто не заплатил бы больше в обмен на гарантию, что он сбросит 15 кг, нарастит 12 сантиметров мышц грудной клетки, будет жать 115 килограмм лежа или (более субъективно) станет обладателем рельефного пресса или упругих ягодиц? Заключив такой договор, фитнес-центр приложит максимум усилий и разработает идеальную программу впечатлений, чтобы претендент добился своей цели и заплатил полную цену. Личные инструкторы обходятся намного дороже абонемента в спортивный центр именно потому, что они следят за соблюдением предписанного режима физических нагрузок.

Служащим также нужны личные тренеры, подобные тем, которых предлагает компания Priority Management из Ванкувера, Канада. Эта компания меняет поведение людей под девизом A Better Way to Work («Работай эффективно»), повышая их личную и производственную продуктивность по меньшей мере на 20%, помимо других очевидных преимуществ. Компания сначала оценивает текущий уровень производительности, проводит обучающие семинары, а затем каждому служащему предоставляют личного тренера, чтобы помочь ему закрепить достигнутый результат. Секрет успеха в том, что, если человеку не удается достичь своей цели, он ничего не платит. Вот что рассказал нам Роджер Уанген, владелец франчайзинга в Бернсвилле, штат Миннесота: «Наши методы тренировки таковы, что большинство клиентов достигают поставленных целей. Если же я вижу, что кто-то не справляется с теми задачами, которые мы обрисовали вместе с ним, или не следует моим указаниям по изменению приоритетов в управлении, я удваиваю нагрузку, чтобы получить нужный результат». Неудивительно, что более 95% клиентов Priority Management принимают участие в программе снова и снова. Даже если эта компания пока что и не называет своих клиентов претендентами, она действительно занимается трансформационным бизнесом.

Подумайте также о консультировании по вопросам ме­недж­мента. Это еще одна сфера, где плата взимается за предоставленные услуги вместо достигнутых трансформаций клиентов. Если бы консультанты действительно считали себя кураторами трансформаций, они бы, как и фитнес-центры, тратили значительно больше времени на диагностику, определяя стратегические потребности и потенциальные возможности клиента. Они бы перестали составлять аналитические документы (сейчас консалтинговая индустрия движима, в основном, презентациями в PowerPoint) и начали бы ставить запоминающиеся мероприятия. Прежде всего они стремились бы показать клиентам, как будет выглядеть жизнь и работа в мире, где была реализована их стратегическая программа; и только потом они приступали бы к работе над созданием такого мира (не забывая тем временем и о сувенирах для всех впечатлений, которые будут разительно отличаться от сегодняшних). И самое главное: они бы в каждом случае убеждались, что клиент действительно воплотил в жизнь заявленную стратегию, поскольку от этого зависел бы их доход. Подобный подход, подкрепленный надлежащими эмблемами, принесет гораздо большую прибыль, чем простое предоставление услуг.

По сути дела, вы — именно то, за что вы взимаете плату.

Мы уже видим некоторые консалтинговые фирмы, которым клиенты платят пропорционально достигнутым результатам. Например, руководство расположенной в Лондоне компании Celerant Consulting полагает, что работает в секторе трансформаций. На своем сайте в интернете компания заявляет: «Мы верим, что результаты консультирования не должны исчезать вместе с уходом консультанта. Мы работаем, чтобы вызвать долгосрочные позитивные изменения в вашем бизнесе». Поэтому естественно, что компания, чей слоган звучит: «Мы меняем бизнес к лучшему», часто рискует значительной частью своего вознаграждения, увязывая размер оплаты с достижением контрольных показателей. По выражению исполнительного вице-президента компании Гэри Тейлора, «клиентам хочется какой-то определенности. Они очень сильно рискуют, когда нанимают консультанта. Наше поведение показывает, что мы готовы взять на себя ответственность». Компания Starizon Studio из Кистона, штат Колорадо, созданная Гэри Адамсоном, своей задачей видит помощь производителям и поставщикам услуг в приобретении первоклассных навыков постановки впечатлений. Компания рискует 25% своего гонорара, когда предоставляет «гарантию трансформаций». Клиенты могут выплатить эту сумму полностью, какую-то ее часть или ничего не заплатить в зависимости от того, произошли ли, по их мнению, желаемые трансформации.

По сути дела, вы — именно то, за что вы взимаете плату. Давайте выясним это на примере каждого звена шкалы потребительской ценности:

• Если вы взимаете плату за ресурсы, вы занимаетесь сырьевым бизнесом.
• Если вы взимаете плату за материальные объекты, вы занимаетесь товарным бизнесом.
• Если вы взимаете плату за действия, которые вы производите, вы занимаетесь поставкой услуг.
• Если вы взимаете плату за время, которое клиенты проводят с вами, вы занимаетесь постановкой впечатлений.
• Если вы взимаете плату за видимый результат, достигнутый клиентом, вы курируете трансформации.

Заниматься трансформационным бизнесом отнюдь не просто. Возможно, добывать сырье труднее физически, но курирование трансформаций требует гораздо большего багажа знаний и интеллекта, а иногда и значительных физических (например, в фитнес-центре) или эмоциональных (например, в больницах) усилий.

Работа — это театр (акт 2, сцена 1)

Кураторы трансформаций по-прежнему должны ставить впечатления, объединять их темы, ощущения, стимулы и даже сувениры таким образом, чтобы подтолкнуть покупателя к его устремлению, а не просто предоставить его вниманию само впечатление. Работа по-прежнему остается театром, однако в этом предложении происходит перераспределение ролей между покупателем и продавцом. Если компания ставит впечатление, ее служащие — это актеры, которые играют на сцене, создают роли, выстраивают образы и предлагают гостям впечатления из четырех областей: образование, развлечение, эстетику и (или) эскапизм. Если же мы имеем дело с трансформацией, все эти области служат простой сценой, на которой компания учит клиента играть. Социолог Эрвинг Гоффман, который первым признал, что театр может быть моделью для работы, описывает учебный лагерь для новобранцев как средство трансформации циничного представления в искреннее. «Сначала, — пишет он, — новобранец следует правилам, чтобы избежать физического наказания, а спустя какое-то время он соблюдает их, чтобы не посрамить честь своей организации и снискать себе уважение сослуживцев — офицеров и солдат».

Впечатления образуют сцену, на которой ­клиентов учат играть.

Подумайте о трансформации в контексте празднования дня рождения. Выбор подарков, приглашение гостей и благодарственные записки после праздника призваны научить ребенка играть; вначале он как будто испытывает чувство благодарности, а затем подключается его эмоциональный багаж, который сформировался на базе прошлых поступков, чтобы он сам благодарил окружающих тогда, когда это нужно. Такое предложение дополняет самую главную роль родителей — воспитание в ребенке независимой личности, способной самостоятельно принимать решения и действовать. Перед куратором трансформаций стоит одна-единственная задача, задача режиссера: направить актера на должное исполнение новой роли. (Не забывайте также и о взаимосвязи, метадраме: режиссура — это все еще работа, а работа — это все еще театр!)

Режиссер Гарольд Клерман говорит, что театральные техники «должны оцениваться, прежде всего, по тому, какой вклад они вносят в удовлетворение наших человеческих потребностей, наших устремлений, обеспокоенности в вопросах морали и философии. Это утверждение подводит нас к той роли, которую играют зрители… Публика — это источник, это ведущий актер в театре. Это не метафора, а исторический факт». Роль зрителей должна стать неотъемлемой частью всего представления, и поэтому актеры тоже меняются — они уже не те, какими были до начала спектакля. Трансформации не будет, если клиенты не начнут играть по-другому. Кураторы трансформаций не могут измениться вместо своих клиентов, они могут только направить процесс изменения в нужное русло. А клиенты, со своей стороны, должны быть готовы довериться своим наставникам. Как можно завоевать такое доверие, заслужить такую ответственность?

Во-первых, персонализируйте ваше предложение. Ни один человек не доверит себя — полностью или частично — предприятию, которое не завязало с ним личных отношений. Предложения, созданные по принципам массового производства, массового маркетинга и массового сбыта, красноречиво говорят покупателям: «Личное знакомство с вами нас не интересует». На что покупатели неизбежно отвечают: «Вы не можете помочь нам измениться, если вы даже не хотите познакомиться с нами». Используя массовую персонализацию по отношению к вашему предложению, вы устанавливаете связи с клиентами и демонстрируете им свое участие.

Со времен Аристотеля люди признавали ­трансформационную силу театра.

Во-вторых, предлагайте действительно захватывающие впечатления. Задайтесь целью услышать от каждого клиента, что, когда вы работаете вместе, он узнает что-то новое о самом себе. Затем следующий шаг: стремитесь к тому, чтобы клиент говорил, что только тогда, когда он работает с вами, он узнает новое о себе. Удостоверьтесь, что самые незабываемые впечатления клиент получает с вами. Связь, которая возникнет между вами в результате, побудит его поделиться своими устремлениями.

В-третьих, подготовьте место, где актеры смогут репетировать новое поведение. Используйте то, что вы знаете о каждом клиенте, чтобы поставить нужный комплекс впечатлений и добиться желаемой трансформации. Объедините покупателей с похожими устремлениями в сообщества, чтобы они учились не только у вас, но и друг у друга. Создайте ансамбли клиентов с похожими взглядами, которые поддерживали бы друг друга на пути к своим устремлениям.

Все остальное — это не более чем реквизит для курирования трансформаций.

Берите пример с доктора Роберта Лусида, заслуженного профессора английского языка в Пенсильванском университете, который в роли начальника общежития Penn's Hill House сумел понять устремления первокурсников. Как поясняет сам Лусид, «когда люди приходят в университет, их интересует, прежде всего, практический аспект — они хотят найти впоследствии хорошую работу и т.д. Однако университет представляет для них интерес еще и как театр, в котором они собираются сыг­рать определенную роль. Они думали какое-то время об этом и они готовы играть при условии, что там есть остальные актеры. Таким образом, они пускаются в почти отчаянные поиски остальных — сценарий они представляют себе достаточно отчетливо, и им нужно только убедиться в правильности своего места». Железо кует железо, и большинство представлений — особенно трансформационных — требует наличия на сцене нескольких актеров, чтобы персонаж был показан на фоне других персонажей. Именно взаимодействие между актерами зачастую определяет исход трансформации.

И, наконец, в-четвертых, руководите актерами. Если бы претенденты все могли сделать сами, они бы не стали покупать трансформационное предложение или посвящать в свои устремления посторонних людей. Они знают, что им нужны помощь и советы, однако не хотят, чтобы им указывали, что делать. Именно в обязанности режиссера входит удержание равновесия между помощью и вмешательством. Кураторство — это режиссура! И опять-таки, режиссер совмещает две, на первый взгляд, противоречащие одна другой роли: сотрудника и руководителя. Режиссура часто оборачивается сотрудничеством: это и совместное управление результатом, и диалог с актерами, как лучше всего передать на сцене их роль. Но иногда трансформация требует от режиссера принятия решения и выбора пути, по которому претендент будет двигаться к своей цели. И еще не забывайте, что именно режиссер отвечает за согласованность темы, ощущений и стимулов.

Любой товар (и сырье, из которого он сделан) должен использоваться только для того, чтобы научить клиента играть (вспомните преподавателей актерского мастерства, которые используют с той же целью маски и другие предметы). Любая услуга должна предоставляться только для того, чтобы ускорить процесс обучения. Любое впечатление должно быть поставлено только для того, чтобы способствовать продвижению актера вверх по шкале личностной ценности.

Предложения низшего порядка смогут сохранить свою ценность в приближающейся экономике трансформаций, если они будут наполнены целью, если они будут существовать, чтобы помочь клиенту стать тем, кем он хочет быть. Вопрос, как то или иное экономическое предложение влияет на клиента, будет неизбежным и определяющим при его покупке. Те компании, которые преуспевают в экономике впечатлений, должны лицом к лицу встретиться с реальностью — одно время ее скрывало господство в экономике сырья, товаров и услуг. Все, что они делают, оказывает влияние на характер тех, ради кого они это делают. Намерения каждого бизнеса будут тщательно изучаться, как никогда раньше, и результат этой оценки будет определять успех или поражение предприятия.

Изобилие

Чтобы усилить цель предприятия, сосредоточьте свои усилия на четырех главных элементах, которые в конечном счете определяют, как компания создает потребительскую ценность:

• Созидание: создание потребительской ценности из чего-то нового.
• Исполнение: создание потребительской ценности из чего-то готового.
• Исправление: создание потребительской ценности из чего-то улучшенного.
• Применение: создание потребительской ценности из чего-то используемого.

Все, что поступает на рынок, появляется из определенного источника. Сырье добывается из природных материалов растительного, животного или минерального происхождения. На заре экономики эти материалы были источником мощных потоков новых товаров и услуг (а теперь — еще и впечатлений и трансформаций).

Все экономические результаты тем не менее требуют, чтобы поставщик выполнил какие-то ключевые действия и создал предложение. В любом деле, как бы хорошо оно ни было выполнено, возможны ошибки (в конце концов мы всего лишь люди). Компания должна исправить все недостатки и погрешности, которые влияют на предложение. Как отмечает Генри Петроски, «форма не следует за функцией, а скорее проистекает из отказа другой вещи функционировать так, как нам того хотелось бы». Компания улучшает предложение — добавляет, удаляет или модифицирует его аспекты, — чтобы применить его к конкретному человеку или предприятию. На этом этапе осуществляется обмен предложения на деньги, а само использование предложения связано с первоначальным запросом на удовлетворение какого-либо желания или потребности.

Любой компании нужна стратегия, чтобы управлять этими четырьмя измерениями, в которых создается потребительская ценность (что отражает четыре формы театра, приведенные на рис. 7.1, которые в свою очередь отражают четыре формы бизнес-моделей, изображенных на рис. Н.1 в конце главы 7).

Компании нужна стратегия, чтобы управлять ­четырьмя измерениями, в которых создается ­потребительская ценность.

Как показано на рис. 10.4, компании должны определить свое экономическое предложение (сырье, товары, услуги, впечатления или трансформации) в контексте выполняемых действий (созидания, исполнения, исправления или применения) для определенных покупателей (рынков, пользователей, клиентов, гостей и претендентов). Систематически анализируя положение на конкурентном рынке и наполняя его своей особенной целью, каждая компания должна определить свои предложения, основные направления деятельности, факторы, которые требуют корректировок, и отношения с покупателями, чтобы первой открыть и использовать стратегические преимущества.

Работа таких поставщиков сырья, как Archer Daniels Midland и Cargill, демонстрирует нам, что успешная конкуренция возможна и с предложениями низшего порядка и что иногда поставка сырья представляет собой правильную стратегию. Исходя из четырех универсальных составляющих работы, о которых мы только что говорили, любая компания преуспеет на самом первом уровне создания потребительской ценности, если она будет:

• открывать новые природные ресурсы;
• эффективно добывать сырье;
• исследовать альтернативные месторождения;
• торговать на рынке.

Лишь жалкая доля сельскохозяйственных и шахтерских компаний выдержала натиск на конкурентном рынке, который они постоянно испытывали на протяжении нескольких последних столетий. Большинство материалов покупаются и продаются на традиционно установленных рынках. Однако всякий раз, когда люди открывают новый природный ресурс, его добыча, изучение и торговля образуют новый рынок. Доступ к этим настоящим рынкам остается залогом успеха, а скудный выбор как источников природных ресурсов, так и рынков сбыта может оказаться губительным для поставщиков сырья.

Теория и практика расположения, однако, больше не играет главной роли в успехе или неуспехе производителей товаров. Компании все еще стремятся к оптимизации заводов, складов и точек розничной торговли, однако это уже перестало быть основным источником продолжительного стратегического преимущества. Вместо этого потребительскую ценность можно создать, если:

• разрабатывать новые изобретения;
• эффективно производить товары;
• устранять ошибки;
• заключать сделки с потребителями.

Эти элементы успеха существенно отличаются от действий компании в сырьевом бизнесе. Исследования и разработки должны постоянно предлагать новые решения старых проблем вроде сокращения жизненного цикла продукта. Эффективность и качество в производстве, на чем бы они ни основывались (на ремесле или более современных техниках), непременно должны присутствовать, чтобы компания была успешной. А сделки с клиентами должны удовлетворять их потребности на должном уровне.

Промышленности были нужны новые рабочие процессы, которые производили бы товары намного эффективнее. Эта потребность привела к появлению совершенно нового сектора в экономике — сектора услуг. Поставщики услуг стали делать то, что производители оставляли на усмотрение покупателей. Их задача состоит в том, чтобы:

• разрабатывать новые процедуры;
• эффективно выполнять работы;
• учитывать реакцию клиентов;
• взаимодействовать с клиентами.

Инновация в услугах происходит не путем изолирования научно-исследовательской лаборатории, а путем личного взаимодействия с клиентами. Чтобы предоставить услуги на высочайшем уровне, нужно в первую очередь наладить двустороннее общение с клиентами.

Простого предоставления услуг не будет достаточно для постановки впечатлений. Нужно сделать так, чтобы обычное взаимодействие с клиентом превратилось в незабываемое впечатление. Для этого необходимо:

• писать новые сценарии;
• эффективно подготавливать события;
• делать события запоминающимися;
• встречать гостей.

Любой бизнес, от ремонтной мастерской до автомобильной стоянки, если он провозглашает себя конкурентоспособным на рынке, развивается от предоставления услуг к постановке впечатлений, исследует возможные уступки со стороны клиентов и предлагает события, за которые можно взимать плату.

Выделяя впечатления как отдельное экономическое предложение, вы гарантируете себе дальнейший экономический рост. Джереми Рифкин прав в том, что для предоставления услуг будет требоваться все меньше и меньше людей, как в прошлом технический прогресс привел к сокращению рабочих мест на фабриках, производящих товары, а еще раньше — на фермах, которые производили сельскохозяйственное сырье. Однако Рифкин, неолуддит Киркпатрик Сейл, политолог Патрик Бьюкенен, телеведущий Лу Доббс и другие, оплакивающие автоматизацию труда, не правы, когда думают, что общее количество рабочих мест уменьшится. В будущем волны экономического роста подарят огромные возможности по повышению благосостояния и занятости. Многие люди будут работать в компаниях, которые признают и создают впечатления как отдельное экономическое предложение и учатся делать это хорошо.

Хорошо оплачиваемую работу подарят, в первую очередь, те впечатления, которые поймут, выразят и гарантируют трансформацию (возможно, эксперты по трансформациям будут становиться режиссерами впечатлений, а не наоборот!). Процесс трансформации претендента гораздо более сложен и неоднозначен, чем взаимодействие с покупателем любого другого предложения. Он включает:

• определение новых целей;
• эффективное курирование претендента;
• укрепление его решимости;
• настойчивость и поддержка.

Разумеется, трансформации будут самым сложным предложением для компаний, поскольку кураторы должны всегда отдавать себе отчет в том, что они делают, а также учить клиентов играть с целью. Клиенты ценят эти предложения больше всего, потому что они обращены к самому источнику всех прочих потребностей: почему покупатель хочет то, что он хочет.

Итак, что вы намереваетесь делать?

Возможности и способности, которые нужны для трансформации отдельно взятого человека и целой индустрии, во многом схожи: нужно стремиться к тому, чтобы желаемое изменение произошло. Не изменение ради изменения, которое часто приводит к бессмысленному хождению вокруг да около, а нечто большее. К стратегии непременно нужно подходить с целью.

Стратеги-новаторы Гэри Хэмел и К. Прахалад много писали и говорили о понятии стратегической цели, отмечая, что «во многих случаях, когда компания заявляет о своих задачах, ей совсем не удается передать чувство цели. Именно поэтому мы предпочитаем ставить цели, которые повлекут за собой реальные изменения в жизни наших клиентов». Хэмел и Прахалад призывают организации к большей страсти и воодушевлению, отмечая, что стратегическая цель «означает не только выбор направления, но и создание значения для служащих». Они даже называют призыв Иисуса Христа: «Идите по всему миру и проповедуйте Евангелие» «возможно, самым амбициозным и эмоционально насыщенным проявлением стратегической цели в истории человечества».

К стратегии нужно подходить с целью.

Мы полагаем, что Хэмел и Прахалад говорят важную вещь: стратегическая цель лежит в основе энергии и амбиций любой организации. Он наделяет смыслом действия, которые в противном случае показались бы однообразными. Однако, чтобы определить направление и сделать работу осмысленной, недостаточно просто признать значимость стратегической цели. Остается вопрос: «Что понимается под целью?».

Цель, с которой провозглашаются задачи, вырабатываются стратегические планы и дальнейшие действия, должна проистекать из неповторимости той или иной компании, а не из деятельности конкурентов. Это не стремление выделиться на фоне остальных, а поиск у себя новых, доселе неизученных граней, естественным побочным продуктом которого станут конкурентные преимущества компании. Это корпоративное самопознание дарит источник обновления, точно так же, как познание неповторимости каждого клиента проливает свет на его истинные потребности. Стратегия в бизнесе имеет смысл только тогда, когда тот, кто разрабатывает и выполняет ее, понимает (желательно на подсознательном уровне), как компания планирует изменить весь мир через свою индустрию. Любое действие компании должно выполняться для продвижения к желаемым изменениям, направленным во внешний мир. Тогда компания может реализовать свою стратегическую цель не в борьбе за будущее, а в процессе создания будущего. Добиться этого можно только путем длительных размышлений о сущности и роли такой компании.

Любое действие компании должно выполняться для продвижения к желаемым изменениям, направленным во внешний мир.

Мы не хотим, чтобы руководители использовали описанные здесь принципы как аргументы в споре друг с другом на предмет того, чем они занимаются: поставкой услуг, постановкой впечатлений или курированием трансформаций. Это не наша цель. Подобные дискуссии нужны только для того, чтобы увидеть новые возможности создания ценности. Эволюция потребительской ценности просто описывает реальность, которая сложилась на конкурентном рынке, и включает не только огромные возможности, но и такие же огромные трудности. Экономика впечатлений вступает в свои права: все больше производителей товаров и поставщиков услуг снижают цены на свою продукцию, все больше компаний взимают плату непосредственно за то событие, которое они готовят. А поскольку экономика впечатлений естественным образом развивается в экономику трансформаций, даже впечатления будут утрачивать свою ценность, и кураторы будут все чаще взимать плату за видимый результат.

Вы должны найти свою роль в мире. Чем именно занимаетесь вы? Пять экономических предложений — сырье, товары, услуги, впечатления и трансформации — воплощают пять различных путей, на которых кроются невероятные возможности для вашего бизнеса, ваших сотрудников и ваших клиентов.