Развивающий процессный контроль и двой­ные визиты. Искусство обратной связи

Метод двой­ных визитов очень распространен в продажах, и мы рассмотрим его, но в более широком толковании. Мы назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем. Такой вид контроля и последующая модель обратной связи могут применяться не только в двой­ных визитах, но в контроле презентаций, выступлений на конференциях и организации конференций для клиентов.

Начнем с двой­ных визитов как наиболее наглядного проявления данного метода развития персонала. Итак, что же такое двой­ные визиты? Часто двой­ным визитом называют любое посещение клиента одновременно руководителем и подчиненным. На самом деле двой­ными визиты считаются только при следующих условиях:

• визит не связан с ситуацией, когда надо просто оказать уважение клиенту или когда вопрос может быть решен только на уровне руководителя;
• визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.

Таким образом, двой­ные визиты как инструмент эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника, или стремимся улучшить ­какие-либо его навыки и модели поведения в сфере продаж и переговоров (или и то, и другое одновременно). Поэтому вряд ли имеют смысл двой­ные визиты, если мы полностью уверены в профессионализме, лояльности и ответственности сотрудника и не стремимся улучшать его навыки продаж/переговоров (имеется в виду не нежелание развивать сотрудника, а уровень конкретных навыков).

«Подводные камни» двой­ных визитов

1. Впечатление клиента.

Впечатление клиента — это один из важнейших моментов. Ведь истинная цель двой­ного визита — контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как свидетельство недоверия руководства к представителю, что, как вы сами понимаете, способно испортить отношение клиента к сотруднику. Поэтому стоит подумать о том, как правильно преподнести двой­ной визит клиенту. Если вы предполагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что вы руководитель), то можно представиться коллегой (стажером), который набирается опыта. Если это невозможно, то стоит подать визит как знак особого отношения или вежливости, внимания компании к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы стоит решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как у руководителя есть желание и возможность посмотреть на его специфику. Можно также сказать, что в компании принято контролировать качество работы и руководитель периодически посещает всех представителей и их клиентов. Вариантов объяснения довольно много, главное не создать впечатления, что вы контролируете именно этого представителя (вывод клиента — не доверяете) или именно этот представитель нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента: «Со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник»).

Еще одна непростая ситуация: когда руководитель начал путь в этой компании как торговый представитель и сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по утверждению многих продавцов и их руководителей, клиент наверняка будет разговаривать с руководителем, а представитель неизбежно окажется в его тени (а то и вообще будет восприниматься клиентом как «мебель»). Поэтому стоит или заранее предупредить клиента о том, что теперь с ним работает другой представитель, или просто стараться избегать таких визитов.

Также нередко клиент пытается все время говорить «с главным». Кстати, могу сказать по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двой­ных визитов. Я многократно сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник озвучил клиенту определенные условия и возможности сотрудничества, а клиент связывается со мной как с руководителем и пытается «передоговориться». В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а торговым представителем. Несколько раз я сталкивалась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит, вы и решаете, у кого какие полномочия». В ответ я всегда говорила: «Если руководитель первый будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка». Могу заметить, что этого всегда было достаточно.

2. Увлеченность руководителя.

Представители одной компании, которая была у меня на тренинге «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали мне о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по работе в продажах и при двой­ных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат — клиенты перестают решать сложные вопросы с представителями и звонят напрямую коммерческому директору. Если вы едете на двой­ной визит, важно контролировать себя и по­мнить, что это «не ваши» переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то клиенты перестанут уважать его и доверять ему и он либо затаит обиду, либо и вовсе покинет компанию.

Иногда мне задают вопрос: «А что, если я понимаю, что я сейчас гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и подобное), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» критично для бизнеса и отношений с конкретным клиентом, то вмешайтесь, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступать в будущем. Если же вы видите, что проблема некритична, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его действовать эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником из всех, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать лучше. Но если вы всегда будете делать за него, то он может никогда не научиться и вы всегда будете исправлять ситуацию за него.

3. Уход сотрудника от ответственности.

Часто эта проблема вызвана факторами, описанными в предыдущем пункте. Если это так, то руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «хочет — может». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать хорошо то, что от него требуется, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу или расстаться с человеком.

4. Отсутствие распределения ролей в ходе визита.

Это может привести к тому, что руководитель и сотрудник будут периодически дублировать друг друга и даже перебивать (такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

Как анализировать и обеспечивать обратную связь

Важно, чтобы анализ двой­ного визита проводился как можно быстрее после его окончания. Довольно типичная ошибка: руководитель едет с представителем на несколько двой­ных визитов подряд, а затем их анализирует. Нетрудно догадаться, что в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно по­общаться.

Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двой­ного визита более продуктивным. Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать торговому представителю следующие вопросы (формулировки могут варьироваться):

• «Чем в своей работе во время визита вы остались довольны?»
• «Как вы считаете, какое впечатление о визите осталось у клиента?»
• «Какие цели вы ставили перед собой?» Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какая была цель у вас лично?»
• «Как вы думаете, удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?»
• «Удалось ли вам расположить к себе клиента?»
• «Как вы считаете, какими будут дальнейшие действия клиента?»
• «Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?»
• «Давайте вместе проанализируем этого клиента» (перспективность, категория клиента, стратегия взаимодействия и т.д. — важные для анализа характеристики клиента во многом зависят от специфики бизнеса).

Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости от того, успешно или неуспешно они были решены) стоит использовать модель PARLA — это международная модель анализа поведения, как правило, ее используют при проведении интервью с кандидатами. С моей точки зрения, ее можно эффективно применять в анализе деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга (табл. 9).

Отправить