Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чем чаще мы задумываемся о том, какие виды влияния и убеждения используем во взаимоотношениях «руководитель — подчиненный», и чаще совершенствуем их, тем больших успехов мы можем добиться в развитии потенциала своих сотрудников, коучинге и мотивации. Конечно, чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния, можно идти простейшим путем материальной мотивации. Но не всегда это эффективно, и не всегда для этого есть ресурсы.
Наша задача — найти и использовать те виды влияния, которые позволят подчиненным добровольно принять точку зрения руководителя и пересмотреть свою. Главное — отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического сопротивления. Согласитесь, важно не заставить сотрудника решать поставленные перед ним задачи, а убедить его сделать это добровольно. Сложнее всего этого добиться в управлении продажниками, так как они сами прекрасно владеют приемами убеждения и влияния, следовательно, недостаток мастерства или фальшь со стороны руководителя могут привести к потере им авторитета.
Одним из видом влияния является метафорическое влияние. При этом мы можем использовать метафору как таковую, а можем — метафорическую историю.
Метафора как образное сравнение обладает большим воздействием на сознание.
Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидными вещами, другие подвергают сомнению. Сила же метафоры в том, что она вписывается в картину мира человека, понятна ему, позволяет лучше понять мысль собеседника.
Анекдот на эту тему:
Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово “филиал»?” Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок — это филиал нашего унитаза».
Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.
Например, руководителю нужно донести до сотрудника идею о том, что важно разговаривать с клиентом «на одном языке», используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений того, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать анекдот, как сын спросил отца, почему надкушенное яблоко почернело через несколько минут. Отец начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при соединении с кислородом оно вступает с ним во взаимодействие, в результате этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не пытаться разговаривать с клиентом «на одном языке», мы можем оказаться в положении этого отца.
Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling).
Рассказывает мой коллега, в прошлом — врач:
«Вспоминаю, например, как я выбирал профессию врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины, и пример мне брать было не с кого. И вот однажды приходит к моей бабушке приятельница (а мне тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем этого разговора и после услышанного представил себя в образе врача. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача) и мне понравилась эта “картинка”. Впоследствии я стал врачом-хирургом. Толчком к выбору профессии стала подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровесника, которого я хорошо знал, на себя». Это яркий пример метафорического влияния.
В основе механизма влияния метафорической истории лежит феномен проекции услышанного/прочитанного (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т.д.) на себя.
Вспомните, когда вы читали захватывающие романы Купера или Майн Рида в детстве, вы невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя. В результате у вас формировались те или иные жизненные установки и ценности. Сказки и мифы, как правило, создаются стихийно. Однако в период новейшей истории многие политические режимы, в особенности тоталитарные, активно пользовались мифотворчеством и метафорическими историями как инструментом. На каждом этапе политического развития человечества обязательно появлялись свои легенды. Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно, потому что именно такой тип людей стремился приблизить к себе Петр и сформировать из них класс. В период войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А сколько поучительных историй о Ленине мы с вами читали в детстве! Еще были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье — в труде, затем — отдельная большая военная тема. Все приведенные примеры — суть способы воздействия на сознание и подсознание людей, средства формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.
Фольклор в большинстве случаев рождается хаотически и никем не управляется, скорее, он отражает менталитет народа и содействует передаче этого менталитета от поколения к поколению. Когда же речь идет о государстве, имеет место абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражает государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино.
Так же и при управлении организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и новых, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди сотрудников в организации. При этом речь не идет о выдуманных, нежизненных историях. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно интересными и запоминающимися, а с другой стороны, отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников компании, истории о том, как удалось выйти из ситуации, которая казалось безвыходной. В западной литературе такие истории называются историями успеха (success stories).
Еще пример: в период моей работы в Johnson & Johnson Medical в первый месяц работы каждый сотрудник получал из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась — «Истории успеха». Она содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.
Очень важно, чтобы истории описывали не только сам успех, но рассказывали о тех качествах и моделях поведения, которые позволили сотруднику его добиться. Причем для нас главное — именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы как бы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже добьешься успеха. Метафорические истории по сравнению с прямым побуждением имеют несколько преимуществ. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а рассказ истории без прямого призыва «Делай так!» дает эту возможность. Во-вторых, рассказывая историю, мы избегаем прямых обещаний, то есть не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь столько-то». Кроме того, прямые призывы не вызывают сильной эмоциональной реакции, а вот интересные, занятные истории отлично запоминаются — их начинают рассказывать и пересказывать.
По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть истории о взаимоотношениях внутри организации, с внешними партнерами и клиентами, истории успеха и многое другое.
Эти истории могут исходить от топ-менеджмента компании в обычных частных разговорах. Но очень хорошо включать такие истории в различные поздравления и тосты (Новый год, юбилей компании), а также вспоминать и, возможно, даже обыгрывать их на корпоративных мероприятиях.
Очень важно соблюсти «золотую середину»: иногда увлечение историями и мифами компании приводит сотрудников к мысли о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы в них появлялись герои настоящего.
Далее приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша задача — определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию и ценности.
Однажды отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.
•••
Когда руководитель (он же владелец компании) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад, причем надевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.
•••
Как-то раз даже Васе (лучшему сотруднику отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.
•••
Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где он работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень, так постепенно он прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.
Я пересказала эти истории в очень сокращенном варианте, на самом деле все они обросли множеством подробностей — иногда смешных, иногда серьезных. Некоторые компании, в которых эти истории бытуют, владеют очень известными брендами. Некоторые — небольшие и не очень известные. Но все они имеют одну общую черту — целенаправленно формируют корпоративную культуру или ее поддерживают, а также большое внимание уделяют развитию и мотивации людей.
Идеи, которые несет в себе каждая история:
Помня о метафорическом влиянии, попробуйте определить, какую идею хотел донести автор нескольких интерпретаций сказки «Колобок», а также сказки про Царевну-лягушку.
Еще одна, с детства известная вам сказка — «Царевна-лягушка».
Перейдем к практике. Рассмотрим несколько часто встречающихся заблуждений, с которыми приходится сталкиваться в управленческой практике. Мы предлагаем самостоятельно придумать метафоры, а потом ознакомиться с нашими вариантами. Последовательность тем — случайная, она не отражает частотности или значимости идей.
«Колобок»
«Царевна-лягушка»
— Скажите, а вы желаете зла своему ребенку, хотите его задеть, обидеть? Нет? А ведь наверняка иногда его критикуете. Зачем?
— Помните ли вы ситуацию, когда впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео? Был некоторый шок, удивление? А почему? Потому что мы часто неправильно видим себя со стороны. А это необходимо, чтобы правильно строить свою жизнь, карьеру. Поэтому критика со стороны — наш шанс лучше понять свои особенности, то, как видят нас окружающие, и суметь стать лучше.
Очень часто, когда ребенок начинает помогать маме, он старается отчитаться о каждом своем шаге, получить одобрение. Именно это и беспокоит родителей, потому что они-то хотели, чтобы ребенок сделал это сам, не отвлекая их.
Интересно, что истинно великие политические деятели и исторические личности почти никогда не стремились к наградам, а вот посредственные политические деятели всегда стремились получить «пятую звезду героя».
Представьте себе такую ситуацию: вы прилетели ночью в другой город в командировку. Вас должны встречать, и вы даже не знаете толком, куда вам предстоит ехать, а ваш помощник сообщил встречающим, что ваш самолет прибывает на два часа позже, чем на самом деле. Как вы будете себя чувствовать в такой ситуации?
Были ли у вас в жизни ситуации, когда вы приняли противоположное решение просто потому, что вам что-то сильно навязывали ваши родители, друзья, коллеги?
Согласитесь, что, когда вас слишком уж настойчиво убеждают что-то купить, возникает вопрос: «А все ли в порядке с товаром, который мне изо всех сил пытаются всучить?»
Ценители искусства говорят, что истинное впечатление о картине можно получить, только рассматривая ее издалека и в целом. Если подойти слишком близко, то за деталями пропадет целостное впечатление.
Лев всегда нападает открыто, а гиена — исподтишка.
Реальная история, которая имела место в одном из подразделений компании Johnson & Johnson. Молодой, перспективный и недавно назначенный директор по маркетингу провел рекламную кампанию стоимостью миллион долларов (тогда это была гораздо большая сумма, чем сейчас). Кампания полностью провалилась. Когда директор по маркетингу пришел с заявлением об отставке, в котором полностью признавал свою вину и отказывался от положенных при уходе компенсаций, президент компании сказал ему: «Ты поступил порядочно, но как порядочный человек ты должен остаться, потому что компания только что заплатила за твое обучение один миллион долларов».
Вспоминая 1980-е, можем сказать, что очень многие школьники рассуждали тогда примерно так: «Зачем мне знать английский, если переводчиком работать не все равно собираюсь?» Прошли годы. Те, кто все-таки выучил английский язык, в 1990-е смогли найти гораздо более высокооплачиваемую работу и получали больше интересных предложений.
Женщины, которые научились быстро печатать, в те годы будучи школьницами, когда этот навык был нужен только машинисткам, сейчас могут эффективнее выполнять все виды работ, связанные с компьютерами, даже если секретаршами они никогда не работали и работать не будут.
Типичный сюжет фильма или книги ужасов: ученый-экспериментатор проводит эксперименты ради эксперимента. Очень часто такой сюжет заканчивается печально — вырастает страшный монстр, который убивает всех, включая создателя. Так творчество ради творчества может закончиться, если заранее не определен результат, который мы хотим получить в итоге.
Очень типичное наблюдение: почти всегда в конфликтных ситуациях, в ситуациях, когда намечается драка, профессиональные борцы, боксеры и так далее ведут себя значительно мягче и менее агрессивно, чем остальные. Почему это так? Потому что им не нужно доказывать свою силу, они и так уверены в себе.
Как вы считаете, может ли возникнуть ситуация, когда человек просто не знает о какой-то возможности, а узнав, хочет ей воспользоваться? Вспомните, думали ли вы о том, что без мобильной связи просто невозможно жить? Думали ли вы раньше, что компьютер обязательно должен быть портативным, чтобы его можно было бы взять в дорогу?
Вы пришли в ресторан и заказали рыбу. И вдруг вам захотелось выпить бокал красного вина. Теоретически вы знаете, что с рыбой принято пить белое, но вам сейчас хочется именно красного. Вы подзываете официанта, делаете заказ, а он начинает нравоучительно и уверенно объяснять вам, что такое вино к рыбе не подходит. Понравится ли вам это? Или вы считаете, что у вас как у клиента есть право самому делать выбор?
Были ли у вас ситуации, когда вы или ваши знакомые готовы были заплатить больше за то, что в общепринятом смысле слова — блажь? Или просто за удовольствие? И получали от этого положительные впечатления. Так, может быть, то, что кажется вам излишним, как раз и доставит радость клиенту.
Девушка приходит в магазин купить телевизор. Ей нужно, чтобы он качественно показывал, был красивым и у него были надежные гарантии. Молодой человек — продавец, технарь по образованию и увлечениям, — начинает подробно рассказывать ей про технические характеристики. Он рассказывает все, что знает сам, говорит действительно умные и грамотные вещи. Как вы думаете, интересны ли они девушке? А что, если она просто заскучает и уйдет?
Представьте себе, что вы пошли в магазин купить хлеб. Будете ли вы ходить по всем окрестным магазинам, выбирая тот, где хлеб самый дешевый? Нет. А бабушка-пенсионерка будет. Так вот: есть люди, которые и дорогой товар купят там, где удобнее, потому что денег у них достаточно, а время и сервис они ценят.
Когда-то, когда были очень популярны оптовые рынки и только-только начинали появляться супермаркеты, многие считали, что супермаркетов никогда не будет много, потому что цены там выше. А чего больше сегодня — супермаркетов или оптовых рынков?
Когда вы хотите что-то купить, чего вы больше ждете от продавца — внимания к вам или лекции, подробно описывающей все особенности продукта?
Как вы считаете, можно ли ожидать от друга большего, чем от остальных людей? Конечно. Поэтому если вы с клиентом становитесь друзьями, то он вправе рассчитывать на особое к себе отношение. Подумайте, готовы ли вы к этому?
Как вы считаете, может ли неудовлетворенность в делах повлиять на личные отношения? Так стоит ли смешивать рабочие и личные отношения, рискуя и тем и другим?
Например, продавец сталкивается с пятью конкретными возражениями от клиентов. Продавец идет на тренинг. Он может попросить тренера подсказать ему ответы на эти пять возражений, выучить их и использовать. Но, когда появится шестое или седьмое возражение, ему придется снова идти на тренинг и платить деньги. Если же он научился технологии, то сможет самостоятельно ответить и на шестое, и на десятое возражение.
Если вы сейчас уверенно водите машину, то вам, возможно, даже сложно вспомнить, как трудно было учиться. Возможно, вы — исключение и вам навык вождения машины дался очень легко, но у большинства начинающих водителей есть соблазн проехать на общественном транспорте, лишь бы не стоять в пробке или избежать сложной ситуации на дороге. Однако спустя некоторое время очень мало кто помнит о своих трудностях и предпочтет общественный транспорт автомобилю. Так и при любом обучении.
Скажите, бывали ли у вас ситуации, когда вам приходилось общаться с людьми, которые, например, говорили значительно медленнее вас? Какое было у вас желание? А как вы думаете, всегда ли им было легко успевать за вами?
Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают нам в работе и дальнейшем развитии. Например, мы смотрим на дополнительную нагрузку просто как на уменьшение свободного времени, на сложное обучение — как на чрезмерные усилия, которые лучше было бы приложить на то, чтобы больше заработать сейчас, на сложного клиента — как на источник нервотрепки. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому. И в этом может очень сильно помочь руководитель, осуществляющий коучинг.
Давайте вспомним два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, НАШ. А со словом «шпион» — «подлый», «гнусный», «хитрый», то есть ВРАЖЕСКИЙ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот и другой занимается сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.
Итак, рефрейминг — специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейролингвистического программирования), его название происходит от английского слова frame — рамка (рефрейминг — изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием существовал в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он практиковался в повседневной жизни. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обман, в его рамках картина мира человека должна оставаться истинной и адекватной.
Практически прием рефрейминга может применяться несколькими способами.
Примеры:
Примеры:
Примеры:
Прием рефрейминга очень хорошо помогает и в частной жизни: когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и коллективизм и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию с разных точек зрения. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так. Можно вспомнить известную историю про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два письма. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни часто происходит то же самое. Приведем несколько примеров.
Таким образом, каждый может увидеть проблему, а может — возможность. Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует тренировки. Поэтому мы предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов. Затем вы сможете ознакомиться с нашими вариантами (если они не совпадут с вашими, это не значит, что вы неправильно выполнили задание).
Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга, а потом ознакомьтесь с нашими ответами.
— Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
— Универсальность — залог карьерного роста (или других вариантов развития в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
— Можно найти креатив и в рутинной работе (продемонстрировать на конкретном примере).
— Вызов самому себе.
— Чем больше занят, тем больше успеваешь.
— Учишься лучше ценить отдых.
— Учишься лучше планировать свое время.
— Если такая нагрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче.
— Больше нагрузка — больше заработок (для тех, у кого сдельная оплата).
— Больше нагрузка — больше тренировка, повышается профессиональный уровень.
— Можно сравнить с кем-то, у кого нагрузка больше.
— Тренинг профессионализма, конкретных навыков.
— Трудные клиенты часто потом становятся более лояльными, чем те, кто изначально был в позитиве.
— Урок на будущее.
— Воспитание терпимости, что пригодится в жизни вообще.
— Вариант с «зато» (например, «зато денежный», «зато редко приходится с ним общаться»).
— На самом деле таких клиентов не очень много.
— Можно его пожалеть, потому что трудные люди — это, как правило, люди с комплексами или проблемами.
— Можно найти в этой ситуации что-то забавное.
— Наконец есть чем похвастаться перед коллегами.
— Трудных клиентов обычно доверяют только опытным сотрудникам, значит, меня ценят.
— «Победив» трудного клиента, легче завоевать авторитет и уважение со стороны руководства.
— Путешествия.
— Разнообразие.
— Больше возможностей заработка.
— В дороге можно сделать много того, на что не хватает времени (например, почитать, посмотреть кино и т.д.).
— Много знакомств.
— Интересное общение с клиентами.
— Возможность устроить личную жизнь.
— Отдохнуть от домашних обязанностей.
— Для женщин — возможность не заниматься хозяйством.
— Всегда понадобится в случае карьерного роста.
— Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
— Приятно, когда тебя ценят, ведь публичные выступления не всем доверят.
— В конце концов, вы ничего не теряете.
— Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, так как иначе их время будет потеряно зря, поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.
— Зато есть много возможностей исправить, если что-то пошло не так.
— Много времени на совершенствование своей работы.
— Если таких задач несколько, то все равно результаты будут регулярными.
— Есть возможности получения и контроля промежуточных результатов.
— Вы даете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он просто об этом не знает.
— Тренинг.
— Вырабатывается красивая манера речи, что всегда в жизни пригодится.
— Отказ клиента от сотрудничества сейчас может означать согласие в будущем.
— После такой работы стрессы в повседневной жизни легче переносятся.
— Можно познакомиться с интересными людьми.
— Развивается изобретательность.
— Это прекрасный опыт для будущего руководителя.
— Это прекрасный опыт для настоящего или будущего родителя (детей надо всему научить и постоянно отвечать на вопросы).
— Раз обращаются, значит, ценят и уважают.
— Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы.
— Собственный PR — такие моменты очень часто оцениваются при решениях о продвижениях или включении в кадровый резерв.
— Есть у кого научиться.
— Бесплатный тренинг.
— Возможность продемонстрировать высокий уровень обучаемости.
— Всегда тренировка в более сильной команде дает больше.
— Вызов самому себе.
— Меньше должность — меньше ответственности.
— Руководитель зависит от других, в то время как рядовой сотрудник — сам себе голова.
— Руководителю часто приходится больше работать (по времени).
— Руководитель — буфер между подчиненными и высшим руководством.
— Руководителям всегда приходится решать все самые сложные конфликты и проблемы.
— Руководителю приходится делать гораздо больше отчетов, планов и т.д.
— Формирует гибкость и креативность.
— Работа дольше не надоедает.
— В условиях постоянных изменений легче проявить себя.
— В условиях постоянных изменений легче продемонстрировать лояльность к компании.
— Изменения могут дать дополнительные выгоды и возможности.
— Карьера часто делается именно в ситуациях изменений (как говорил Наполеон, «карьеры чаще всего делаются на передовых»).
— Никогда не знаешь, что может пригодиться в будущем.
— Это инвестиции в собственную ценность на рынке труда в будущем (ценность можно заменить на карьеру и т.д. — в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
— Квалификация — главный критерий роста и оценки руководством.
— Овладение навыками обучения поможет легче и быстрее обучаться в будущем.
— Работа станет более интересной и разнообразной, если применять много разных методов.
— Зато совещания проводятся в рабочее время.
— Можно проявить себя.
— Можно наконец увидеться с коллегами.
— В обсуждении легче совершенствовать идеи.
— Тренируются навыки убеждения, влияния, управления групповой динамикой.
— Снижаются риски принятия решений.
— Ответственность уже не только персональная — ее разделяют все участники совещания.
— Знаешь планы руководства.
— Можно поесть на халяву (шутка).
— Не тратится время на дорогу.
— Можно работать в любое удобное время, а не в фиксированные часы.
— Сам планируешь рабочий день, нет присутственных часов.
— Меньше контроль и прессинг со стороны руководства.
— Авторитет среди домашних («Не мешай маме, она работает»).
— Дома все под контролем
— Больше видишь детей.
— Зато легче проявить себя.
— Проще обсуждать все текущие вопросы.
— Быстрее принимаются решения.
— Возможность наладить хорошие отношения с руководством.
— Общаться лично легче, чем по телефону или письменно.
— У руководства много своих дел, ему некогда постоянно следить за сотрудниками.
— Контроль бывает более жестким, если он редкий.
— Зато ты сам решаешь, на что тратить свои деньги.
— Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется.
— А что, вы планируете часто болеть?
— Человек сам хозяин своего дохода.
— Результаты выражены материально, есть ради чего стараться.
— Как правило, больше возможности заработка именно там, где переменная часть выше.
— А что, вы не уверены в себе и своих силах?
— Большие оклады — для тех, кто хочет не работать, а «отсиживаться», а переменная часть — для тех, кто реально заинтересован в заработке и результате.
Жан-Жак Руссо, которого большинство из нас знают как философа, написал очень интересный труд по педагогике. Называется он «Эмиль, или О воспитании». Руссо описывает подход к воспитанию детей, который, как мы вскоре убедимся, во многом применим и к развитию взрослых людей. Подход этот назван «Теория естественных последствий». Рассмотрим вкратце основную идею этого подхода, а затем попытаемся связать его с нашей темой. Итак, лучшим способом воспитания Руссо называет получение ребенком естественных последствий его поступков, без какого-либо снисхождения или коррекции. Разумеется, речь не идет о ситуациях опасных для жизни или здоровья. Теория учит нас тому, что, если ребенок хочет разобрать на части только что подаренную ему машинку, он может это сделать. Но при этом он точно должен знать, что если машинка из-за этого сломается, то новую он получит только на следующий праздник. Если ребенок отказывается обедать, то это его право. Но следующий раз еду он получит только на ужин. Таким образом, маленький человек сам убеждается в последствиях тех или иных своих поступков, при этом у него остается свобода выбора. Может быть, он — будущий исследователь и предпочитает разбирать машинки, а не катать исправные. Может быть, ему проще поголодать, чем есть через силу. Таким образом он учится делать осознанный и ответственный выбор.
А теперь вернемся к нашей теме — развитию взрослых людей. Для многих из нас верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться в чем-либо самому, самому принять решение — это один из важнейших факторов успеха при работе с установками человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения стимулирует большую ответственность, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. И здесь актуальным становится эксперимент как инструмента коучинга. Сразу отметим, что речь не идет об управленческом эксперименте, в результатах которого заинтересован руководитель. Задача иная — убедить в чем-либо сотрудника.
Итак, эксперимент как инструмент работы с установками в рамках коучинга. Нужно понимать, что в эксперименте не должно присутствовать существенных рисков, в данном случае скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной. Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник сам мог убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах.
На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой, которую сказал клиент (например, «Дорого» — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким возражением: «У вас низкое качество» — после чего участник перестал спорить и действительно включился в работу.
Вы можете сами оценить, в каких конкретных ситуациях стоит применить данный вид влияния без рисков для бизнеса, а затем продумать конкретные сценарии его внедрения.
Это довольно простой прием, возможно даже, вы неоднократно его применяли. Давайте систематизируем его и четко обозначим алгоритмы действия.
Психодрама — комплексный метод, и мы не будем раскрывать его в полном объеме. Рассмотрим только один прием в рамках этого метода — смену ролей. Итак, подход заключается в том, что мы предлагаем сотруднику, чьим развитием занимаемся, выступить в роли, противоположной его нынешней. Например, продажник определенным, не устраивающим нас образом ведет себя с клиентами. В рамках приема психодрамы нужно сделать следующее:
Частично прием «Психодрама» может пересекаться с приемом «Метафорическое влияние» и рефреймингом, поэтому мы не будем рассматривать отдельно практические примеры (см. примеры метафорического влияния).
Рассмотрим лишь несколько примеров в качестве иллюстрации.
Рисковый вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Жестко разговаривающий с коллегами сотрудник пришел к менеджеру по персоналу, который начал с ним беседовать именно так, как тот привык говорить с коллегами, после чего оборвал себя на полуслове и спросил: «Нравится?» Далее он объяснил, почему так поступил. А потом они вместе обсудили ситуацию и сделали выводы на будущее.
Сотрудник негативно относился к активным продажам, считая, что плохо навязываться клиенту. Руководитель спросил, бывали ли ситуации, когда он сам в магазине купил товар, лучший, чем собирался изначально, только потому, что это предложил продавец. Сотрудник сказал, что такое бывало, и не раз. Причем во многих случаях он был доволен и получал радость от покупки. После этого нетрудно было перевести разговор на то, что, предлагая клиенту дополнительные возможности, мы также можем помочь ему сделать лучший выбор и испытать позитивные эмоции.
Войти с помощью соц. сетей: