Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Сотрудники отделов продаж, особенно успешные, — достаточно талантливые люди. А талантливых людей сложно убедить в том, что они чего-то не знают или что-то делают неправильно. Некоторые из них, не обладая особыми способностями, являются людьми напористыми. Это качество, с одной стороны, приносит им успех, но не позволяет признавать свои слабости. Наконец, менее успешные сотрудники признавать свои слабости попросту боятся. Все эти факторы приводят к выводу, что учить и развивать продажников довольно сложно.
Начнем с «фильтров». У каждого из нас есть определенные «фильтры, с помощью которых мы сознательно или подсознательно контролируем, какая информация осядет в нашей памяти, а какая — бесследно испарится. Есть такое понятие — «неосознанное незнание». Это состояние, в котором человек не осознает того, что не обладает необходимыми для выполнения задачи навыками. Неосознанное незнание можно условно разделить на два вида — пассивное и агрессивное. С пассивным незнанием справиться просто — достаточно дать понять человеку, что ему необходимо приобрести правильный навык, и он с удовольствием будет его осваивать. А вот при агрессивном варианте сначала нужно убедить человека в том, что его действия приводят к нежелательным последствиям. Сделать это можно с помощью приемов управленческого влияния, рассмотренных в предыдущей главе, а также в ходе анализа совместных визитов.
Сейчас мы остановимся именно на этапе неосознанного незнания и рассмотрим ошибки, наиболее часто совершаемые продажниками.
Исходя из большого опыта личных продаж, супервизии и тренингов, могу выделить ряд типичных, часто повторяющихся ошибок продажников. В этой книге они представлены для того, чтобы заострить внимание руководителей на этих ошибках, так как нередко они просто оказываются незамеченными.
Довольно часто эта ошибка связана с четырьмя моментами — неумением настроиться на контакт, психологическим негативом по отношению к активным продажам, недостаточной подготовкой к встрече и отсутствием техник начала беседы. Руководителю стоит дать четкие указания сотруднику о том, какую информацию нужно собрать о клиенте (организации и человеке, принимающем решения) до встречи, а также ознакомить с четкими сценариями начала визита.
Многие из нас склонны мерить мир по себе: дарить другим в подарок то, что хотели бы получить сами, навязывать своим детям собственные нереализованные мечты и желания, мотивировать подчиненных, предлагая им стимулы, значимые для нас самих. К сожалению, у продажников эта ошибка также встречается часто — они продают другим по схеме, привлекательной для них самих. Причем большинство из них этого не осознает. При такой ошибке главное — обратить внимание на сам факт (многие этого недостатка просто за собой не замечают), а также напомнить про то, что сначала мы выявляем потребности при помощи открытых вопросов и только потом начинаем собственно продажу-презентацию.
Здесь все банально — нужно научить сотрудника задавать именно открытые вопросы. Кроме того, нужно объяснить, почему закрытых вопросов недостаточно (многие начинающие продажники искренне верят, что закрытыми вопросами пользоваться гораздо быстрее и удобнее).
Часто ситуация в плане формирования потребности более чем сложная. Многие вообще не подозревают, что потребности можно и нужно формировать. И здесь нередко, как ни странно, отрицательную роль играют тренинги или наставничество, в которых очень активно делается акцент на выявлении потребностей, но ничего не говорится о возможности их формирования. Некоторые продажники искренне верят, что можно работать только с уже существующими потребностями. Стоит применить один из рассмотренных в этой книге приемов управленческого влияния, чтобы убедить их в том, что нужно и выгодно формировать дополнительные потребности клиента. Далее стоит показать технику наводящих вопросов или поработать с методикой СПИН Нила Рэкхема. Некоторые компании, ведущие сложные комплексные продажи и работающие по технике СПИН на территории России, столкнулись с тем, что извлекающие вопросы (вопросы, усиливающие осознание проблемы клиентом) нередко у наших клиентов вызывают негатив и воспринимаются как критика со стороны продажника, его вмешательство в дела клиента. Поэтому научите своих сотрудников пользоваться этим инструментом очень осторожно и корректно, чтобы избежать негативной реакции российских клиентов.
Частой ошибкой является использование закрытых вопросов вместо открытых, а также недостаточное использование альтернативных вопросов («выбор без выбора»), которые особенно уместны при завершении продажи или достижении промежуточных договоренностей.
Обратите внимание своих сотрудников на формулировки, которые провоцируют клиентов на возражения. В каждом бизнесе они свои, но приведу несколько типичных примеров.
Я не призываю обманывать клиентов или утаивать от них важную информацию, но сообщать о таких моментах лучше тогда, когда клиент уже практически твердо решил купить и его не смутят «такие мелочи». Кстати, это тоже задача руководителя — объяснить, какие сигналы могут показать, что заветный момент принятия решения настал.
Очень типичны два варианта ошибок.
Характерно для упорных, целеустремленных и амбициозных сотрудников. Само по себе стремление убедить и настоять — весьма похвальная черта, однако в больших количествах может испугать и даже обидеть клиента. Если ваш сотрудник склонен к совершению такой ошибки, стоит во время анализа совместного визита показать ему, где заканчиваются пределы разумного давления.
Клиентоориентированность, которая сама по себе похвальна, может быть доведена до абсурда. Особенно это характерно для сотрудников с внешней референцией. Для начала стоит постараться убедить сотрудника в том, что чрезмерная уступчивость может вызвать сомнение со стороны клиента или подорвать его доверие к продавцу или товару. Если это не поможет, просто ограничить полномочия сотрудника.
К сожалению, в русском языке довольно много слов и выражений, которые в переговорах могут помешать позитивному восприятию клиентом предлагаемого товара. Уверена, что для вас это не новость, поэтому не буду подробно рассматривать психологическую подоплеку данного фактора, а просто перечислю некоторые из таких «вредных» слов и выражений с краткими комментариями.
Многие люди слишком прямолинейно подходят к тому, что говорит клиент. Например, слова клиента о том, что ему не до нас, он и так занят 24 часа в сутки, и все его на части рвут, продажник воспринимает как сигнал: «Клиента надо убедить, что сотрудничество с компанией не отнимет у него много времени». А на самом деле клиент просто-напросто напрашивается на комплимент о собственной незаменимости и значимости и, получив его от продавца, сразу охотно поддерживает разговор, забыв, как только что спешил. Таких примеров очень много, старайтесь при анализе двойных визитов и других ситуаций контакта с клиентами обращать внимание сотрудников на подтекст и умение читать между строк.
Главное здесь — уверенность продажника в том, что товар или услуга стоит тех денег, которые за него запрашиваются. Очень важна здесь также проактивность руководителя в том случае, если меняется ценовая политика или на рынок выходят конкуренты с иным уровнем цен. Необходимо заранее подготовить сотрудников к возможному изменению ситуации. Интересно, что если раньше большая часть проблем была связана с возражением «дорого», то в последнее время нередко встречается и возражение: «Почему так дешево?» Некоторые клиенты видят в низкой цене подвох, так как опасаются, что такая цена обусловлена низким качеством товара. Поэтому очень важно дать продажникам аргументы, которые позволят убедить клиента в качестве или престижности товара.
Есть категория продажников, которые достигают успеха только с клиентами определенного, как правило, близкого им самим, типа. В большинстве случаев это связано с отсутствием навыков подстройки к клиенту. Важно дать представление сотрудникам о различных типах клиентов. Для этого можно использовать классификации по метапрограммам, по социальным стилям и др. Также необходима тренировка навыков подстройки по речи, невербальным элементам общения, «ценностным словам».
Продажник обязательно должен учитывать, насколько клиент хорошо информирован и ориентируется в обсуждаемых вопросах. Нередко клиента перегружают сложной для него информацией, забрасывают терминами, заставляя чувствовать себя некомпетентным. Однако, если клиент, что называется, «в теме», нужно быть во всяком случае не менее информированным, чем он, или заранее грамотно позиционировать себя не как консультанта, а как коммерсанта, используя комплименты, поднимающие самооценку собеседника. Кстати, последняя тактика не раз выручала продавцов, которые разбирались в предмете обсуждения значительно хуже, чем их клиенты.
В зависимости от того, как соотносятся типы продажника и клиента, важно выбрать правильную роль, грамотно позиционировать себя. Здесь можно вспомнить о классификации Берна (родитель — взрослый/ребенок) и о ролях консультанта/коммерсанта/партнера/помощника, а также предложить свои варианты классификации. Главное — помнить о том, что продажник несет клиенту новые возможности и выгоды, и скорректировать свою роль в соответствии с этой миссией.
Это особенно характерно для тех, кто пришел в продажи из сферы, связанной с продаваемым товаром. Например, инженер продает то оборудование, на котором он специализировался, или врач — медицинские препараты. Таким специалистам стоит помнить, что они все-таки не лекторы и клиентов больше волнуют их собственные выгоды и возможности, нежели просто продуктовые характеристики.
Императивы, или утверждения, в переговорах, конечно же, использовать гораздо легче, чем вопросы. Однако убеждение через наводящие вопросы гораздо эффективнее, особенно для клиентов с внутренней референцией и обостренным самолюбием. Очень желательно, чтобы у ваших продажников были такие наборы вопросов для тех товаров или услуг, продвижением которых они занимаются.
Экспромт, безусловно, вещь очень хорошая, однако удается он далеко не всем. Создайте для своих сотрудников четкий список того, что они должны подготовить перед визитом. К этому списку может относиться и история клиента, необходимые сведения о нем, а также информация о товаре и компании, презентационные материалы и др.
Особенно актуально постпродажное обслуживание в случаях, когда вероятны повторные покупки, закупка расходных материалов или запросы на дополнительное платное обслуживание. Также постпродажное обслуживание помогает получить хорошие рекомендации и выйти на новых клиентов.
Помогите сотрудникам правильно расставить приоритеты при работе с клиентом: что важнее — разовая выгодная сделка или долгосрочное сотрудничество, каковы приоритеты конкретного визита и т.д.
Если нужно обучить небольшое число сотрудников (от одного до трех), то оптимально именно наставничество — обучение на рабочем месте, осуществляемое руководителем или опытным коллегой. При этом наставник может идти двумя путями: по принципу «делай, как я», что дает хорошие возможности для выработки навыка, но не дает теоретических знаний, или метод «от теории — к практике». Оба метода хороши, выбор зависит от возможностей и предпочтений руководителя. Важно, что руководитель в этом случае должен быть своего рода эталоном, образцом и примером для подражания.
Если речь идет об обучении группы людей, то больше подойдет форма тренинга, при которой выработка навыков происходит в рамках групповой работы и теория, как правило, сочетается с практикой. Многие компании сейчас имеют штатных тренеров. Если такой возможности нет, то обращаются к внешним провайдерам и тренерам. Первое, что надо сделать, — это определить для себя желаемые результаты тренинга и зоны развития сотрудников. Далее — подобрать подходящего тренера. Совет: выбирайте не столько провайдера (компанию), сколько тренера. Даже при типовых и тщательно проработанных программах в тренинге продаж личность тренера играет колоссальную роль. Он должен зажигать, обладать харизмой, так как большинство продажников — люди яркие и амбициозные и другого тренера просто не воспримут. Тренинг по продажам ни в коем случае не должен быть скучным: после скучного тренинга участники не захотят применять даже абсолютно правильные навыки. Тренинг должен быть адаптирован в продукту или услуге, но ни в коем случае не быть «зацикленным» на нем.
От того, с каким настроем участники придут на тренинг, во многом зависит эффективность обучения. Нельзя допускать, чтобы тренер тратил полдня на то, чтобы мотивировать участников, которых загнали на тренинг. Сделайте это сами, постарайтесь заранее создать позитивный настрой у участников тренинга, прорекламируйте саму идею тренинга, программу, тренера. Пусть тренер делает то, что должен, — тренирует.
Ни один тренинг, даже самый хороший, не может за два-три дня выработать у сотрудников устойчивые навыки в чем-либо. Это задача руководителя, которую лучше всего решать в ходе двойных визитов и последующей обратной связи. Поэтому очень важно, чтобы руководитель четко знал, какие именно навыки участники тренинга приобрели, и посвятил достаточно времени их корректировке и доведению до автоматизма.
Нередко сразу после тренинга, особенно если он был ярким и вдохновляющим, у людей появляется сильное желание применить полученные навыки. Но постепенно, в течение двух-трех месяцев, это желание ослабевает. Задача руководителя в этом случае подогревать интерес, устраивать на совещаниях отдела обсуждения того, кто, что и как использует, возможно, имеет смысл проводить какие-то конкурсы или соревнования.
Также периодически необходимо устраивать ревизию навыков и, если что-то забылось или закрепилось неправильно, корректировать. Как только мы видим, что навыки доведены до автоматизма и не требуют корректировки, стоит задуматься о новом тренинге — именно непрерывный процесс обучения позволяет снизить риски так называемого выгорания, когда сотрудникам надоедает работать из-за рутины и однообразия.
Войти с помощью соц. сетей: