Варианты анализа и коррекции поведения сотрудников отдела продаж

В данной небольшой главе мы рассмотрим некоторые часто встречающиеся проблемы в поведении торгового персонала и возможные реакции со стороны руководителя.

Очень распространенной ошибкой, в частности, руководителей коммерческих отделов является то, что они реагируют на действия сотрудников, особенно негативные, без анализа причин. Главный вопрос, который должен на­учиться задавать себе каждый руководитель: «Почему?» Не поставив диагноз, нельзя вылечить болезнь. Или, как говорят, правильно поставленный вопрос — половина решения задачи.

Рассмотрим реальные примеры неправильного поведения сотрудников и постараемся найти максимум возможных причин, а также кратко обсудим возможности коррекции неверного поведения или объясним принципиальную ее невозможность. Сразу после описания причины поведения вы найдете либо комментарий о том, почему такое поведение не корректируется, либо рекомендацию уволить сотрудника, либо же мы предложим метод коррекции.

1. Сотрудники отдела продаж компании-производителя дают слишком выгодные условия дистрибьюторам.

   — Имеет место внешняя референция, то есть ориентация человека исключительно на внешнее мнение и оценку партнера по общению. Решение: наложить запрет на предоставление скидок без согласования с руководителем или создать универсальную схему и обязать пользоваться только ею.

   — Нечестность сотрудника. Решение: уволить.

   — Сотрудник не умеет работать с возражениями. Решение: провести тренинг по работе с возражениями.

   — Сотрудник неспособен продвигать дорогую продукцию из-за неверия в правильность цены. Решение: формирование иного отношения к цене.

   — Бонусы и оценка сотрудников зависят только от оборота, нет других критериев. Решение: изменить систему материальной мотивации или внести коррективы в нематериальную часть (пример — торговые конкурсы, стимулирующие минимальное количество и размер скидок).

   — Сотрудники не понимают экономику продаж. Решение: дать правильные экономические схемы, научить пользоваться ими.

   — Сотрудники работают в регионах в непосредственной близости к дистрибьютору и далеко от руководства компании, поэтому психологически они на стороне дистрибьютора. Решение: усилить влияние руководителя и компании, проводить командообразующие мероприятия, конфренц-совещания.

   — Неправильный контроль, нет обратной связи от руко­водителя. Решение: скорректировать действия и обес­печить обратную связь со стороны руководителя.

   — Скидки дистрибьютору — объективная необходимость рынка. Решение: оставить все как есть. Подумать о формировании дополнительной ценности товара в глазах потребителя, что даст возможность продавать по более высоким ценам.

2. Сотрудники, находящиеся в регионах, слишком часто (не­обоснованно часто) звонят руководителю.

   — Имеет место внешняя референция, то есть повышенная потребность сотрудника во внешней оценке, советах, инструктаже и других вариантах обратной связи с руководителем. Решение: руководителю стоит взять инициативу в свои руки и контактировать достаточно часто, но уже по своей инициативе и в удобное для себя время.

   — Недостаточная квалификация сотрудников. Решение: провести обучение, на некоторое время давать более четкие инструкции и установить больше контрольных точек.

   — Руководитель мало хвалит сотрудника. Решение: чаще давать положительную оценку работе сотрудника. Также стоит подумать об усилении нематериальной мотивации (конкурсы, номинации и т.д.).

   — Неправильная постановка целей. Решение: ставить цели четко по системе SMART, получать обратную связь от сотрудника сразу после постановки целей, правильно сочетать устный и письменный (по электронной почте) каналы коммуникации.

   — Имитация сотрудником бурной деятельности. Решение: изменить систему контроля и оценки, дать понять сотруднику, что оцениваются конкретные, измеримые результаты, а не подробные рассказы о процессах.

   — Уход от ответственности. Решение: оценить ответственность сотрудника. Если уход от ответственности — постоянно проявляющаяся особенность, то придется или смириться с этим, или расстаться с сотрудником.

   — Боязнь ошибок. Решение: оговорить те зоны, где ошибки критичны и некритичны, поднять уровень самооценки сотрудника справедливой похвалой и указанием на его успешные самостоятельные решения и действия.

   — Жесткая критика со стороны руководителя в случае проявления сотрудником инициативы. Решение: изменить свое поведение. Дать понять сотруднику, что ситуация изменилась.

   — Руководитель не объяснил границы полномочий и ответственности. Решение: дать необходимые разъяснения, лучше продублировать их в письменной форме.

   — Сотрудник испытывает сильную симпатию к руководителю, стремится больше общаться. Решение: общаться больше, но инициировать его самому в удобное время и в наиболее целесообразном формате (например, вместе обсуждать животрепещущие рабочие вопросы, устраивать «мозговые штурмы» по актуальным вопросам).

3. Сотрудник, получающий сдельную (по результату) оплату, достиг определенного уровня производительности и остановился в росте.

   — Появился другой источник дохода. Мы не рассматриваем сейчас те варианты, которые корпоративная политика может запрещать. В данной ситуации мы должны усилить воздействие нематериальной мотивации.

   — Изменились приоритеты — в зависимости от серьезности изменения (например, серьезным можно считать решение больше времени уделять своему ребенку или, не дай бог, болезнь ­кого-либо из близких людей) мы либо миримся с временным снижением активности сотрудника, либо расстаемся с ним.

   — Достиг «зоны комфорта» — выведение из зоны комфорта возможно за счет усиления нематериальной мотивации, азарта, соревнования, также можно формировать у сотрудника стремление к более высокому уровню дохода за счет общепринятых стандартов компании (определенный уровень одежды или аксессуаров). Также некоторые компании осознанно приглашают на лекции для сотрудников специалистов по потребительскому кредитованию, стимулируя тем самым желание взять кредит и, как следствие, возрастающую потребность в деньгах.

   — Объективно достиг потолка производительности — в такой ситуации стоит проанализировать, возможно ли поднять этот потолок за счет обучения и тренинга. Если да, то мы проводим такое обучение для сотрудника, если нет — миримся с существу­ющим положением дел.

   — Не хватает квалификации — бывает так, что человек не успевает за требованиями рынка либо они существенно возрастают. В этом случае мы должны оценить, может ли быть этот недостаток квалификации скорректирован обучением. Если да, то проводим такое обучение, если нет (например, стрессоустойчивость или креативность невозможно существенно улучшить обучением) — миримся с существующим положением дел.

   — Не хочет выделяться — такое бывает, особенно если сотрудник очень дорожит хорошими отношениями и боится, что его результаты, существенно превосходящие результаты других, могут негативно повлиять на эти отношения. В этом случае есть два варианта: или обеспечить позитивное отношение в коллективе к успехам коллег, или гарантировать сотруднику закрытость информации о его объеме продаж.

   — Отсутствие других стимулов, кроме материального, при условии, что материальный стимул для человека по определению не очень значим, — усилить нематериальную мотивацию.

4. У сотрудника резко упала эффективность работы и возросла конфликтность.

   — Сотрудник демотивирован. Решение: найти конкретные причины и устранить их. Например, часто демотивация имеет место, когда сотрудник не получил обещанного карьерного или материального/статусного роста.

   — Сотрудник нашел (ищет) другую работу, поэтому ему все стало безразлично. Решение: выяснить этот факт, начать искать замену сотруднику, оговорив с ним порядок передачи дел.

   — Сотруднику надоело выполнять однообразную работу, он устал. Решение: внести в работу разно­образие. Например, это может быть вовлечение в проект, участие в креативном проекте, наставничество, даже просто интересный тренинг, который позволит по-иному посмотреть на привычных клиентов. Возможны варианты смены продуктового ряда (если специфика компании это позволяет), группы клиентов, с которыми сотрудник работает.

   — Неприятности в личной жизни. Решение: можно только постараться выяснить, сколько они продлятся, и понять, готовы ли мы ожидать, пока черная полоса в жизни человека закончится.

   — У сотрудника проблемы со здоровьем. Решение: аналогично предыдущему.

   — Изменился характер работы. Решение: понять, что именно в новых обязанностях вызывает негатив, и либо научить сотрудника решать проблемы, либо расстаться с ним.

   — Изменилось окружение. Решение: оценить, что именно в окружении провоцирует конфликты, и действовать по ситуации.

   — Ухудшилась ситуация в компании в целом. Решение: в этом случае мы можем либо работать над исправлением ситуации, либо смириться с положением дел, осознавая, что дальше может быть еще хуже.

5. Компания интенсивно расширяется. Большинство новых сотрудников явно демотивированы.

   — «Дедовщина». Нередко давно работающие сотрудники ревниво относятся к приходу новичков. Причиной может быть страх потерять свое место, а также некая зависть к тем, кто приходит «на все готовое». Решение: в такой ситуации стоит обязательно дать старичкам гарантии стабильности их собственного положения, а также достаточную дозу признания, чтобы снизить чувство ревности. Очень хорошо в такой ситуации запустить проект наставничества при условии высокого статуса наставника и престижности этой роли.

   — Нет должной адаптации. Решение: необходимо продумать программу адаптации: для каждого нового сотрудника должен быть предусмотрен индивидуальный план и свой наставник.

   — Обман кандидатов на этапе интервью, действительность их разочаровывает. Это ошибка интервьюера, обманывать ни в коем случае не стоит, если человек изначально настроен на некоторые негативные моменты, то его реакция будет гораздо более адекватной, нежели в ситуации обманутых ожиданий.

   — Работа не соответствует квалификации. Решение: ошибка при подборе, нужно найти ее и устранить причины.

   — Руководитель не уделяет должного внимания. Решение: научить руководителей правильно строить процесс адаптации сотрудников.

   — Не подготовлены рабочие места. Решение: как можно быстрее обустроить рабочие места. Взять за правило — не приглашать человека на работу до того момента, пока его место не подготовлено полностью.

   — Неясны обязанности и зона ответственности. Решение: составить описание должностных обязанностей либо аналогичный документ.

6. У торгового представителя часто возникают конфликты с клиентами.

   — Отсутствие навыков работы с возражениями и конфликтами. Решение: легко корректируется тренингом или индивидуальным наставничеством.

   — Высокая конфликтность как черта характера. Это ошибка при подборе персонала, стоит ее скорректировать на будущее, подобрав инструменты оценки конфликтности. Решение: с сотрудником стоит расстаться, так как такие черты характера значительной коррекции не поддаются.

   — Негативное отношение к людям. Решение: аналогично предыдущему.

   — Не повезло с клиентами. Такое бывает, хотя и не­часто. Решение: стоит либо перераспределить клиентов, либо руководителю совместно с торговым представителем разработать техники работы со сложными клиентами.

   — Причины конфликтов не связаны с действиями торгового представителя. Бывает, что конфликты обусловлены низким качеством товара либо сервиса. Решение: в такой ситуации торговому представителю требуется особая поддержка и обучение тому, как не принимать негатив на себя. Это актуально, если ситуация временная, если же постоянная, то стоит задуматься о технологиях работы компании.

7. Успешный сотрудник отдела продаж получил продвижение и был переведен на работу с ключевыми клиентами. Его результативность ухудшилась.

   — Появилась неуверенность в себе. Решение: поднять самооценку, обеспечив достаточно признания и похвалы, а также подчеркивая сильные стороны и достижения сотрудника.

   — Ориентация на быстрый результат. Решение: стоит поговорить с сотрудником, если его ориентация на очень быстрые результаты сильно выражена, то лучше перевести на другой участок работы.

   — Недостаток квалификации. Решение: тренинг или наставничество.

   — Неспособен к реализации сложных и долгосрочных проектов. Решение: перевести сотрудника обратно на максимально щадящих его самолюбие условиях.

   — Не объяснили разницу в подходах к работе. Решение: провести необходимые разъяснения и обучение.

   — Ухудшение результатов — временное явление, связанное с адаптацией к новому типу работы. Решение: стоит отнестись к этому спокойно, понимая, что эффективность в процессе адаптации не может быть максимальной.

Надеюсь, что с большинством из этих ситуаций вы не столк­нетесь, так как все они, естественно, негативные. В случае же возникновения проблемы всегда старайтесь сделать как можно больше предположений о причине их появления, затем эти предположения проверить, и только уже выяснив причины проблемы, начинайте принимать меры.

Отправить