Типичные зоны демотивации/стресса торгового персонала

Высокая цена продукта или услуги

Это довольно распространенная проблема. Многие продажники оценивают стоимость продукции, исходя из собственной платежеспособности. Кроме того, часто знание скрытой информации (о соотношении себестоимости и маржинальной прибыли) приводит к тому, что продажники считают цену завышенной.

В такой ситуации можно использовать несколько приемов, которые помогут нам исправить положение.

1. Если у продажника основной тезис «Люди стремятся выбрать подешевле», можно привести ему пример тех ситуаций, когда он сам не будет искать самый дешевый вариант, а купит нужный товар в том магазине, который удобно расположен или в котором сервис лучше. Могу привести такой пример из опыта: я работала в качестве тренера с компанией — розничной сетью, у которой наценка была больше, чем у многих других, то есть точно такой же товар в других розничных сетях можно было купить дешевле. У продавцов был очень серьезный поведенческий комплекс: они очень стеснялись высокой цены, поэтому их переговоры с клиентом о цене всегда были очень неудачными. Они утверждали, что, если покупатель не идиот, он все равно пойдет в другое место и купит дешевле. Я задала им вопрос: «Скажите, а вот если вы решили купить хлеб, будете ли вы обходить все окрестные магазины, чтобы найти дешевле?» «Нет, конечно», — ответили они. «А вот бабушка-пенсионерка будет. Так вот, существуют покупатели, для которых разница в 400‒500 руб­лей так же малозначима, как для вас 5 руб­лей. Такие люди купят там, где их лучше обслужили, где им больше понравилось». Подобная метафора заставила продавцов задуматься, и они стали более спокойно относиться к цене.
2. В ряде случаев очень важно перевести восприятие продавцом цены в плоскость общей экономики продажи. Нередко более дорогой по цене товар в целом оказывается более экономически выгодным покупателю. В таких случаях очень важно научить продажников тому, как правильно позиционировать не цену, а общую экономику продажи.
3. Если речь идет о сравнении с ценами конкурентов, то самое главное, чтобы у продажника было четкое обоснование конкурентных преимуществ с точки зрения выгод клиента, чтобы он мог правильно и грамотно позиционировать свой товар. В такой ситуации велика роль отдела маркетинга или других подразделений, которые могут предоставить сотрудникам информацию о конкурентных преимуществах, а также о способах их эффективного донесения до клиента. Очень хорошо, если есть информация о том, насколько потребитель чувствителен к цене. Если чувствительность к цене невысокая, то важно, чтобы продажник обязательно знал об этом.
4. Идея о демонстративном поведении. Можно вспомнить классический анекдот о двух новых русских, один из которых хвастается, что купил такой же галстук, но на две тысячи дороже. Если ваш продукт или услуга ориентированы на «демонстративный тип» потребления, то стоит объяснить сотрудникам, что высокая цена в этом случае из недостатка становится преимуществом.
5. Получение удовольствия или пользы. Важно донести до продажников, что основная цель практически любой покупки — это получение удовольствия или пользы, что связано с понятиями цены и ценности. В сущности, для большинства клиентов главное не цена как таковая, а соотношение ценности и цены. Если клиент видит высокую ценность для себя товара или услуги, то он, как правило, готов к достаточно высокой цене. Хороший продажник понимает это и стремится сначала сформировать у клиента осознание ценности покупки, а только затем переходить к обсуждению цены.
6. Навыки. Иногда стресс при работе с дорогим товаром вызывает элементарное отсутствие необходимых навыков.

Качество продукта или услуги

Безусловно, это самая большая проблема. Трудно продавать то, во что не веришь, трудно работать, зная, что изначально лояльный клиент, начав использовать продукт, превратится в недовольного. Если у вас есть такая проблема и многие клиенты не удовлетворены качеством продукта, то это повод работать не столько с продажниками, сколько с самой проблемой. Однако иногда бывает так, что проблема не в восприятии клиента, а в восприятии самого продавца. И здесь нужно обязательно разобраться, в чем причина убежденности сотрудника в недостаточном качестве продукта. Иногда это связано с придирчивостью клиента, который предъявляет слишком завышенные требования к товару. Тогда необходимо объяснить продажникам, что это частные случаи и всегда могут найтись придирчивые клиенты, которые обязательно будут ­чем-то недовольны, а также продемонстрировать, что большинство клиентов качеством товара удовлетворено. Иногда качество продукта или услуги оценивает сам продавец. Это абсолютно неправильно, так как продажник может совершенно не соответствовать целевой группе потребителей продукта или услуги. Именно это и стоит объяснить, сделав акцент на том, что восприятие качества, как и соотношения цены, — очень индивидуально и зависит от личности покупателя, поэтому не стоит ставить знак равенства между собой и клиентом.

Если мы вспомним главы о компетенциях и их оценке, то придется признать, что рассматриваемую проблему лучше решать на этапе подбора и оценки персонала, когда мы изначально стараемся отобрать тех, кто лоялен к нашему товару либо просто тех, кому не важно, что продавать.

Претензии к сервису

Эта проблема не настолько остра, как претензии к качеству. Главное в такой ситуации — научить сотрудника, с одной стороны, проактивности, то есть умению заранее настроить клиента на возможные сбои в сервисе или предотвратить эти сбои, а с другой — технике работы с негативом, возражениями или претензиями.

«Холодные» контакты

Это довольно распространенная причина демотивации. Как правило, она связана или с отсутствием должных навыков «холодных» контактов (телефонных или личных), либо с неправильным отношением к этому типу работы. В случае недостаточности навыков совет очень простой — провести обучение в форме наставничества или тренинга, что сформирует у людей устойчивые навыки и снизит их негатив. Если же проблема в отношении к самой работе, то тут стоит обратить внимание на два аспекта:

1. Сотруднику кажется, что он навязывает себя клиенту. Такое восприятие можно изменить, если донести до сотрудника идею: «Ты даешь людям информацию, которая поможет принять им выгодное решение». Можно привести пример из опыта самого сотрудника, когда он сам не планировал совершить покупку, но благодаря дополнительной информации купил товар и остался доволен. Стоит перепозиционировать сотрудника как консультанта, который несет людям информацию, которой у них на данный момент нет, но она может им пригодиться.
2. Сотрудник неустойчив к отказам. Этот пункт мы рассмотрим отдельно.

Большое количество отказов

Очевидно, что это одна из самых распространенных сложностей при активных продажах. В такой ситуации у ответственного и мотивированного сотрудника может возникнуть ощущение бессмысленности работы. Помочь преодолеть такое восприятие могут два приема:

• донести до сотрудника мысль, что отказывают не ему лично и необязательно потому, что он ­что-то сделал не так;
• дать статистику отказов в этом виде деятельности, показав таким образом, что это нормальная технологическая цепочка, которая никак не свидетельствует о не­успешности.

Еще один аспект — постоянное обучение. В частности, стоит научить сотрудника технологии перевода возражений и отказов в возможность продолжения контакта на новом уровне и получения рекомендаций.

Трудные клиенты

Важно объяснить сотрудникам, что трудный клиент — это:

• бесплатный тренинг;
• азарт, соревнование, возможность добиться своей цели вопреки обстоятельствам, своеобразный вызов;
• клиент, искать подход к которому наиболее интересно.

Именно из трудных клиентов, если их качественно «обработать», часто получаются самые лояльные клиенты.

Трудный клиент труден не только для вас, но и для конкурентов. Так что, если вы уже его завоевали, его легче будет удержать: конкуренты побоятся связываться с таким клиентом.

Неудовлетворенность собственным статусом

Статус продажника не всегда и не всеми воспринимается как достойный и престижный. Поэтому стоит формировать своеобразный «культ» продажников в компании (это самые важные люди, которые приносят деньги), позиционировать их как консультантов, несущих клиенту новые знания и возможности. В ряде случаев целесообразно подумать о красивом названии должности и элементах имиджа, который приблизит продажника по статусу к клиенту.

Статусный клиент

Стоит также дать понять сотруднику, что статусный клиент — не повод для комплексов, так как продавец и клиент не сравнивают свои статусы, а каждый является профессионалом в своем деле, и статус определяется именно профессионализмом.

Кроме того, стоит научить сотрудника выбору правильной роли, которая, с одной стороны, позволяет проявить должное уважение к клиенту, а с другой — сохранить собственное достоинство.

Также стоит научить сотрудника грамотной самопрезентации, в которой он сможет подчеркнуть собственную роль как эксперта, создать правильный имидж в глазах клиента. Естественно, дорогие одежда и аксессуары также помогут решить эту задачу.

Повторяемость работы — выгорание

Стоит вносить разнообразие в работу сотрудников. Это можно сделать множеством разных способов:

• привлекать их к ведению различных проектов;
• проводить конкурсы по генерации идей;
• привлекать их к работе в качестве наставников;
• там, где возможно, менять продуктовую линейку, территории, клиентов;
• проводить интересные тренинги, которые помогут по-новому взглянуть на привычную ситуацию;
• создавать «копилки опыта», организовывать обмен идеями и находками между сотрудниками.

Отсутствие карьерного роста

Проблема отсутствия карьерного роста встречается очень часто. С учетом того, что продажники — люди достаточно амбициозные, эта проблема нередко обостряется. Анализ и поиск возможных путей решения стоит начать, задав сотруднику проективный вопрос: «Зачем люди делают карьеру?» Ответы можно определенным образом классифицировать и в зависимости от типа ответа принимать соответствующие меры. Итак, давайте рассмотрим варианты.

• «Чтобы больше зарабатывать». Карьерный рост на самом деле не так уж и нужен сотруднику. Он будет вполне удовлетворен, если дать ему возможность высокого заработка. Если он действительно «звезда», за удержание которой стоит бороться, то наверняка сможет показывать настолько высокие результаты, которые имеет смысл поощрять хорошими деньгами.
• «Статус». Достойного сотрудника в этом случае вполне можно мотивировать и удержать, дав красивое название должности и соответствующие внешние атрибуты.
• «Особые условия» (свободный график и т.д.). Здесь помогут приемы, аналогичные предыдущему случаю.
• «Интересные задачи». В этой ситуации карьерный рост вполне можно заменить профессиональным, привлекая сотрудника к креативной работе, бизнес-планированию и давая возможность работать с более сложными и интересными клиентами и/или продуктами.
• «Власть, управление людьми». В отличие от остальных, ложных мотиваций эта мотивация карьеры является истинной. Поэтому в такой ситуации нужно или дать сотруднику вырасти, если это возможно, или предоставлять временные управленческие должности — руководство временными проектами, наставничество, замещение руководителя во время его отсутствия. Можно также сделать идее карьерного роста «черный PR». Этот прием мало кто использует, а зря. Что это такое? Зная карту мотиваторов сотрудника, то есть то, что для него является выигрышем, а что жертвой, мы представляем идею карьерного роста в невыгодном свете. Например, если человек не любит цифры и отчеты, демонстрируем ему, как увеличится доля такой работы при новой должности. Для человека, ценящего хорошие отношения с коллегами, делаем акцент на необходимости руководителя делать замечания, критиковать и проводить в жизнь непопулярные решения, а также на необходимости соблюдения дистанции между руководителем и подчиненным, что ставит под удар дружеские отношения. Конечно, такой прием срабатывает не всегда, однако часто, так что стоит попробовать его в ситуации, когда желаемую должность мы предоставить не можем, а сотрудник ценен и его надо удержать.

Отчеты

Трудно найти хорошего продажника, который любил бы писать отчеты. Отчасти можно изменить отношение к отчетам, представив их сотрудникам как:

• способ самопрезентации, возможность проявить себя перед руководством, сделать так, чтобы тебя заметили и оценили;
• инструмент увеличения продаж (например, за счет анализа ассортимента, остатков и т.д.) — с помощью отчета можно более правильно прогнозировать товарный запас и избегать ситуации, при которой просто нечего продавать;
• неизбежность, требование государства (это касается различных вариантов авансовых отчетов), нарушение которого ставит под удар благополучие и даже существование компании.

Процессный контроль, двой­ные визиты

Нередко двой­ные визиты воспринимают как недоверие и стрессовую ситуацию проверки «на вшивость», как попытку руководителя замкнуть ситуацию на себя. Безусловно, залогом успеха является правильное поведение руководителя как во время визитов, так и в процессе обратной связи (мы подробно рассмотрели оба аспекта в соответствующей главе). Стоит также изначально настроить сотрудника на то, что двой­ные визиты — инструмент развития, возможности стать лучше, успешнее, результативнее. Я всегда использую здесь такую метафору: «Вспомните, как вы впервые увидели себя в видеозаписи или услышали в записи свой голос. Какая была реакция?» Обычно все подтверждают, что это был шок. Таким образом, мы совместно приходим к выводу, что человек не всегда может правильно видеть и оценивать себя со стороны. Следовательно, ему нужно в этом помочь. Такой помощью и становится двой­ной визит с последующим совместным анализом. Двой­ной визит — это инструмент более точной оценки своих сильных и слабых сторон и возможность совместно с руководителем найти пути улучшения.

Отправить