Кроме обучения, напоминания, мотивации и контроля, у чек-листов есть еще одна важная задача — помощь в развитии и масштабировании бизнеса. Если у владельца всего одна или две пиццерии, стандарты (если они есть) передаются из уст в уста, поэтому информация не теряется (хотя всякое бывает) и пицца готовится такой, какой ее задумали изначально. Количество сотрудников невелико, поэтому процесс нетрудно проконтролировать.
Но как только люди начнут увольняться, а на их место будут приходить все новые работники, никто уже не сможет вспомнить, какой пицца задумывалась изначально, если не зафиксировать это в чек-листах. Еще хуже будет обстоять дело, если открывать новые и новые точки без чек-листов, стандартов и системы: разные точки будут делать совершенно разные продукты и существовать каждая по своим законам. Это настоящая беда. Без стандартов скорость развития сети замедлится до нуля.
Неправильные стандарты тормозят работу
Когда я пришел в «Додо Пиццу», в компании была проблема со стандартами — их было чересчур много. В попытке довести каждый шаг работников до идеала компания забыла главное правило: чем проще, тем лучше. Стандарты ради стандартов часто доходили до абсурда. Например, мне до сих пор кажется странным начинать стандарт раскатки текста со слов «нажмите кнопку на планшете». А разве можно как-то иначе? С таким же успехом можно уточнять, как брать в руку лопатку, чтобы выложить пиццу.
Я понимал, что сложность правил — одна из главных причин, по которой стандарты не соблюдаются сотрудниками. Текст слишком сложен для восприятия, и его слишком много. Сложные стандарты = стандарты, которые не выполняются или выполняются из-под палки. Они усложняют систему обучения, делают людей менее заменимыми и в целом вредят процессам.
Простые и понятные стандарты проще выполнять
Чтобы исправить положение, мы с командой распечатали стопку стандартов, я взял ее и направился к Никите. Никита — дизайнер, который раньше работал в бюро Артема Горбунова. Он отлично умеет компоновать информацию в изображения и выжимать воду, оставляя в остатке суть. Я вручил Никите стандарты и попросил сократить их вдвое. В итоге некоторые стандарты мы убрали, а другие сократили и переформулировали, убрав уточнения вроде «возьмите лопатку». В результате стопка стандартов похудела в два раза, а удобочитаемость повысилась минимум впятеро.
Другим шагом к упрощению стандартов стала удивительная доска-раскладка с рецептами всех пицц. На доске изложены легенды о происхождении некоторых пицц, прописаны граммы, помещены фотографии, и все это оформлено с первоклассным дизайнерским чутьем. Я даже не удивлюсь, если некоторые франчайзи становились партнерами только потому, что были покорены таким подходом к работе — четким, систематизированным и со вкусом. Правда, есть один минус: эта доска годится только для экскурсий по кухне, в работе она не нужна. А те пиццерии, где она оказывается нужна, ежедневно теряют время на ее изучение, вместо того чтобы быстро отдать заказ клиенту.
Стандарты — главный инструмент достижения единства в бизнесе
У самарской сети «Додо» были серьезные проблемы со скоростью приготовления пицц. Сотрудники не укладывались в норматив, и из-за этого страдал рейтинг пиццерий. Я приехал в Самару, чтобы разобраться в проблеме. Помимо прочих недочетов я заметил, что сотрудники не знают рецептуры пицц и поэтому подходят к доске за информацией. Разумеется, это отнимает у них много времени.
В «Макдоналдсе» рецепты блюд не развешаны по стенам. Все они должны храниться в памяти сотрудников — подглядывать в «шпаргалки» просто нет времени. Работа в «Макдоналдсе» была похожа на учебу в университете: мне давали материалы для изучения, а потом проверяли, как я их усвоил. Ни до чего не нужно было доходить своим умом, все знания преподносились в готовом виде — оставалось только взять их. Сейчас я уверен, что именно так выглядит рецепт быстрого развития.
В «Макдоналдсе» я понял: досконально прописывать стандарты — это хороший способ сохранить качество продукта и сделать его единым во всех ресторанах. В стандартах расписаны все процессы даже на такой маленькой станции, как картофель фри. У нее есть своя документация, правила, теория и перечень «врагов фритюра».
«Макдоналдс» в хорошем смысле помешан на стандартах. Раньше мне казалось, что в «Макдоналдсе» все бегают в легкой панике, не понимая, что происходит. На самом же деле у каждого сотрудника расписан каждый шаг — но расписан без излишних сложностей. Например, существует стандарт мытья пола, и звучит он примерно так: «Пол надо мыть восьмеркой». Все. Никаких мудрствований — сначала протрите плинтусы, потом плитку и лишь затем — паркет.
Температура котлет должна составлять 70–75 градусов. У меня были случаи, когда котлета нагревалась до 77 градусов. Всего два градуса отклонения — казалось бы, это вряд ли критично. Но в тотальной стандартизации ресторана такая котлета считалась подгоревшей и ее приходилось списывать. Котлета в 69 градусов также списывается, потому что считается сырой, а рисковать здоровьем посетителей недопустимо.
Хранить нарезанные томаты и салатный лист можно в течение часа, а сандвич — 10 минут. Отдельно класть яйца, рыбу и мясо, поддерживать температуру холодильника в пределах от +1 до +4 градусов, а морозильной камеры — от –18 до –23. Отклонение на один градус — уже повод для срочного исправления. А в холодильнике для соусов можно спокойно разбить палатку и остаться там жить — они действительно огромные. Но зато они сохраняют продукты в безопасности.
В стандартах предусмотрено все — там даже прописано, как правильно надевать перчатки. Для этого нужно смягчать кожу кремом и надевать перчатку так, чтобы пальцы не коснулись внешней поверхности. И делать это нужно каждый час.
Стандарт мытья посуды учит, как обращаться с тремя раковинами и не растеряться в самый ответственный момент. В первой раковине должен быть мыльный раствор, во второй — чистая вода, а третьей — дезинфекционный раствор.
Стандарты в «Макдоналдсе» избавляют работника от процесса принятия решений и помогают сохранить качество продукта. Таких стандартов очень много. Не все из них я считаю достаточно простыми, но большинству из них легко следовать, и это очень сильно упрощает работу.
Слишком строгие стандарты мешают работать
Итак, когда я пришел в «Додо», многое уже было сделано, но правила и стандарты были слишком сложными. Они были разработаны без опоры на опыт и поэтому с множеством шероховатостей. Федор Овчинников при всей его разносторонности не был производственником — он был отличным маркетологом. Наверное, поэтому он поставил моему будущему коллеге Саше задачу прописать абсолютно все процессы в пиццерии. И в течение года Саша практически выполнил эту задачу. Только вот привело это к усложнению системы.
В сфере питания есть принцип FIFO (first in — first out), который гласит: что первым ушло в холодильник, то первым должно оказаться на столе повара. Так поддерживается оборот продуктов, соблюдаются сроки годности, и в целом довольны все — и ресторан, и гости.
Это правило, простое и понятное, в «Макдоналдсе» не вызывало никаких вопросов и было закреплено лишь на словах. Все просто клали правее свежие продукты и брали для готовки продукты слева. Но в «Додо» создали пирамиду использования продуктов и повесили ее на холодильник. Когда я впервые увидел ее, в моей голове сразу пронеслось: «Только не это». Но было поздно — они уже висели по всем точкам сети.
Изображено было трехмерное пространство, в котором визуализировалась система хранения и порядок использования всех ингредиентов. Это была крайняя степень усложнения простых вещей, о которых даже в «Макдоналдсе» не возникало вопросов.
Еще одним шагом «Додо» к тотальной стандартизации было прописывание всех задач руководящих должностей. В пиццерии начали с позиции менеджера: проанализировали все процессы, связанные с его должностью, и постарались зафиксировать их письменно.
Спустя какое-то время я попал на обучение менеджеров. Их учили заполнять кассовую книгу, заказывать продукцию, назначать на смену сотрудников, отпускать на обед. Но нигде не звучало главное слово — «клиент». Какая у менеджера первостепенная задача? Правильно заполнить кассовую книгу или сделать так, чтобы посетитель вернулся снова? Предполагаю, что второе.
Конечно, от этого кассовая книга не становится маловажной, но это все равно что учить в школе только одному: не выходить за поля. Это просто норма оформления, база, за нее не хвалят. То, что в «Додо», начав расписывать процессы работы менеджера, сфокусировались на книге, говорит о том, что тогда никто не понимал настоящей роли менеджера в системе работы.
Менеджер в «Додо» создает продукт, который можно представить в виде треугольника: 1) качественная, вкусная еда для клиента; 2) скорость обслуживания; 3) чистота в зале для гостей.
Я считаю, что расписать работу менеджера по операциям невозможно, а главное, не нужно. В ней присутствует слишком много незапланированного, когда нужно принять решение здесь и сейчас, действовать креативно. Работа с бумагами и заполнение отчетов тоже важны, но это всего лишь инструменты в работе треугольника. И никак не наоборот.
При большой тяге к стандартизации можно написать общий сценарий, как в какой ситуации действовать менеджеру. Например, что делать, если начнется пожар или станет плохо кому-то в зале. Но если прописать каждый шаг сотрудника, получившийся сборник правил станет только обузой для менеджеров. Поэтому главный «стандарт» менеджера прост и звучит он так: «Используй все данные тебе инструменты, чтобы еда была вкусной, в зале было чисто, а заказы выполнялись быстро».
