Клиент

Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в., писал: «Нет ничего настолько бессмысленного, как создание бесполезного, никому не нужного продукта». Современные предприниматели много говорят об ориентации на клиента, но на деле часто забывают, для кого именно они производят свой продукт; замыкаясь в собственном бизнесе, они не смотрят по сторонам. В то время как в бизнесе думать нужно не столько о продукте, сколько о клиенте.

Дело не в кофе

В последнее время я все чаще убеждаюсь в том, что для людей первичен не столько сам продукт, который они покупают, сколько эмоции, которые они получают от покупки. Люди любят истории, стоящие за брендом. Чем интереснее история и чем ярче эмоции, тем дороже клиент готов заплатить.

Лучший пример этому — «Старбакс». На чем выстроена бизнес-модель компании? Как ей удалось развить такую широкую сеть, фокусируясь только на кофе? Тут дело явно не в самом напитке.

Продукт — всегда часть культуры

Сегодня «Старбакс» — самая крупная кофейная компания в мире, с сетью более 22 500 кофеен в 67 странах мира. Именно «Старбакс» сформировал моду на кофе, вписал его в распорядок дня миллионов жителей мегаполисов. В 1997 г., когда компания только начала выходить на международный рынок, люди еще не пили кофе так массово, как сегодня. На улицах редко можно было встретить человека со стаканчиком горячего кофе в руках. А тех, кто забегал за напитком перед работой, можно было посчитать по пальцам. В Японии люди вообще не проявляли интереса к кофе, в Великобритании предпочитали чай, а в Париже кофе любили, но брали его только у конкурентов «Старбакс».

В итоге, прочно укрепившись на международном рынке, «Старбакс» изменил запросы потребителей и совершил настоящий переворот в жизни кофеен: изобрел кофе навынос. Компания поняла, что не у всех посетителей есть время на чашку капучино. Поэтому кофе стали наливать в бумажные стаканчики, чтобы можно было пить его на ходу, спеша по своим делам.

Сегодня компании удалось добиться того, что само слово «Старбакс» ассоциируется с самым престижным и качественным кофе, который хочется покупать. И в том же Париже, Лондоне и Москве он стал частью жизни горожан.

В «Старбаксе» используют более 15 видов арабики, которую для России обжаривают в Амстердаме. Причем у компании есть свой уникальный способ обжарки, который, как утверждается, позволяет вкусу полностью раскрыться. За качеством зерен строго следят. К своему главному напитку компания относится трепетно, находя в нем, как в вине, насыщенность вкуса, его оттенки и послевкусие, а также деля его на множество видов, различаемых по странам происхождения и по личным вкусовым предпочтениям клиентов. Признаться честно, звучит все это действительно очень заманчиво.

Для людей первичен не столько сам продукт, который они покупают, сколько эмоции

Но здесь у меня возникает вопрос: а кто действительно разбирается в кофе? Кто сможет отличить кофе из Эфиопии от кофе из Гватемалы? Я уверен, что считаные единицы. На мой взгляд, в России люди чаще всего в кофе не разбираются.

Это подтверждает эксперимент, проведенный в самом «Старбаксе». В 2009 г. компания запустила новую линию растворимого кофе в пакетиках. В каждой кофейне «Старбакса» посетителям дали возможность отличить свежесваренный кофе от растворимого. Большинство не заметило никакой разницы. Если налить кофе из «МакКафе» в стаканчик «Старбакса», многие ли заметят разницу? Лично я в этом сильно сомневаюсь.

Кстати, в 2000 г. у «Старбакса» из-за этого случился кризис: люди перестали понимать, почему за кофе нужно платить четыре доллара. Тогда акции компании упали. Чтобы изменить ситуацию, посетителям начали напоминать, что кофейня сама обжаривает зерна и что именно «Старбакс» поддерживает кофейную культуру.

Сегодня, несмотря на то, что большинство людей не разбирается в кофе, это не мешает им идти именно в «Старбакс», где цена на порядок выше, чем во многих кофейнях, брать там стаканчик с напитком и ходить с ним по городу. Почему никто так же массово не ходит со стаканчиком колы? Или с зеленым чаем? Такое ощущение, что сам кофе стал своеобразным знаком нашего времени и интерес, проявляемый к нему, выходит за рамки интереса к напитку. Он превратился именно в моду. Кофе вписался в стиль жизни современного человека как нечто совершенно необходимое, хотя и не являющееся потребностью организма.

Атмосфера часто важнее продукта

Должен признать, что в московских кофейнях действительно приятная атмосфера и восхитительные десерты. Но цены там, как мне кажется, очень высокие, как, впрочем, и в кофейнях других городов. Что нужно для чашки кофе? Немного зерен, вода и молоко. По себестоимости чашка кофе ненамного дороже, чем стакан колы. Но почему-то это не мешает средней цене на кофе в «Старбаксе» достигать 300 руб. А если взять еще и десерт, то получится рублей 600.

К слову, за эти же деньги можно пообедать в хорошем заведении — с первым, вторым и напитком. В #FARШ мой любимый бургер стоит 350 руб. Но ведь там в состав блюда входит кусок хорошего мяса, а не пара кофейных зерен. Он сытный и вкусный, его хватает, чтобы утолить голод. Именно поэтому мне кажется неправильным продавать по такой же цене напиток, жидкость. У меня это не укладывается в голове. Даже средний бизнес-ланч стоит не более 200–300 руб.

В то же время я понимаю, что это часть их политики. Именно поэтому они не могут открываться в маленьких городах вроде 20-тысячного Вельска, потому что там никто за кофе столько платить не будет — просто зарплаты не позволят.

Ввиду этих двух причин у меня назрел вопрос.

Почему люди готовы платить высокую цену за кофе, в котором они не разбираются?

Ответ есть, и заключается он в главном козыре «Старбакса» — атмосфере. Когда вы приходите в «Старбакс», с вами обязательно здороваются. Немалую роль играет и индивидуальный подход, когда на стаканчике пишется имя клиента. Сейчас, конечно, этим трудно удивить, но в первое время, я уверен, это было настоящей изюминкой, которая манила в кофейню новых посетителей. Всем хотелось услышать, как кассир выкрикнет их имя, когда напиток будет готов.

Получается, что люди идут в «Старбакс» не только за кофе, но и за эмоциями — за комфортом, особой атмосферой, дружелюбием. Они идут туда за тем, чего не могут найти у конкурентов. Для посетителей первичен не особый вкус кофе, обжаренного в Амстердаме, а то удовольствие, которое они получат при покупке напитка.

Это и есть бренд, маркетинг, сторителлинг, дань моде. То, что компания может продавать кофе за четыре доллара, а люди охотно его покупают, — это искусство.

И это касается не только «Старбакса». Например, у меня есть блокнот «Молескин». Для небольшой записной книжки он стоит очень дорого — порядка 2000–3000 руб. Когда я спрашиваю у людей, почему они купили именно такой блокнот, они обычно отвечают, что там хорошая бумага, приятное оформление и т.д. Но мне кажется, это просто отговорка. Можно купить множество других блокнотов с качеством не хуже «Молескин», но по более низкой цене. Поэтому дело здесь совсем в другом.

Блокноты «Молескин» — это не просто блокноты, это блокноты, которыми когда-то пользовались для создания своих произведений Винсент Ван Гог, Пабло Пикассо и Эрнест Хемингуэй. А это уже в корне меняет дело. Такой блокнот уже стоит не 200, а 2000 руб., потому что вместе с бумагой, обложкой и резинкой покупателю продают роскошь и эксклюзив — те самые эмоции и ту самую историю, которые позволяют предмету выйти за рамки вещи. «Молескин» преподносит свой блокнот как нечто индивидуальное и поэтому уникальное. Здесь невольно напрашивается параллель с именным кофе «Старбакса» и его историей про невероятный вкус самостоятельно обжаренных зерен.

Это же чувство — желание быть причастным к большой истории большой компании — заставляет человека покупать майку в брендовом магазине, где она стоит в разы дороже. И не факт, что майка с меньшей ценой, но без громкого бренда была бы худшего качества и служила бы не так долго.

Все вышесказанное подтверждает мою мысль: люди ищут не столько сам продукт, сколько эмоции, атмосферу и индивидуальный подход.

Думайте не только о продукте, но и о клиенте

Сегодня практически все известные мне компании считают своим долгом заявить, что для них клиент — это приоритет номер один. «Клиенты — наше все», «Мы думаем о наших клиентах» — эти фразы или фразы со схожим смыслом можно услышать в абсолютно любой компании.

Я понимаю, что это часть работы маркетингового отдела. А на деле многие компании как будто забывают, что заявить — это еще не сделать. Нельзя ограничиваться громкими обещаниями. На мой взгляд, фраза «Для нас клиент на первом месте» уже давно стала мифом. И здесь возможны два варианта: либо компании действительно думают, что в их приоритетах клиент стоит на вершине, либо не осознают до конца, что именно они обещают, делая такое заявление.

Ложные ожидания хуже плохого сервиса

На самом деле сервис многих компаний до сих пор выглядит так, как в одной популярной сети пиццерий, которая громко заявляет, что постоянно думает о своем клиенте. Эта сеть на сегодняшний день одна из крупнейших в мире. Как и хотел ее создатель, пицца в его сети действительно очень вкусная. Еще с самого начала своего существования сеть делала упор именно на ее качество и вкус, об этом говорят слоганы на каждой их упаковке и в каждом ресторане. Но эта сеть также позиционирует себя как ресторан с первоклассным сервисом и подходом к клиенту.

Я был в этой сети три раза в разных точках Москвы, и мои впечатления от всех посещений одинаковы: я уверен на все 100%, что там не следят за качеством обслуживания гостей, не мотивируют сотрудников на качественную работу и не обучают клиентоориентированности.

В одном из ресторанов произошел следующий диалог:

Я: Можно сделать заказ?

Кассир: Да.

Я: Пиццу, пожалуйста.

Кассир: Ждать 30 минут.

Ждать 30 минут!

Во-первых, я, как человек, знающий процесс приготовления пиццы изнутри, могу точно сказать, что это очень долго. В «Бизон Пицце», например, пицца в среднем готовится меньше чем за 15 минут. Причем это не лучший результат, это норма. Большинство пицц готовится за 10–12 минут, и это притом что, согласно технологии, мы, как и эта пиццерия, готовим пиццу сами из свежих, не замороженных ингредиентов. Как я заметил, на смене у них было восемь (!) человек. Чем они заняты, если клиенты вынуждены столько ждать?

Во-вторых, произнеся фразу «Ждать 30 минут», кассир как будто надеялась, что я скажу: «Нет, это слишком долго, я не буду ждать». Когда же я этого не сделал, она не скрывала своего разочарования. Весь ее вид говорил о том, как она недовольна, что я вообще пришел в ресторан.

Кроме пиццы я заказал два напитка — капучино и чай. Я спросил, можно ли забрать их сразу, на что она крикнула другому сотруднику: «Эй, иди сюда, налей ему капучино и чай, он не хочет ждать». Я был в некотором шоке от такой «клиентоориентированности». Потом кассир долго не могла оплатить моей карточкой заказ и в итоге наконец небрежно бросила: «Где вы там вообще сидите?»

Еще меня разочаровала в этом ресторане грязная кухня. Поскольку она у них открытая, я без труда мог увидеть, в каких условиях готовится пицца. Увы, не в самых лучших. Открытая кухня — это другая технология приготовления продуктов. На такой кухне выше ответственность, нужно тщательно следить за всеми деталями, все должно быть чисто и хорошо организовано, а сотрудники должны быть опрятными.

Честно говоря, у меня было желание попросить вернуть мне мои деньги и уйти: во-первых, я не хотел ждать целых 30 минут, во-вторых, мне не нравилась ни пиццерия, ни люди, которые меня обслуживали.

Но я решил дождаться своего заказа, который, кстати, готовили не 30, а 40 минут. Конечно, можно подумать, что я слишком требовательный клиент, но я был не единственным недовольным посетителем. Следом за мной в пиццерию пришла компания из шести-семи немолодых людей. Было понятно, что они пришли отмечать день рождения одного из них. Как и я, они решили заказать пиццу и, как и я, услышали это: «Ждать 30 минут».

Они тоже после недолгого колебания решили остаться, и произошло два следующих события, после которых они остались явно недовольны обслуживанием. Во-первых, вместе с заказом они попросили принести тарелки, и им их принесли — но только бумажные, отчего они были явно не в восторге. Во-вторых, один из мужчин заказал пиво, которое принесли без открывалки. Он разозлился и открыл бутылку об стол, причем сделал это звонко — крышка со стуком упала и покатилась по полу пиццерии.

Можно подумать, что этот мужчина какой-то дикарь, но я его отлично понимаю. Более того, отчасти я был на его стороне. Принести бутылку пива без открывалки — это явный знак, что в ресторане о клиенте думают мало, если думают вообще.

Сейчас, анализируя свой поход в это заведение, я понимаю, с чем связаны мои негативные впечатления. Все дело в моих ожиданиях и в той планке, которую заведение само себе поставило. Когда я иду в «Макдоналдс», я готов стоять в очереди, готов бегать с подносом и искать столик, возможно, безуспешно; я готов к тому, что кассир торопится, обслуживая меня, чтобы побыстрее принять следующего посетителя. Я понимаю, что там, как в магазине, все «заточено» на скорость, так что все это не вызывает у меня никаких отрицательных эмоций. Но в эту пиццерию я шел как клиент ресторана. И негативные чувства я испытал именно потому, что мои ожидания не оправдались.

Проблема в том, что лучшие ингредиенты и лучшая пицца — это далеко не все. На мой взгляд, без хорошего обслуживания, атмосферы и ориентированности на клиента в целом вкус пиццы значит не так много. Скорее, это лишь малая часть того, что должен получать клиент в процессе посещения ресторана.

Я думаю, что в финансовом плане эту сеть спасает доставка, которая дает львиную долю выручки. Это для них выигрышный вариант — коробки у них отличные, пицца тоже. Клиент просто звонит, делает заказ, и через несколько минут к нему приезжает курьер. И все: клиент не видит никаких недовольных кассиров, старой мебели, грязи, которую я наблюдал в зале, и прочих «радостей» этой сети пиццерий.

Бывает ли в гемба владелец этого заведения? Я уверен, что нет. Более того, я уверен, что этот ресторан лучше всего демонстрирует, что произойдет с вашим бизнесом, если вы не будете заниматься им в достаточной степени. Я уверен, что плохое обслуживание клиентов — это не случайность и не мое «везение», а системные ошибки, потому что корни его уходят в отсутствие контроля качества работы сотрудников.

Решите мою проблему полностью

Покупка товара или услуги имеет для клиента одну цель: он хочет решить свою проблему. Какой бы ни была проблема, маленькой или крупной, неизменно одно: человек хочет, чтобы ее решили с его минимальным участием и за максимально короткий срок. Обращаясь за продуктом или услугой, клиент как бы говорит: «Решите мою проблему полностью».

Нужно регулярно пересматривать процесс создания ценности для потребителя — нет ли в нем лишних элементов? Не добавляют ценности все те звенья работы, которые не решают проблему клиента, однако присутствуют в системе: очереди, бумажная волокита и прочее. Если для заказа пиццы нужно заполнить большую неудобную форму на сайте и внести предоплату, это негодная система. Клиент не должен сталкиваться с трудностями при покупке, иначе он уйдет туда, где его проблему решат быстрее.

Экономьте время клиента, и он будет возвращаться

Однажды у меня сломался автомобиль, и, чтобы починить его, я поехал в официальный автоцентр. Я специально направился именно туда, а не в рядовую мастерскую, так как рассчитывал, что там мою проблему решат полностью и без моего вмешательства. Но все вышло иначе.

После предварительного звонка я приехал в автосервис в назначенное мне время, сдал машину и сразу уехал на такси по своим делам. Вскоре мне позвонили и сказали, что деталей для ремонта моего автомобиля не хватает и докупить их должен я. Дело было в Сыктывкаре, где я в то время жил. Я понятия не имел, в какие магазины мне нужно было ехать. В автоцентре мне по доброте душевной дали адрес. И вот я уже ехал на своем непочиненном автомобиле в магазин, недоумевая, почему это должен делать я: у меня не было ни времени, ни желания ездить и искать эти детали.

Обратившись в автосервис, я хотел просто сдать машину и через некоторое время (возможно, уже вечером этого же дня) забрать ее готовой, и уж конечно, никуда больше не ездить. Если бы я хотел потратить на решение своей проблемы больше времени, я бы обратился в любую мастерскую либо сделал все сам. Вероятно, два последних варианта обошлись бы мне дешевле, но в данном случае у меня не было цели сэкономить, у меня была конкретная проблема — сломанный автомобиль. Но его почему-то не могли починить без моего непосредственного участия.

На этом история не закончилась. Я приехал в магазин, который мне порекомендовали, показал там бумажку с названием деталей и узнал, что у них нет того, что мне нужно. «Замечательно», — подумал я и спросил, где они все-таки есть. И вот я снова еду в магазин, уже другой, и обнаруживаю, что он закрыт на обеденный перерыв. Немного поколебавшись — подождать полчаса или поехать по другому адресу, — я выбрал последний вариант. К счастью, в следующем магазине детали оказались. Я купил их, отвез в автоцентр, и только после этого в сервисе починили мой автомобиль.

Это пример небережливой компании, которая не может решить проблему своего клиента полностью.

Давайте посмотрим, сколько времени я как клиент потерял в процессе решения своей проблемы.

3,5 часа я потратил, решая свою проблему. А в ожидании ее решения я провел гораздо больше: вместо ожидаемых мною суток — двое. И, конечно, я был недоволен таким положением дел. Я с удовольствием заплатил бы больше, лишь бы не тратить столько времени и не беспокоиться.

Основной принцип бережливого потребления звучит так: решая проблему клиента, берегите его время. По этому поводу мне вспоминается другая история.

Меняйся или умри

В 1990-е мои родители начали заниматься бизнесом. У них были магазины тканей, которые в то время вызывали большой интерес у покупателей. На продукцию был большой спрос, и дела шли в гору, но через какое-то время бизнес прогорел. В 2000-е появились многочисленные магазины хорошей и недорогой готовой одежды, и ткани вдруг стали не нужны.

Родители не заметили изменений и продолжили закупать товар. Но продажи только падали, и им в итоге пришлось закрыть бизнес. Проблема моих родителей заключалась в том, что они вовремя не прочувствовали рынок, не учли, что он находится в постоянной динамике, за которой нужно следить. Умея организовать бизнес внутри, они не сумели вовремя уследить за новыми тенденциями рынка снаружи.

Нужно понимать, чего хочет рынок, и давать ему это

Некоторые организовывают бизнес исходя из того, что они умеют делать, при этом мало интересуясь, будет ли спрос на их предложение. Грубо говоря, если ты хорошо умеешь делать табуретки, а людям нужны столы, то надо делать столы, даже если у тебя еще нет таких навыков. Лучше потратить силы на обучение, чем гнуть свою линию и заниматься невостребованным делом, на котором не сегодня завтра все равно прогоришь.

Как-то во время очередной поездки в Москву я заметил, что многие компании стремительно сокращают сеть или вовсе закрываются. «Ковры на Никитской» — яркий тому пример. Этот магазин находился в самом центре столицы. Проходя мимо него, я часто задавался вопросом, может ли такой бизнес быть эффективным. В наше время спрос на ковры вряд ли велик. И в последний мой приезд в Москву ответ пришел сам собой: магазин объявил о ликвидации товара и последующем закрытии. Думаю, главная причина их ухода заключается в том, что магазин был неприбыльным. А все потому, что они не прочувствовали рынок.

Кроме того, я заметил, что на том месте, где раньше находился дорогой ресторан восточной кухни, сейчас открыли «Магнит». Кризис буквально за год изменил картину рынка. Спрос всегда меняется, и очень важно его чувствовать и уметь подстраиваться. В сегодняшних экономических условиях людям не нужны дорогие рестораны, им нужны «Магниты». Также им нужны рестораны быстрого питания, в которых можно быстро и недорого поесть. Если бизнесмен не чувствует рынок и не меняется под него, он прогорит, как когда-то прогорели мои родители.

Нужно быть чувствительным к запросам рынка: изучать конкурентов, выводить закономерности и пытаться понять, почему именно такой продукт стал популярным: какая у него цена, какой вкус, какая упаковка. Если не держать руку на пульсе, вы окажетесь вне рынка.

«Макдоналдс» следит за своими клиентами предельно пристально. Пару лет назад в американском «Макдоналдсе» я увидел, что теперь в ресторанах США можно совершить заказ через панель самообслуживания и его принесет за столик официант. Тогда мне показалось, что «Макдоналдс» идет против своей природы: неужели, если люди захотят хорошего сервиса, где с ними будут здороваться на входе и обслуживать за столиком, они пойдут в «Макдоналдс»? Для этого есть тысячи ресторанов, особенно в развитой инфраструктуре Нью-Йорка, думал я.

Казалось бы, такая расфокусировка приоритетов — это показатель небережливости. И в какой-то момент «Макдоналдс» действительно потерял около 500 млн клиентов, забыв себя в погоне за новыми посетителями и при этом пошатнув доверие старых. Но год назад нововведение с заказом через панель самообслуживания и официантами появилось и в российском «Макдоналдсе»; прижилось оно и в других странах.

И самое интересное в том, что теперь обслуживание официантами перекроит весь рынок общественного питания — весь фастфуд будет вынужден не отстать от лидера отрасли и перенять это нововведение. Небольшие хипстерские бургерные и другие заведения быстрого питания, где клиентам нужно самостоятельно забирать заказы, тоже изменят свой сервис. Иначе они не смогут выдерживать конкуренцию с «Макдоналдсом», который все так не любят.

Итак, нужно постоянно наблюдать за своими клиентами и общаться с ними. Мы совсем не то, что наши клиенты. Нам может казаться, что в нашей доставке пиццы все прекрасно и не хватает только новых напитков в меню, а клиент при этом думает совсем другое: ему хочется вместе с пиццей заказывать роллы. Нужно изучать отзывы в интернете, в социальных сетях — клиенты действительно много пишут. Можно указывать на чеке телефон — очень многие действительно звонят, выказывают свое недовольство продуктом. Каждый такой отзыв очень важен и помогает меняться в лучшую сторону.

Как мы меняем «Бизон Пиццу»

Изначально в нашей пиццерии можно было выбрать пиццу, соус и напиток и заказать через сайт, а курьер доставлял заказ. Ресторана или самовывоза наша концепция не подразумевала: тогда помещение нужно адаптировать под покупателей, а мы собирались максимально сократить расходы. Нам казалось, что это беспроигрышный вариант, потому что монопродукт (пицца) и моноканал (доставка) позволяли нам быстро расти и развиваться, получая высокую прибыль. На деле мы не учли нескольких факторов, которые в итоге повлияли на наши бизнес-процессы.

Во-первых, нужно было преодолевать нехватку доверия.

В нашей концепции доставка был идеальным решением: мы экономили на аренде, оплате коммунальных услуг, ремонте, мебели, посуде и персонале. Мы рассчитывали, что клиенту понравится цена, скорость доставки и сама пицца, поэтому мы быстро найдем свою аудиторию.

Эта теория частично подтвердилась, и мы быстро вышли на операционную прибыль, но столкнулись с нехваткой доверия: клиенты хотели посмотреть на кухню и сотрудников пиццерии, потому что бренд новый, а в соцсетях мы особенно не распространялись о внутренних процессах.

Также стало неожиданностью, что иногда самовывоз был предпочтительнее доставки. Так мы осознали, что концепция моноканала предполагает высокие затраты на маркетинг, поэтому привлечение клиента обходится дороже, чем мы рассчитывали.

Во-вторых, пришлось расширить маленькое меню.

У наших пиццерий ограниченный радиус доставки. Поэтому аудитория пиццерии также очень ограниченна, при этом не все едят пиццу или хотят ее прямо сейчас. Если бы у «Бизон Пиццы» был ресторан, мы бы дополнительно зарабатывали за счет трафика с улицы, но пока его нет. Все это натолкнуло меня на мысль о расширении меню, потому что в рамках текущего мы не могли закрыть все потребности аудитории. Так пошатнулась теория о преимуществах монопродукта в нашей пиццерии.

Нужно постоянно наблюдать за своими клиентами и общаться с ними

Мы задумались, как увеличить выручку с наших точек без больших инвестиций. Открывать ресторан — дорого, увеличивая радиус доставки, мы теряем качество продукта. Мы изучили список популярных позиций в нашей зоне доставки — это оказались бургеры и суши. Появилась идея запустить доставку «Бизон Пицца и Суши», потому что для их приготовления не требуется дорогое и сложное оборудование, необычная упаковка или специфические ингредиенты.

В результате мы усложнили бизнес-модель и теперь улучшаем механику обучения сотрудников, внедряем качественный менеджмент в будущие франчайзинговые точки и эффективные способы контроля нашего продукта.

При этом мы существенно, возможно вдвое, расширяем количество потенциальных клиентов в существующей зоне доставки. Следовательно, стоимость привлечения клиентов снизится, а прибыль увеличится.

Современный потребитель, особенно тот, кто живет в мегаполисе, стремится к разнообразию и склонен доверять брендам с громким именем и сильным маркетингом. Просто вкусным и качественным продуктом уже никого не удивишь. Отменный сервис из преимущества стал базовой необходимостью для любой компании. Поэтому изменились цели рестораторов — они ищут способы удивить потребителя и удержаться в высококонкурентной среде. Нужно постоянно думать о клиенте и его интересах, нужно постоянно думать о том, как привлечь новых покупателей и удержать старых.

Почему конкуренции не стоит бояться

Среди моих коллег есть те, кто боится конкуренции, те, кто уважает конкурентов, и те, кто стремится их подавить и уничтожить. Когда я сталкиваюсь с агрессивным отношением к конкурентам, то всегда вспоминаю знаменитую фразу Рэя Крока, основателя «Макдоналдса»: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Но мне не близка такая позиция — я не уверен, что это действительно верный метод устранения конкурентов. Также я не уверен в том, что к конкурентам стоит относиться как к врагам. Мне гораздо ближе позиция японского бизнесмена Коносуке Мацуситы: «Если ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума ветра».

Конкуренты — лучший источник идей

Во время работы с франчайзи в управляющей компании «Додо Пицца» я сталкивался как с опытными, так и с начинающими предпринимателями. Я спрашивал об их отношении к конкуренции — большинство из них были настроены очень решительно, планировали нагрянуть в свой регион с крутым продуктом, завоевать аудиторию и побороть никчемных, по их мнению, конкурентов. Стоит ли говорить, что никто из этих предпринимателей не достиг внезапного успеха. Оказалось, что их конкуренты совсем не дураки.

Конкурентов нельзя недооценивать. Ваши конкуренты могут работать на рынке уже несколько лет, следовательно, и клиентская база у них уже сформировалась. И нет никакой гарантии, что вы, только-только придя на рынок, сможете прорваться и уж тем более переманить клиентов к себе.

Об этом же пишет Джессика Ливингстон в книге «Как все начиналось: Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей». Она пришла к выводу, что скопировать продукт можно, но успех компании скопировать нельзя. И даже если вы придете на рынок с самой лучшей и вкусной пиццей, люди все равно предпочтут ваших конкурентов, потому что этот бренд они знают, любят и доверяют ему.

Я постоянно пытаюсь черпать идеи у конкурентов: дегустации, анализ продуктов, выявление плюсов и минусов, что вкусно, а что нет, что можно развить дальше. Изоляция от конкурентов — это, пожалуй, самая большая ошибка, которую вы можете допустить, еще даже не начав своего дела. Можно и нужно учиться у всех.

Отличная иллюстрация того, как можно учиться у конкурентов, приведена в книге «Walmart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя: Откровения вице-президента компании». Однажды Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», вместе с вице-президентом этой компании зашли в магазин конкурентов в городе, в котором сами недавно открыли свой новый магазин. Так как Сэм Уолтон любил все осматривать в одиночестве, они разделились.

Когда они вновь встретились, Сэм спросил, что об этом магазине думает вице-президент. И тот начал рассказывать, какое это ужасное место — пустые полки, грязь, нехватка персонала. Договорив, вице-президент задал тот же вопрос Сэму Уолтону. «Дон, а вы заметили подставку с колготками?» — спросил тот. Вице-президент отрицательно качнул головой. Тогда Сэм сказал, что он записал адрес производителя, с которым нужно наладить связи, — в их магазине нет таких поставок. Кроме этого, он заметил множество других мелочей, благодаря которым магазин выигрывал по сравнению с «Уолмартом».

При этом он ничего не сказал о бросающихся в глаза недостатках, которыми был переполнен магазин. Вместо того, чтобы обращать внимание на «минусы» конкурентов, он находил у них выигрышные стороны и учился на них; кайдзен был сутью его мышления — он всегда ориентировался на непрерывное улучшение бизнеса. Поэтому, несмотря на то что этот магазин действительно был плох, Сэм Уолтон извлек из своего посещения пользу.

Какой бы эффективной ни была практика ходить в гемба на собственном производстве, не менее важно следить, что делают твои конкуренты, обращать внимание на их идеи. Принципы кайдзен не принесут результатов, если бизнес заведомо обречен на банкротство. А такое происходит, когда компания развивается в неперспективном направлении бизнеса, не учитывает изменений в технологиях, покупательского спроса и т.д. — то есть не отвечает интересам рынка. Важно не замыкаться на своем бизнесе.

Как стандартизация бизнеса превращает случайного посетителя в постоянного клиента

Я довольно часто путешествую по России и всегда устраиваю себе гастротур — стараюсь заходить в различные заведения и смотреть, как там организовано питание. В одном из городов я зашел в кафе «Ассорти». В нем были все признаки раздутого меню — кафе было одновременно суши-баром, пиццерией, предлагало грузинскую, русскую, итальянскую и многие другие кухни на соседних страницах одного меню.

Я заказал суп и получил его через 15 минут ожидания. Блюдо было вкусным, и я мысленно поставил «Ассорти» плюсик. На следующий день я снова заказал этот же суп и также спустя 15 минут получил заказ. Только от вчерашнего супчика там осталось одно название — вкус был совершенно другим. Более того, даже ингредиенты были порублены крупнее и в целом суп был более густым. Складывалось впечатление, что невнимательный официант просто что-то напутал. Тогда я его подозвал и спросил, указывая пальцем в меню на вчерашнюю картинку: «Это точно вот этот суп?» Официант кивнул и добавил: «У нас сегодня повар другой».

Люди возвращаются за продуктом, который стабильно хорош

В словах «другой повар» скрывается подход к работе. Есть еще одно интересное словосочетание — «на глаз». Я очень люблю пироги своей мамы, отчасти потому, что они всегда разные. Она всегда подходит к процессу творчески, и пироги с одинаковой начинкой всегда отличаются друг от друга, потому что мама добавляет все ингредиенты «на глаз» и как ей велит сердце: меняет температуру, количество специй, начинки, рецепт теста. Но это занятие для души, а не бизнес.

«Макдоналдс» и «на глаз» — это слова из двух разных миров. В Австралии клиент получит точно такой же бургер, как и в России, в Америке, в Нидерландах и любой другой точке земного шара. Этого можно добиться только благодаря стандартам.

Даже картофель сорта «Айдахо Рассет» для «Макдоналдса» растет в поле по стандарту и не смеет от него отойти. Все соблюдается очень строго, даже отчасти фанатично. И поэтому — без сбоев, вне зависимости от поваров и их кулинарных способностей.

Картофель фри в «Макдоналдсе» — это результат длительных поисков. За первые 10 лет существования компании на улучшение качества картофеля фри «Макдоналдс» израсходовал более $3 млн.

С самого начала в «Макдоналдсе» использовался только один сорт картофеля — «Айдахо Рассет №1». Он больше всего подходил для приготовления картофеля фри благодаря своей продолговатой форме и высокому содержанию твердых веществ.

На первых порах исследование процесса приготовления картофеля фри заключалось лишь в наблюдении за тем, как картофель жарится в ресторанах, и попытках определить оптимальную температуру и время обжарки. Но даже обжаривая картофель одного сорта, полученный от одного поставщика, специалисты компании никак не могли получить стабильных результатов. Повара замечали, что одни партии картофеля прожариваются насквозь, а другие при тех же условиях снаружи становятся золотистыми, а внутри остаются недожаренными.

Исследуя процессы, протекающие в картофеле при хранении, в лаборатории «Макдоналдс», оборудованной первоначально в подвале одного из ресторанов, обнаружили, что картофель, который дольше хранился в подполе, обжаривался гораздо лучше, чем тот, который пущен в готовку сразу после доставки.

Теперь каждому, кто занят в индустрии быстрого питания, известно, что до обжарки картофель следует хранить почти три недели, чтобы большая часть содержащегося в нем сахара превратилась в крахмал. Иначе картофель из-за сахара быстро станет золотистым и будет выглядеть готовым еще до того, как хорошо прожарится внутри.

После этого выяснилось, что в «Айдахо Рассет» содержание твердых веществ очень непостоянно, и поэтому после обжарки он не всегда хрустит. В «Макдоналдсе» приступили к анализу твердых веществ, чтобы выяснить, при каком уровне их содержания получается хрустящий картофель, и в конечном счете пришли к выводу, что рестораны «Макдоналдса» должны принимать картофель с содержанием твердых веществ не ниже 21%.

Со временем в своем стремлении к совершенству специалисты «Макдоналдса» добрались до сети поставщиков продуктов питания. Они добились того, что фермеры стали выращивать картофель по-другому, учитывая высокие требования «Макдоналдса», а закупочные компании стали строить новые современные хранилища с автоматическим контролем температуры и обрабатывать картофель по-другому.

«Макдоналдс» фактически изменил всю систему выращивания и переработки картофеля в США, чтобы у картофеля фри всегда был одинаковый вкус.

Но готовить из одинакового картофеля было недостаточно. Когда холодный и мокрый картофель бросают в жаровню с растопленным комбижиром при температуре 162,8 градуса, температура резко падает, но каждый раз до иного уровня.

Картофель всегда успевает прожариться, когда температура фритюра повысится на 1,7 градуса по сравнению с тем уровнем, до которого она понизилась.

Это открытие позволило внедрить автоматический контроль температуры. В каждую жаровню поместили «картофельный компьютер» — электрический датчик, определяющий, когда температура повысится на три градуса, и подающий сигнал о готовности картошки.

Модифицированный вариант этого датчика используется во всех обжарочных аппаратах и сейчас, причем не только для обжарки картофеля, но и для приготовления других жареных блюд, от чикен макнаггетс до рыбного филе. Благодаря этому вкус блюд во всех ресторанах «Макдоналдс» по всему миру одинаково хорош.

Незаменимость работника — прямая опасность для бизнеса

Однажды я консультировал один довольно дорогой ресторан восточной кухни. Ключевой фигурой этого заведения был шеф-повар. Приступая к приготовлению своей фирменной заправки к салату или маринада к шашлыку, он просил всех отвернуться. Он один был хранителем уникальной формулы вкуса, которой не должен был знать больше ни один человек в ресторане и за его пределами. Он ощущал себя настолько значимым и незаменимым, что шествовал, едва касаясь земли. Разумеется, он регулярно требовал повышения зарплаты и держал владельца на коротком поводке. Незаменимость — это прямая опасность для бизнеса.

Выше я писал о муравейнике в «Макдоналдсе» и о том, что незаменимых людей там нет. Причем их нет ни на одной позиции, включая руководство корпорацией. Система настолько грамотна, что защитила себя от любых непредвиденных ситуаций. В главном российском офисе стаж работы большинства сотрудников превышает 20 лет. На любую позицию всегда найдутся уже готовые кадры, которые отлично справятся с поставленными задачами.

Продумано все: какие вопросы задавать на собеседовании, как начинать общение, как рассказывать о себе. Как собирать круглые столы, собрания. Как проводить соревнования, мотивировать, дарить подарки.

«Макдоналдс» даже отобрал у людей имена, чтобы не вносить беспорядка в общение. Каждый сотрудник ресторана имеет свой порядковый номер и должен обязательно называть его в разговоре. То и дело можно услышать: «А где 48-й?», «Женя-65, встань на кассу»; имя без числа не упоминается. Когда я работал в «Макдоналдсе», мне казалось особенно странным, что все принимали эти правила и беспрекословно им следовали.

У четко выстроенной системы стандартов есть и обратная сторона медали — сложность обучения. С этим мы и столкнулись, разрабатывая стандарты для «Додо Пиццы», — я об этом писал в разделе о команде.

Контролируем качество — что мы придумали в «Додо»

При большой скорости развития жизненно важно не потерять в качестве продукта. Под продуктом в «Додо» понимают не только пиццу, но и все то, что влияет на расположенность клиента: сервис, чистоту, дружелюбное обслуживание и многое другое.

Если, скажем, условный iPhone производится на одном-единственном заводе, контролировать качество продукта не очень сложно, так как центр производства один. У «Додо» таких центров производства столько же, сколько и ресторанов, поэтому контролировать качество становится значительно труднее. В то же время одинаково хорошее качество продукта в каждой точке рождает доверие и преданность клиента. Например, каждый знает, что в любом ресторане «Макдоналдс» в любой стране он сможет получить точно такой же бигмак, как и в родном городе. И это очень важно.

Клиент дает самую объективную оценку

Когда сеть «Додо Пицца» только начала развиваться, мы поняли, что без инструмента для контроля пиццерий — партнеров «Додо» никак не обойтись. Перед нами стояла задача, чтобы в каждом нашем ресторане в каждом городе пицца была одинаково вкусной и свежей, ресторан — всегда чистым, а сотрудники —дружелюбными. При масштабировании сети этого добиться непросто, но без решения этой задачи не построить сильную сеть.

Чтобы оценивать качество продукта в каждой пиццерии, нам нужны были конкретные показатели. Было решено вывести три основных блока, которые и сегодня составляют рейтинг: качество, сервис, чистота.

Но кто именно будет оценивать по ним заведения? Сам франчайзи вряд ли сможет сделать это объективно, а проверки из главного офиса едва ли смогут отразить всю картину — нам нужно было, чтобы качество в любой момент находилось на одинаково высоком уровне. Поэтому мы решили привлечь к проверке наших самых главных судей, тех, ради кого мы работаем над качеством продукта в принципе, — наших клиентов. Было решено, что они, приходя как «тайные гости», и будут составлять рейтинг продукта, который включает в себя проверку всего, начиная от качества пиццы и заканчивая сервисом. Клиенты с удовольствием играли в тайных посетителей. В награду они получали купон на пиццу в самом ресторане, то есть нам даже не надо было тратить «живые деньги».

Сегодня привлечение тайных покупателей — очень распространенный способ проверки заведений: гостей приглашают в магазины, банки, на заправки и т.д. В «Додо» партнерам не нужно заботиться о поиске тайных покупателей — их поиском, а также обработкой их отчетов и составлением рейтинга занимается управляющая компания «Додо». Она каждую неделю находит двух человек для каждой из пиццерий: один из них проверяет доставку, другой — сам ресторан. Прежде чем отправить на задание тайного покупателя, выясняют, не являлся ли он ранее сотрудником пиццерии. Проверяя заведение, покупатель делает подробный отчет с фотографиями, на основании которого и составляется рейтинг работы всех пиццерий.

Главное преимущество такого инструмента контроля заключается в том, что составляется он самим клиентом. Предположим, посетитель пришел в пиццерию выпить кофе, но напитка не оказалось. Потом он пришел еще раз, и ситуация повторилась. Велика вероятность, что после этого клиент не захочет возвращаться снова. Скорей всего, у франчайзи есть причина отсутствия кофе: например, поставщик не привез зерна, сгорела кофемашина и т.п. Но эта причина клиенту совершенно не важна, он не получил то, чего хотел, и ушел недовольным. Именно поэтому важно, чтобы работу оценивали сами посетители, которым не интересны причины плохих результатов, им важен сам результат.

Рейтинг продукта в «Додо»

Есть объективные критерии оценки, которые можно измерить, например время обслуживания, а есть субъективные. Как определить, горячей пришла пицца клиенту на доставке или нет? Возить с собой термометр? Чтобы не задаваться этими вопросами, мы в «Додо» решили полностью положиться на ощущения клиента. Если он считает, что пицца пришла холодной, то это нужно принять.

В «Додо» мы создали единую базу знаний со всеми необходимыми для эффективной работы материалами — как обучать сотрудников, развивать бизнес и т.д. Доступ к этой базе имеют все партнеры сети. К ней мы приложили виджет, целью которого было за счет сравнения результатов всех пиццерий «Додо» поселить в сети соревновательный дух — мы назвали это «Рейтинг продукта».

Данные «Рейтинга продукта» обновляются каждую неделю. Первая часть виджета рейтинга — это пьедестал, на котором располагаются три лидирующие пиццерии по результатам последних 12 недель: указывается город и количество набранных баллов. Во второй части идут результаты всех остальных пиццерий сети «Додо»: количество набранных баллов по трем блокам («качество», «чистота», «сервис») и общие баллы в рейтинге, а также формулировки главных проблем пиццерии.

Все оценивается очень внимательно и по понятным критериям. Например, в оценке качества самой пиццы есть такие критерии:

• Наличие крупки на тесте –2 балла.
• Отсутствие пузырей на тесте –2 балла.
• Пицца белая/пригорела –5 баллов.
• Ингредиенты не соответствуют стандарту –4 балла.
• Борт широкий –4 балла.
• Пицца порезана не по стандарту –2 балла.

Каждый партнер «Додо» хочет войти в тройку лидеров и для этого от недели к неделе работает над улучшением своих показателей с еще большим энтузиазмом. Франчайзи хотят быть первыми и не хотят быть последними; и это действительно создает сильные стимулы к улучшениям.

Кроме того, рейтинг позволяет каждой пиццерии видеть, какие именно проблемы у нее были на протяжении 12 недель. Это дает возможность проанализировать рейтинг с большей пользой и выявить конкретные недочеты, требующие устранения.

Например, мы видим в рейтинге, что у нашей пиццерии ни разу не возникло проблемы с видом упаковки. Значит, работать с этим нет никакой необходимости. А вот в критерии «продукт деформирован» периодически случаются сбои. Рейтинг помогает понять, на чем именно, на решении какой проблемы нужно сфокусироваться. Таким образом, работать надо не со всеми критериями, а только с проблемными.

«Рейтинг продукта» абсолютно объективен, он складывается на основании большого количества проверок. Конечно, по результатам одной проверки нельзя сказать, хорошо ли работает пиццерия. Один тайный покупатель может посчитать недоработкой то, что для другого будет вполне приемлемым. Но если результаты рейтинга у пиццерии стабильно невысокие, то виноваты здесь явно не клиенты.

Один из принципов компании — принимать все оценки и не спорить с ними, доказывая их необъективность. В «Додо» мы говорили: «Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо».

Каждый негативный отзыв, каждый минус, на который обратил внимание клиент, — это возможность стать лучше, это прежде всего подсказка, которую нужно услышать и использовать. Это и есть процесс непрерывного улучшения.

Мнение каждого человека субъективно, но совокупность субъективных мнений показывает картину вполне объективно. Именно поэтому «Додо» каждый раз старается искать новых тайных покупателей.

Каждый минус, на который обратил внимание клиент, — это возможность стать лучше

«Рейтинг продукта» — очень важный инструмент, помогающий заведению стать прибыльней. При работе с рейтингом можно повысить все показатели пиццерии и сделать ее во много раз привлекательнее для клиента. Конечно, франчайзи «Додо» и раньше старались исправлять выявленные ошибки, прорабатывать их. Но с появлением виджета работа с рейтингом стала намного эффективнее — у партнеров появилось большее рвение, чтобы улучшать свои результаты и тем самым занимать лидирующие позиции. Цифры рождают азарт и желание показать свои возможности. И это не может не идти на пользу всей компании.

Как «Рейтинг продукта» развивает сеть

Стандартизированный «Рейтинг продукта» может стать основным элементом для развития бизнеса в сети, если ввести такие проверки в привычку. Каким же образом рейтинг развивает сеть?

1. Рейтинг запускает процесс непрерывного улучшения.

   Работа с рейтингом должна стать постоянным процессом, который помогает пиццерии каждую неделю делать более качественный продукт. Это должно выглядеть так:

   • франчайзи получает отчет от тайного покупателя в форме рейтинга и анализирует, какие у него есть ошибки и как их можно решить;
   • он доводит информацию до каждого сотрудника, рассказывает, что конкретно каждому нужно изменить или улучшить в своей работе;
   • контролирует выполнение;
   • на следующей неделе он получает новый рейтинг и возвращается к первому пункту.

   Это и есть процесс непрерывного улучшения, о котором мы так много говорим в этой книге. Только регулярный анализ рейтинга и ежедневная работа над исправлением ошибок могут дать результат. Фактически если не будет работы с рейтингом, то не будет и четкого понимания, что именно мешает пиццерии показывать лучшие результаты.

2. Рейтинг отсеивает недобросовестных франчайзи.

   Если франчайзи пожелает расширить свою сеть и открыть еще одну пиццерию, решение об этом будет приниматься на основании результатов «Рейтинга продукта» за последние три месяца. Если результаты по показателям будут ниже 85%, то франчайзи откажут в расширении. Многие партнеры «Додо» хотят открыть новые точки, но их останавливает рейтинг. Они не могут развиваться дальше, пока не улучшат качество продукта в своих пиццериях.

   К примеру, самарский франчайзи уже готов к открытию новой точки, они уже даже нашли подходящее помещение. Но из-за высокой текучести в их сети качество их продукта недостаточно высоко. Поэтому, чтобы идти дальше, они будут всерьез работать над улучшением своих показателей и искать пути решения существующих проблем.

   Если пиццерия стабильно показывает результат меньше 75%, то ставится вопрос о том, чтобы разорвать договор с ее франчайзи. Обеспечить обслуживание клиента на самом высоком уровне — это не просто необходимость, это культура компании, способ мышления, который должен быть привит каждому партнеру «Додо». И если кто-то не принимает принципов компании и не стремится к постоянному улучшению, то с этим партнером компании просто не по пути.

3. Рейтинг мотивирует не только франчайзи, но и работников.

   Во многих пиццериях «Рейтинг продукта» напрямую влияет на заработную плату работников — управляющих, менеджеров и даже рядовых сотрудников. Таким образом, все заинтересованы в том, чтобы нормы по каждому из блоков выполнялись.

   Поэтому, когда сотрудник видит недоработки, в его интересах немедленно исправить их — вынести скопившиеся неубранные подносы, открыть еще одну кассу, чтобы сократить очередь. Потому что вполне возможно, что сейчас в зале находится тайный покупатель и уже отмечает у себя в голове все недочеты в работе. Именно поэтому менеджеру выгоднее быть активным менеджером — регулярно давать обратную связь сотрудникам, следить за качеством продукта заведения. Обслуживание станет идеальным, когда каждый клиент будет обслуживаться как тайный.

4. Рейтинг задает пиццериям направление работы.

   «Рейтинг продукта» создан не столько для того, чтобы управляющей компании было легче контролировать своих партнеров (хотя это тоже очень важно), сколько для того, чтобы франчайзи контролировали своих сотрудников.

   Каждый понедельник пиццерии получают обновленные результаты рейтинга и обязательно собираются на планерках, чтобы обсудить их. Каждую неделю они видят динамику своего развития, анализируют результаты работы, выявляют ошибки и дальше уже работают над их исправлением. Фактически рейтинг является отправной точкой работы пиццерии на целую неделю.

   Каждая проблема имеет свою степень важности для предприятия. Чтобы отразить это в рейтинге и обратить внимание партнеров на первоочередность решения задач, каждый недочет отнимает разное количество баллов. К примеру, за «шероховатые борта» в пицце снимают шесть баллов, а за «борт теста в начинке» снимают лишь один балл. Таким образом внимание партнеров акцентируется на приоритетные в решении проблемы. Чем больше снимают за недочет, тем важнее исправить его для создания качественного продукта.

   Кроме того, каждую неделю во внутренней группе «Додо Пицца» мы публиковали результаты по двум конкурсам — «Лучшая пицца» и пицца «Резиновый сапог». Из отчетов тайных покупателей выбиралась идеальная пицца, выполненная по всем стандартам, и самая худшая пицца с многочисленными нарушениями. Партнеры «Додо» очень ценят, когда их пиццу выбирают как лучшую, и действительно стремятся к этому. И, конечно, никто не хочет получить антиноминацию «Резиновый сапог».

Огурчики — это очень серьезно

Из чего строится эффективность одних компаний и неэффективность других? Почему кто-то начинает дело с нуля и создает великую бизнес-империю, а кто-то уходит с рынка либо остается далеко позади? Как мне кажется, одна из главных причин кроется в мудрой фразе Коносуке Мацуситы, смысл которой заключается в том, что в бизнесе не существует мелочей. Японский бизнес-лидер всегда придерживался этого правила и считал, что высокие стандарты продукта являются залогом успеха всего бизнеса.

В «Додо» есть лозунг: «Пицца — это серьезно». Пицца — это самый главный продукт компании, поэтому и отношение к нему должно быть соответствующим. Приготовление пиццы основано на множестве стандартов, призванных сделать продукт совершенным. Перфекционизм в соблюдении стандартов должен присутствовать у каждого сотрудника.

Дьявол — в деталях

Со стороны может показаться, что приготовление пиццы — процесс незамысловатый: готовится тесто, раскатывается, на него выкладываются ингредиенты и все это запекается. В целом технология приготовления действительно одна, но когда пицца — основной продукт компании, то ее создание превращается в настоящее искусство, закрепленное во множестве стандартов. Особенно это важно для сетевого бизнеса. Пицца должна быть одинаковой и одинаково вкусной как в Ухте, так и в Сочи.

Тесто — основа пиццы, поэтому ему уделяется особое внимание: оно должно быть хрустящим, с золотистой корочкой. Качество пиццы еженедельно проверяется во всех точках «Додо» тайными покупателями, которые делают фотоотчет своего заказа. По полученным снимкам в управляющей компании заполняется таблица «Рейтинга продукта». Оценивается все очень строго, вплоть до «отсутствия шероховатостей на поверхности борта». Кроме теста, проверяется все, что связано с пиццей, — качество ее доставки, сервис в ресторане и, конечно, сам продукт.

Во внимание принимают и такие детали, о которых покупатели чаще всего абсолютно не догадываются. Например, очень важно, чтобы на борте пиццы не было начинки. Обычный клиент может этого даже не заметить. А если и заметит, то едва ли посчитает, что начинка на борте как-то портит пиццу; скорее всего, это ему покажется вполне естественным. Но для компании это принципиально: нарушение считается серьезной погрешностью.

Пицца должна быть красивой. Это основной продукт «Додо», на который направлены все силы, главное конкурентное преимущество всей сети. Поэтому пицца — это действительно важно, в деталях проявляется вся серьезность отношения к продукту как к главной ценности, которую создает компания. Все существующие правила и стандарты были выведены в течение долгой работы над пиццей, ее совершенствования, доведения до определенного, конкретного вкуса, внешнего вида. И именно эти требования к продукту позволяют делать качество стабильно высоким.

С жесткими внутренними стандартами я ежедневно сталкивался, работая в «Макдоналдсе». Там все направлено на то, чтобы сделать продукт максимально качественным. Картофель фри должен храниться всего пять минут после того, как он прожарился. Если он хранится хоть немного дольше, то перестает отвечать стандартам ресторана — он уже не такой горячий, хрустящий, уходит его золотистая корочка. Клиенты, которые его приобретут, не смогут получить высококачественный продукт, который изначально задумывался компанией.

Или, к примеру, бигмак — в него кладут два ломтика огурчика, и внутренние правила «Макдоналдса» гласят, что ломтики не должны соприкасаться друг с другом. Когда приезжает на проверку один из топ-менеджеров, он всегда проверяет качество бигмака, и одна из первых позиций, на которую он обращает внимание, — не соприкасаются ли эти два ломтика.

Это правило придумано не просто так: если они не соприкасаются, то вероятность почувствовать вкус огурца при поедании бигмака повышается. А если они будут соприкасаться, то человек может, откусывая, не почувствовать огурец, и вкус будет уже другим, не таким ярким, он не будет соответствовать норме.

Именно одинаковость продукта приводит к тому, что люди, оказываясь в другом городе или стране, чаще всего едят в местных «Макдоналдсах». Как мы уже знаем, стандартизация привлекает клиентов: они знают эту сеть и доверяют ей.

Внимание к мелочам как конкурентное преимущество

Такую щепетильность в мелочах, деталях, из которых складывается качество продукта, можно встретить у множества компаний, добившихся серьезных успехов. Например, у «Старбакса». Я как-то услышал фразу, что для «Старбакса» кофе — это религия. В этой фразе очень ярко продемонстрировано отношение к кофе как высокой ценности, почти миссия компании — нести людям хороший, качественный продукт и тем самым делать их счастливыми.

Но кофе этой марки не сразу стал культовым продуктом. Все это сложилось из непрерывной работы над совершенствованием процесса приготовления, знанием всех его тонкостей. Нужно стать гуру своего продукта, чтобы довести его до идеальной формы.

В случае «Старбакса» это даже похоже на творчество. Каждую неделю кофейня изобретает новый вкус. Ведутся постоянные эксперименты, в которых неизменно одно: кофе делается из качественных зерен, выбору которых уделяют очень большое внимание. В «Старбаксе» даже разработали программу «Справедливость для кофе и фермеров» (Coffee and Farmers Equity, или сокращенно C.A.F.E.). Там прописаны все правила, которые должны соблюдаться при закупке зерен у различных ферм. Чтобы удивлять посетителей новыми вкусами, дегустируется кофе самых разных сортов из разных регионов мира — более 150 000 чашек в год. На основе эспрессо предлагаются десятки вариантов напитков с разными наполнителями и всевозможных способов приготовления — и все для того, чтобы клиенту понравился вкус, за которым он будет возвращаться снова и снова.

Во внимании к деталям скрыт характер ведения всего бизнеса компании «Старбакс», суть которого — не идти на компромисс, когда речь идет о качестве продукта, и соблюдать по-настоящему высокие стандарты во всем, что касается кофе: в закупке, обжарке, подаче.

«Надо делать пиццу так, как будто вы спасаете мир», — такую фразу как-то сказал Федор Овчинников, основатель сети «Додо Пицца». Со стороны это может показаться слишком громкими словами, но на самом деле это показатель отношения к продукту, который производит компания. Не важно, пицца это или одежда, кофе или электроника: относиться к производимому продукту очень серьезно — обязательное условие успеха. Когда дело касается качества, никаких компромиссов быть не должно. Если продукт по какому-то параметру не соответствует норме, он не должен попасть к покупателю, и здесь не может быть отступлений, если вы хотите построить действительно эффективный бизнес. Весь успех кроется в деталях.

Если «Додо Пицца» позволит себе закрывать глаза на одни, а потом и на другие правила и посчитает, что вылезающая за борт начинка — это не так уж и страшно, то в итоге все сведется к тому, что компания будет производить плохой продукт, который вряд ли будет нравиться клиентам и пользоваться спросом.

Когда дело касается качества, никаких компромиссов быть не должно

Фирма «Луи Виттон», символ самой изысканной французской моды, дает на свои вещи пожизненную гарантию. При таких условиях сделать качество стабильно высоким — жизненная необходимость компании. И именно благодаря этому вниманию к деталям со временем у людей появилось абсолютное доверие к бренду. Фирма специализируется на сумках, но серьезно она относится ко всему, что производит, кстати, исключительно вручную. Одна пара обуви «Луи Виттон», прежде чем попасть на полку магазина, проходит в среднем через руки 150 мастеров. Тестируется все, что только может тестироваться: как сгибается кожа, как меняется ее цвет в зависимости от времени ношения. Чтобы узнать, как на обувь влияют резкие перемены температуры, ее кладут в печь и создают перепады от –20 до +20 градусов, чтобы создать «шоковые» условия. Внимание уделяется тому, как деформируется подошва при скольжении, как меняется край ботинка при соприкосновении с брюками, и многому другому.

Какой можно сделать из всего этого вывод? Пока «Макдоналдс» следит за тем, чтобы два ломтика огурчика не соприкасались друг с другом, и пока в «Додо Пицце» начинка не вылезает за борт, качество продукта будет на высоком уровне. Внимание к мелочам — важное конкурентное преимущество всех успешных компаний. Надо любить свой продукт и серьезно к нему относиться, чтобы требования к его высокому качеству стали частью культуры компании. Ведь если посмотреть, за каждым успешным бизнесом стоят жесткие внутренние стандарты, за выполнением которых строго следят. Из внимания к мелочам складывается репутация всей компании и, главное, — уважение и любовь ее клиентов.

Отправить