Эффективность и управление

Современная парикмахерская, автосервис или ресторан — это не просто ножницы, домкрат или пицца. В первую очередь это технология, стандартизация и система управления. Выигрывает не самое оригинальное производство, а самое стабильное. Проблема в том, что технологию нельзя потрогать. Ее можно ощутить, только на какое-то время погрузившись внутрь уже отточенной системы. В этой главе я постарался рассказать и дать почувствовать, как работают такие системы изнутри.

Бережливое производство. Что это?

Бережливое производство — это система, в которой процессов и операций становится все меньше, а ресурсов производится все больше.

Когда говорят о бережливом производстве, чаще всего упоминают компанию «Тойота» и другие японские автомобильные и металлургические заводы, но никто обычно не анализирует предприятия общественного питания — а ведь именно эта модель ближе всего к малому и среднему бизнесу.

Как устроен бережливый ресторан

Есть такая шутка, что идеальный ресторан — это ресторан, меню которого состоит из одного наименования, и это блюдо готовится из одного ингредиента. Но в шутке есть большая доля правды. В бережливом ресторане подается минимальное количество блюд, состоящих из минимального числа ингредиентов. А в небережливом — наоборот: гигантское число ингредиентов и гигантское количество позиций в меню, напоминающем энциклопедию.

В мире достаточно много моноконцептуальных ресторанов, меню которых выстраивается вокруг одного блюда или ингредиента. Например, российский ресторатор Михаил Зельман, владелец «Бургер-энд-Лобстер», успешно воплотил идею моноресторана, сосредоточившись на простом и уютном интерьере, двух основных блюдах одинаковой ценовой категории — бургерах и блюде из лобстеров — и высочайших требованиях к качеству продуктов.

Такой ресторан будет отчасти бережливым благодаря ограниченному меню. Ресторану проще контролировать качество ингредиентов, не нужны большие складские площади, чтобы хранить продукты. Персоналу проще обучиться приготовлению ограниченного количества блюд, поэтому качество еды будет всегда максимально стабильным, потери будут стремиться к нулю (как списания, так и неучтенные потери). Вам не потребуются горы всевозможного оборудования и посуды. Конечно, есть одно большое, существенное но: клиентов, скорее всего, будет не очень много.

Вполне естественно, что таким моноресторанам очень трудно привлекать толпы народа. Именно поэтому многие рестораны предлагают длиннейшее меню с огромным количеством позиций. Самое интересное, что если попробовать заказать что-то из этой «энциклопедии», то, скорее всего, именно нужного блюда в ресторане не окажется. Наверняка вы сами с этим сталкивались.

Владельцы ресторанов думают, что чем больше в их меню окажется разнообразных блюд из кухонь разных стран мира, тем больше будет посетителей. Но в результате они, как правило, только теряют в эффективности.

Большой ассортимент порождает небережливость

При большом числе позиций в меню производство перестает быть бережливым, потому что ресторану придется приобретать множество всяческих ингредиентов, для хранения которых потребуются большие площади холодильных и морозильных камер. Каждый лишний квадратный метр делает бизнес дороже.

Согласно СанПиН, соотношение площадей ресторанной кухни и зала измеряется в процентах и должно соответствовать 35 к 65 или 40 к 60%. При этом чем больше на кухне происходит процессов и операций, чем больше ингредиентов включают приготовляемые блюда, тем больше должно быть цехов: рыба не дружит с курицей, овощи моются отдельно от мяса, мука для выпечки просеивается в отдельном, взрывобезопасном месте. А если в рецептуру кондитерских изделий входят яйца, разбивать их надлежит в специально предназначенном для этого помещении — яйцебитне.

Благое намерение ресторатора печь свои свежие круассаны, а не покупать готовую заморозку на стороне, наталкивается на необходимость установки тестораскаточной машины — сама по себе она много места не занимает, но к ней требуются входные и выходные столы.

Ресторан — это высшая математика, поэтому простые желания новичков иметь более широкое меню или сэкономить по принципу «лучше приготовим сами, чем брать на стороне» на деле выливаются в существенное удорожание проекта и усложнение технологии.

Так как ресторан всегда начинается с помещения, то чем шире ассортимент блюд, тем больше места в этом помещении занимают производственные цеха и, следовательно, тем меньше обеденный зал. Чем меньше зал, тем меньше посадочных мест. Меньше мест — меньше и выручка.

Кроме увеличения площади кухни и зоны хранения, усложняется процесс инвентаризации и увеличивается количество списаний и неучтенных потерь, потому что за ограниченным количеством ингредиентов уследить легче, чем если оно необозримо.

Усложняется процесс обучения сотрудников приготовлению новых блюд, времени на него требуется больше, а это ведет к удорожанию обучения.

Качество блюд становится менее стабильным — ведь сотрудникам реже приходится их готовить, поэтому они быстро теряют практические навыки.

Возможно, на короткое время выручка ресторана с необъятным меню и увеличится. Но возрастет ли ваша прибыль — большой вопрос, так как потерь будет очень много. Под потерями мы понимаем любые операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности товара или услуги для потребителя.

В чем бережлив «Макдоналдс»

Я считаю, что в «Макдоналдсе» производство бережливое. Возможно, даже более бережливое, чем в других предприятиях общественного питания. «Макдоналдс» постоянно стремится улучшить свою работу, никогда не останавливается на достигнутом. Яркий пример бережливого производства в «Макдоналдсе» — система производства Made for you, которую ввели в России около 10 лет назад.

Чем Made for you отличается от массового производства? Тем, что все делается под заказ клиента, срока хранения у сандвичей нет, отсутствуют такие понятия, как партии и очереди.

Когда в «Макдоналдсе» только начинали вводить эту систему, я недоумевал: как же так, сейчас мы делаем сандвичи впрок и в пиковое время не успеваем, у нас кухня «вылетает», а если кухня «вылетает», то наступает «запара» — проблемы накапливаются, как снежный ком, а тут мы собрались делать эти сандвичи по одной штуке на заказ специально для клиента. «Мы же вообще ничего успевать не будем!» — думал я. Мне и вправду было непонятно, как делать выручку 100 000 руб. в час без сандвичей, наготовленных впрок?

Работает эта система так.

1. Как только кассир пробивает конкретное наименование на кассе, оно сразу появляется на кухне на мониторе.
2. Сотрудник, который «стоит на тостере» (эта позиция называется «инициатор») немедленно реагирует на заказ и закладывает булочки в тостер.
3. Заправщик «вытягивает» у инициатора булочки и заправляет сандвичи.
4. Сборщик (тот, кто кладет на заправленные сандвичи котлеты) «вытягивает» продукт у заправщика, завершает процесс приготовления сандвича и помещает готовые сандвичи на специальный стол сбора заказов.

При этой системе на кухне одновременно занято не более 15 человек. При идеальном раскладе команда в таком составе может производить до 800 единиц продукции в час!

Самое интересное, что никто не мог мне объяснить, почему система Made for you действительно эффективнее обычной. Даже некоторые российские топ-менеджеры компании не очень-то верили, что система будет эффективной. Однако они не могли сказать, что, по их мнению, ничего хорошего из этого не выйдет, — они просто обязаны были говорить, что все отлично.

На деле эта система оказалась действительно эффективной и более бережливой по ряду причин:

• Происходит процесс «вытягивания», то есть производства необходимого заказчику продукта в необходимом количестве, и это обеспечивает стабильное качество продукта и обслуживания при разных уровнях загрузки ресторана.
• Уменьшаются потери ингредиентов и приготовленных сандвичей по сроку годности.
• Система дает возможность более гибко подходить к вопросу приготовления продукции по индивидуальному заказу посетителей. В «Макдоналдсе» можно заказать, например, сандвич без какого-либо положенного по рецептуре ингредиента.
• Сокращается время на обучение процедурам работы на станциях и на изучение состава готовых продуктов.
• Появляется гибкость в расстановке по позициям и комплектации штата, отлаженная командная работа.
• Коммуникация осуществляется более эффективно, чему способствует, в частности, снижение уровня шума на производстве.

В чем небережлив «Макдоналдс»

Если лучшим воплощением бережливого производства служит современная система Made for you, функционирующая в большинстве ресторанов «Макдоналдс» в России, то небережливость проявляется в старой системе массового производства, при которой продукция готовится заранее, согласно листу норм приготовления сандвичей. Все заготовленные впрок сандвичи хранятся в специальном подогреваемом шкафчике с температурой около 60 градусов (эта настольная открытая тепловая витрина называется «бин»). Продукция может храниться там 10 минут, после чего сандвичи должны выбрасываться, так как перестают отвечать стандартам качества компании «Макдоналдс».

Но 10 минут продукция должна храниться согласно стандарту. В реальности она порой хранится дольше из-за отсутствия контроля, а также из-за огромного желания сотрудников сократить таким образом списание продукции. Сандвичи чаще всего списываются, когда топ-менеджмент компании проводит проверку либо когда сандвич уже совсем несъедобен.

На бине стоит специальный сотрудник (он называется «кликун»), который следит за продажей сандвичей, сверяет количество оставшегося в бине продукта с листом норм приготовления сандвичей и дает команду работникам кухни делать новые.

В пиковый день в ресторане «Макдоналдс» в бине может одновременно находиться до 6 гамбургеров, до 18 чизбургеров, до 6 двойных чизбургеров, до 12 бигмаков, до 5 биг-тейсти, до 6 роял-де-люкс, до 6 роял-чизбургеров. Понятно, что не все это продается за 10 минут, следовательно, что-то придется списать или продолжать продавать, хотя качество уже будет ниже. И вполне возможно, что все равно чего-то придется ждать, потому что команда кухни неправильно спланирует необходимое количество изготавливаемых сандвичей.

Раньше на кухне «Макдоналдса» было всего три производственные линии. Две предназначались для массового производства: «ближняя станция» — здесь делали чизбургеры, гамбургеры, двойные чизбургеры, бигмаки — и «дальняя станция», где готовили роял-чизбургеры, роял-де-люкс и биг-тейсти. На третьей линии — линии фритюра — производили на заказ сандвичи с курицей, рыбой и другими продуктами, приготовляемыми во фритюре.

В массовом производстве сандвичи делались партиями — восемь чизбургеров, или четыре бигмака, или четыре двойных чизбургера, или шесть роял-чизбургеров. Партии состояли из сандвичей одного типа. Партий, состоявших, например, из чизбургера, бигмака, роял-чизбургера и биг-тейсти, быть не могло.

Время между готовностью этих однотипных партий на одной станции при максимальном количестве сотрудников составляло 40 секунд. То есть если вы делали поднос чизбургеров (8 шт.), а затем поднос гамбургеров (8 шт.), то время между этими партиями составляло 40 секунд даже при самом интенсивном режиме производства. Если клиенты ждут, к примеру, двойные чизбургеры, вы в первую очередь будете делать партии этих сандвичей. А гамбургеры уже потом, но существует риск, что их могут заказать, а у вас их не окажется.

Если такое произойдет, то кухня может «вылететь» (то есть посетители будут очень долго ждать свои сандвичи). Наверняка вы сами побывали в ситуации, когда ваш бигмак делали очень долго. А вы стояли в ожидании и негодовали: «Неужели так сложно сделать бигмак?» И наверняка думали: «Почему посетителей, которые сделали заказ после меня, уже обслужили и отдали готовый сандвич, а мы стоим и ждем наш несчастный бигмак?»

Все происходило из-за партий и очередей в процессе производства сандвичей. Партии и очереди — это и есть небережливое производство. Зачем вам в бине десяток чизбургеров и десяток гамбургеров, когда посетителю нужен один-единственный бигмак? Получается, что вы неэффективно расходуете трудовые ресурсы.

Завтраки в «Макдоналдсе» как пример небережливости

Завтраки в «Макдоналдсе» пользуются повышенным спросом. В 7 утра в ресторане, где я работал, уже собиралась огромная очередь из людей и машин на «МакАвто». Как правило, на завтрак берут кофе и какой-нибудь сандвич. Средний чек маленький, но количество заказов очень велико. А после 10 часов завтраки заканчиваются, толпа посетителей редеет и начинается время основного меню.

Часы завтраков — огромный стресс для всей системы ресторана. Я могу сравнить это с процессом запуска двигателя машины в –35 градусов в Сыктывкаре. Многим нравятся завтраки в «Макдоналдсе», но это ярчайший пример небережливого производства.

Во-первых, продукты. Для приготовления блюд требуются совершенно другие продукты, которые не используются в основном меню: мясо (свиные котлеты), другие булочки, яйца, блины, сливочное масло, каша и прочее. И ко всему необходима своя упаковка. Например, для тоста с ветчиной и тоста с сыром используются разные упаковки, но тост с сыром покупают крайне редко. В последнем «Макдоналдсе», где я работал, сотрудник, отвечавший за поставку в ресторан продуктов, случайно заказал три коробки упаковок для тоста с сыром. А таких тостов в день у нас продавалось от силы десять. В одной коробке 1000 упаковок, всего у нас оказалось 3000 штук — в общем, хватит надолго. Огромное множество других ингредиентов и упаковок требует значительных площадей хранения в холодильных комнатах. К тому же не забывайте про инвентаризацию. Считать надо все, вплоть до сахара и чайных ложек.

Во-вторых, оборудование. Поскольку завтраки — это другое меню, для их приготовления нужно по-другому настроить оборудование. Оборудования в «Макдоналдсе» много, поэтому его нужно перенастраивать по специальному чек-листу. На настройку оборудования требуется время — это не очень сложный процесс, но сотрудники должны уметь это делать, и их необходимо этому обучать. К тому же во время перенастройки оборудования производство не должно останавливаться ни на минуту, а это добавляет трудностей.

В-третьих, персонал. Приготовление завтраков требует специального обучения сотрудников. Для этого даже существует особая программа. В лексиконе «Макдоналдса» есть термин «переход», который означает переход от меню завтраков к основному меню. Это самый сложный процесс за весь день. В 9 часов нужно начинать постепенно перенастраивать оборудование, приносить из больших холодильников все ингредиенты, заносить обратно ингредиенты завтраков, менять инвентарь завтраков на инвентарь основного меню.

Уже в 9:50 нужно начинать делать сандвичи из основного меню, причем сандвичи для завтраков нужно тоже продолжать готовить — даже после 10 часов они еще некоторое время продаются. По окончании времени завтраков необходимо убрать абсолютно всю использованную посуду и инвентарь и все помыть. Чтобы перемыть всю посуду для завтраков, опытному сотруднику ресторана требуется примерно час.

Организация завтраков требует огромных усилий, но «Макдоналдс» осознанно идет на эту трудность, чтобы создать для посетителей ограниченное по времени предложение, которое привлекает огромное количество покупателей, — об этом я расскажу в следующем разделе.

Положительные ограничения

Мы привыкли воспринимать ограничения как нечто негативное. Границы всегда ассоциируются с чем-то, что нужно преодолеть. Однако вне зависимости от нашего желания ограничения есть везде: и в бизнесе, и в жизни. Я предлагаю посмотреть на них по-новому — как на инструмент достижения бережливости и ухода от лишних, ненужных процессов и элементов в системе.

Как ограничения могут привлекать клиента

Вспомните картину, которую вы наверняка не раз видели в крупных гипермаркетах. Перед огромной полкой со стиральными порошками стоит женщина и не может решить, что именно ей выбрать. Она перебирает, сравнивает характеристики. Она сталкивается с серьезным выбором — перед ней продукция большого количества брендов, которая если не одинакова, то очень похожа по своим свойствам. Но выбрать все равно надо. В итоге покупательница решает, что один из порошков — лучший в своем ценовом сегменте, что именно он отстирывает качественнее других. И наконец она кладет его в корзину.

Ограничение по времени очень хорошо стимулирует спрос и рождает в людях заинтересованность

Это касается всех товаров, с выбором которых сталкивается человек, начиная от автомобиля и заканчивая тем же стиральным порошком. В условиях многообразия схожей продукции люди действительно тратят много времени, чтобы определиться с покупкой. Насколько было бы проще, если бы на полках стояло только то, за чем человек пришел.

Идеальный для покупателя магазин выглядит следующим образом. Во-первых, он находится около дома, чтобы не нужно было тратить много времени на дорогу. Во-вторых, в самом магазине покупатель находит ограниченный ассортимент: товаров там немного, но каждый продукт — это именно то, что необходимо. Но проблема в том, что такой магазин едва ли возможен. У всех потребителей разные вкусы и запросы. Именно желание угодить максимуму клиентов и приводит к появлению крупных труднодоступных торговых комплексов вдали от центра города, где покупатели тратят больше часа только на то, чтобы обойти весь магазин, не говоря уже о выборе товара.

«Макдоналдс» использует искусственные ограничения — ограниченное время завтраков с особым меню, — чтобы тем самым вызвать ажиотажный спрос на свой продукт. Да, мы уже знаем, что завтраки очень небережливы с точки зрения производства, но это хороший пример привлечения внимания к своему продукту за счет искусственно созданного ограничения.

Многие любят завтракать в «Макдоналдсе» и стараются попасть в ресторан именно в это время. Обычных бургеров они не едят, но никогда не откажутся от завтраков. Однажды меня спросили: почему, если завтраки в «Макдоналдсе» пользуются таким высоким спросом, их не могут продавать весь день? Но ведь клиенту это уже не так интересно: ограничение по времени очень хорошо стимулирует спрос и рождает в людях заинтересованность.

Очень важно найти баланс между ограничениями и тем, чтобы оставаться интересными для клиента. Чем меньше у компании дополнительных внутренних процессов, тем проще и выгодней становится вся система. Но если ресторан придет к моноконцептуальности, едва ли клиенты это оценят. Суть ограничений в том, чтобы компании научились предлагать клиентам только самое лучшее и интересное для них, отсекая лишние элементы и за счет этого сокращая издержки.

Ограничения как жизненный принцип

Ограничения помогают сосредоточиться на главном и не вредить себе или своему бизнесу излишествами. В период новогодних праздников люди нередко переедают так, что потом заметно прибавляют в весе. Происходит это от неумения ставить себе ограничения, которые помогли бы не только вести более здоровый образ жизни, но и уменьшить расходы. То же самое происходит и с бизнесом, который теряет в прибыли из-за неумения вовремя остановиться в усложнении своих процессов в погоне за клиентом.

Я давно заметил, что многие богатейшие люди мира сами ставят себе ограничения, используя их как один из способов сократить лишние траты. Возможно, это и является одной из причин их успеха. К примеру, Ингвар Кампрад, основатель ИКЕА, выстроил свой успешный бизнес именно на ограничениях. В середине XX в., когда Кампрад только подумывал о создании своего первого магазина, в его родной Швеции мебель была так дорога, что позволить ее себе могли только зажиточные люди.

Чтобы обеспечить людей хорошей мебелью, которая была бы им по карману, Ингвару Кампраду пришлось серьезно постараться. Он даже выкупил старый завод, чтобы сократить цены. А также придумал располагать магазины за городом, где ниже стоимость аренды и больше парковочных мест. И, конечно же, одна из его главных идей, помогающих сократить издержки на транспортировку, — продажа мебели в компактном виде.

Возможно, ИКЕА не стала бы такой, какой мы ее знаем, если бы сам ее создатель, Ингвар Кампрад, не умел применять ограничения в своей собственной жизни. Бережливость — это его подход, жизненный принцип. Даже сколотив внушительное состояние, Кампрад сохранил привычку спрашивать на кассе, можно ли получить тот или иной товар дешевле. В одном из своих интервью он сказал о затратах компании: «Каждая крона, которую можно сэкономить, должна быть сэкономлена». И за этим в головном офисе следят почти маниакально. Если бы Кампрад не умел ставить ограничения и строго следить за издержками, ИКЕА не смогла бы предлагать то, что она предлагает сегодня, — интересный покупателю продукт в сочетании с относительно невысокой ценой.

Кстати, и рестораны ИКЕА, и кафе ИКЕА построены по принципу фабрики: их отличает ограниченный ассортимент, стандартное оборудование, высокий спрос и поточное производство вкупе с низкими ценами. По сути, весь ассортимент ресторана ИКЕА готовится на фритюрнице (картофель фри, картофель по-деревенски, крылышки) и в пароконвектомате (овощи на пару, шведские фрикадельки из мяса, овощей и рыбы, рыбный и мясной стейк, свиная рулька).

Очень важно, чтобы ограничения были. Если их правильно использовать, они будут способствовать эффективности вашего бизнеса, а возможно, помогут и вашему личному совершенствованию.

Гениальность в простоте

9 января 2007 г. разделило мир на «до» и «после». Больше сотни людей собралось в одном зале, каждый предвкушал что-то особенное. Наконец из темноты на сцену вышел мужчина в черной водолазке и простых джинсах. Это был Стив Джобс. В тот вечер он представил миру революционный продукт, изменивший индустрию мобильных телефонов. Он представил первый iPhone.

До сих пор успех продукции «Эппл» объясняют множеством факторов: умелым маркетингом, личным брендом создателя, уникальностью самой продукции. Но я бы отдал первенство простоте, которая красной нитью проходит через все, что делает корпорация.

Сделать простое — сложно

Создать сложную вещь с перегруженным интерфейсом очень просто, как бы абсурдно это ни звучало. Конкуренты Джобса хорошо с этим справились. Смартфоны, самые умные телефоны того времени, были очень неповоротливыми. В нижней части у них имелись пластиковые кнопки, как у пульта от телевизора, — производитель решил, что они нужны, хотя клиент пользовался от силы половиной. А базовый интерфейс был настолько сложным, что для его освоения требовались часы, а то и дни.

Первый iPhone отличался от всего, что выходило раньше. Вместо ряда пластиковых кнопок «Эппл» оставила всего одну. А стилус заменил на самый естественный для человека инструмент, его собственный палец.

Стив Джобс и его команда отбросили все лишнее, и в этом их главная заслуга. Даже формирование интерфейса они оставили пользователям. Раньше об этом нельзя было и мечтать.

В основе «Эппл» лежит почти религиозное поклонение Простоте как высшему благу. Простота не вызывает вопросов и воспринимается естественно, на одном дыхании, как что-то само собой разумеющееся. Джобс неспроста сказал, что компания изобрела телефон заново. Раньше еще никто не совмещал в одном продукте эти два качества — высокие технологии и простоту пользования.

Но то, что кажется простым клиенту, очень непросто для компании. За этим восхищающим минимализмом стоит многолетний труд большой команды людей, годы исследований и разработок. Свою презентацию iPhone Стив Джобс начал с фразы: «Этого дня я ждал два года...» За это время можно было выпустить и разработать сотню сложных кнопочных телефонов. Но цена простоты и удобства — двухлетний титанический труд лучших умов компании.

За простоту Стив Джобс боролся всю свою жизнь. Он моментально выявлял любое усложнение и сразу указывал на него — всегда прямо, без увиливаний, даже если это «усложнение» команда разрабатывала месяцами. В кругах «Эппл» даже появилось словосочетание «посох простоты». Этим посохом Джобс в считаные минуты отклонял сложные предложения и уже готовые проекты. Посох простоты всегда указывал на громоздкие, ненужные пользователю элементы. Он касался и внутренней организации компании.

Несмотря на масштабы корпорации, Джобс всегда называл ее стартапом. В отличие от конкурентов, «Интел» и «Делл», в «Эппл» все было просто — люди работали небольшими командами и принимали решения маленькими группами. Благодаря Стиву Джобсу простота стала корпоративной культурой компании. Она сделалась частью ее продуктов, иерархии, внутренних процессов, маркетинга, заявлений и еще сотни мелочей.

Взять хотя бы выбор названия. В «Эппл» одно имя дали сразу всей серии продуктов, в то время как в других компаниях на выбор названия тратились миллионы. В погоне за уникальностью встречались даже такие названия, как Sony DVP SR200P/B (реальный пример). А вот Джобс боролся с каждой лишней буквой. Однажды он вместе с другими сотрудниками просматривал готовый рекламный ролик. Один из коллег предложил указать более подробную ссылку на сайт: не , а . Джобс был возмущен: как такое вообще может прийти кому-то в голову? Пользователь не станет запоминать длинные сложные ссылки. Стив Джобс никогда бы не допустил такого усложнения.

Простота облегчает жизнь пользователю. Если вы решите купить ноутбук «Эппл», на сайте вам предложат три модели: MacBook, MacBook Air и MacBook Pro. Для сравнения: на сайте «Делл» и «Эйч-Пи» в ноябре 2011 г. «Эйч-Пи» выставляла на продажу более 23 моделей лэптопов, а «Делл» предлагала 18 — возвращаемся к тому, как искусственные ограничения привлекают покупателя и помогают ему сделать выбор.

У «Эппл» все кажется простым до минимализма. Например, коробка от MacBook. Кажется, что сделать ее очень просто, там нет сложных узоров, гравировок, цветовых переливов. Белая коробка с фотографией сложенного компьютера на одной из стенок. Все. Но дизайнеры испробовали множество вариантов, пока достигли роскошного совершенства такой простоты.

«Один из скрытых недостатков Простоты в том, что путь ее тяжел. Лишь на первый взгляд кажется, что следовать ей легко», — пишет в книге «Безумно просто: Вдохновляющие примеры Apple» Кен Сигал, проработавший с Джобсом бок о бок 12 лет. Как видите, книга так и называется, безумно просто.

Простота облегчает жизнь пользователю

Принцип простоты «Эппл» можно применить ко всем сферам жизни и бизнеса — разработке продуктов, организации бизнеса и даже выбору одежды. Можно надеть вычурный наряд, а можно подчеркнуть отменный вкус простотой и изяществом.

Простота — это удобно

Простота подразумевает удобство. Вы давно покупали билеты на сайте РЖД? Если нет, то знайте, что «удобство» — это явно не про этот сайт. Складывается ощущение, что о клиенте при его разработке думали в последнюю очередь.

Простая навигация предполагает интуитивность использования. После посещения Нью-Йорка я понял, как удобно московское метро по сравнению с метро этого мегаполиса. Простота кажется естественной и единственно возможной, но едва она утрачена, сложность застигает врасплох. Как добро и зло, сложность и простота сошлись в вечной схватке. Исход битвы всегда разный, но одно остается неизменным: простота — это всегда следствие титанического труда и отсекания лишнего.

У лишнего много лиц. Это инструкции и положения на сайтах госорганов, больниц и школ. Создатели этих порталов добавляют многостраничные, плохо читаемые с экрана документы, чтобы придать сайту весомость и подчеркнуть официальность. Но пользователям это не нужно. Они никогда не станут разбираться в слишком сложных вещах.

Лишнее — это запутанные правила пользования услугами. Как-то я пришел купить абонемент в фитнес-центр и в итоге ушел без него. Почему? Из-за сложности. Если не брать карту сразу на год, то начинает ставиться ряд условий, о которых я слушал от администратора минут десять. Причем я так толком ничего и не понял. Если платить три раза в год, то условия одни, если четыре — другие. Здесь можно заморозить карту, а здесь нет. Здесь можно заморозить на три месяца, а здесь на год. Здесь есть скидка, а здесь нет. И так далее и тому подобное. Суть одна — чтобы купить карту, я должен изучить список условий.

Как и в случае телефона с кнопками, мне нужно было потратить время, чтобы вникнуть в процесс и понять, что все-таки выгодней. Я этого делать не захотел. «Гибкая» система, разработанная как благо для клиента, на деле оказалась для него тяжелым, отталкивающим бременем. От простоты выигрывает и клиент, и бизнес.

Лишнее — это длинные стандарты и инструкции, которые никто не читает до конца. В 2016 г. мы решили упростить стандарты в «Додо Пицце». Первым делом я пошел и распечатал их. Вышло 100 страниц текста и картинок. Тогда я дал задание сотрудникам максимально сократить этот текст: убрать лишние слова, добавить инфографику, переформулировать длинные предложения. В итоге вместо 100 мы получили 50 страниц без какой-либо потери смысла. Это не лучший результат, но даже он принес много пользы. Для хорошего упрощения нужно потрудиться.

Простота — это действительно непросто. Гораздо проще создать нечто сложное, массивное и неповоротливое

В той же «Додо Пицце» руководителям отделов в конце месяца нужно было готовить отчет о работе. Это делается, чтобы упростить процедуру совещаний: каждый перед началом собрания может узнать, чем занимались его коллеги из других подразделений. Тогда совещание проходит слаженно и быстро. Но мы столкнулись с проблемой — сотрудники старались писать в отчете как можно больше, тем самым как бы говоря: «Я не просто так сидел в офисе». Это соревнование в количестве страниц затягивало встречи на три, а иногда и четыре часа.

Мы вовремя поняли эту тенденцию и поставили ограничение — один отчет должен помещаться на одной странице. Больше — запрещено. Эта простота принесла нам большую пользу. Ушла вся вода, осталась только суть. Никто больше не измерял работу количеством слов. Короткие отчеты легче читались, в итоге встреча проходила эффективнее. Все были в курсе работы других отделов и не тратили на это много времени. Благодаря простоте наша идея начала работать.

Итак, простота — это действительно непросто. Гораздо проще создать нечто сложное, массивное и неповоротливое. Но чтобы родилась интуитивность использования, нужен особый язык — язык простоты. Он рождается через большой труд и ежедневное кропотливое внимание к каждой мелочи. Таков путь гениальной простоты.

Начинайте с простого. Минимально жизнеспособный продукт

Есть такое понятие, как MVP (minimum viable product) — минимально жизнеспособный продукт. В общих чертах смысл MVP можно сформулировать так: «скорее внедрить и улучшать в процессе». Это помогает ускорить процесс создания продукта и, следовательно, удешевить стоимость его разработки, что в результате позволяет сделать весь процесс бережливым, а также исключить риск финансирования заведомо неуспешных проектов и идей.

Вместо того чтобы очень долго разрабатывать продукт и только потом выдавать его клиентам, нужно сразу выпускать его минимальную, простую часть, без которой запуск не имеет смысла. Возможно, продукт окажется далеким от задуманного и не будет иметь особых удобств или даже необходимого функционала. Но он уже будет работать на бизнес, им уже можно будет пользоваться.

Решая запустить новый продукт, менеджеры и предприниматели, как правило, хотят, чтобы к клиенту он попадал уже идеальным и полностью доработанным. Им кажется, что они точно, до мелочей знают, чего именно хочет их аудитория. Но, какими бы опытными ни были создатели новых проектов, эта уверенность может сыграть с компанией злую шутку, потому что сразу сделать идеальный продукт очень трудно. По меньшей мере одна или несколько выдвинутых в отношении продукта гипотез обязательно окажутся неверными.

Многие стартапы так и остались нереализованными из-за того, что их разработчики долгое время двигались в заведомо ложном направлении. Они бросали все свои силы на то, что либо не нужно вовсе, либо слишком сложно для того, чтобы этим пользоваться.

Раньше я активно пользовался приложением «Тяжеловато», которое помогало мне сокращать ненужные траты. Вадим Юмадилов, его создатель, разработал и запустил его всего за месяц. Он дал пользователям базовый функционал, а все остальное дорабатывал и корректировал уже по ходу работы приложения. В итоге оно получилось очень удобным и получило успех среди пользователей. Но вот у следующего проекта Вадима, приложения по учету расходов «Койн», уже совсем другая история.

По замыслу это приложение должно было выполнять множество функций и даже иметь собственного персонажа, который бы рассказывал о планах фирмы и развлекал читателей. Вадим хотел подавать историю трат как небольшой чат, который помогал бы экономить. И все было бы хорошо, если бы не одно но. Это никому не было нужно. «Это были просто мечты, которые основывались на одном: “круто же”. А оказалось в итоге, что нужно делать совсем другое», — написал в своем блоге Вадим.

Приложение так и не вышло. Его разработчики направили все силы на воплощение идеи — создание макетов и картинок. В отличие от «Тяжеловато», они хотели сразу выпустить идеальный продукт. Но при всем этом они не проверили его жизнеспособность. Нужно ли вообще кому-то нечто, над воплощением чего команда так долго трудится? Возможно, это приложение было бы выпущено, если бы разработчики уверенней следовали принципу MVP.

Во-первых, они бы разобрались, нужен ли вообще этот продукт, будет ли на него спрос. Проверили бы свою гипотезу на практике. Как правило, идея рождается и обретает форму в кругу ограниченного числа людей, поэтому всецело полагаться на нее и не проверить на востребованность, согласитесь, рискованно, учитывая, что разработка — очень дорогой и долгий процесс.

Во-вторых, ребята получили бы обратную связь от пользователей. В процессе работы пользователи сами подсказывают, что им необходимо и как именно им удобно этим пользоваться. Фактически на основе обратной связи продукт и должен создаваться и развиваться.

Но как бы ни был эффективен принцип MVP, на практике я часто встречаю обратный подход. Допустим, компания решает внедрить систему мотивации. Эту систему она очень долго обдумывает, на ее создание уходит много времени. Потом ее запускают, но практика все равно ее поправляет, корректирует. Лучший же путь — продумать систему мотивации и сразу внедрить, пусть не идеально, с недочетами, но уже получая обратную связь и зная точно, что именно нужно улучшать.

Принцип «гениальность в простоте» относится и к контролю. В некоторых компаниях существуют сотни критериев контроля, которых в итоге никто не понимает и, соответственно, не соблюдает. И виной всему опять же излишняя сложность.

В этом и есть суть MVP — создать упрощенную версию продукта максимально быстро, при ограниченных ресурсах и так, чтобы бизнес сразу смог этим пользоваться. При этом ничего не следует усложнять.

Но MVP нужно воспринимать правильно. Это не «полуфабрикат», недоработанный, сделанный кое-как, но уже выпущенный на рынок. Это готовый продукт с минимальным функционалом. Если вы делаете сайт для клиентов по принципу MVP, это не значит, что у него будет убогий дизайн или слабая верстка. Компания всегда должна держать марку. В данном случае MVP предлагает самый необходимый функционал без потери стиля.

MVP — это отличный способ проверить гипотезы, вернуться назад и все исправить, чтобы продолжить путь в верном направлении. Кто быстрее упадет, тот быстрее поднимется и продолжит путь. Самая большая ошибка — это самоуверенно двигаться по пути, не проверяя, куда он ведет. А ведет он чаще всего к потерям времени, денежных ресурсов, а порой и духа команды.

Отличная иллюстрация применения этого принципа — история создания бренда «Найк». Выпускник Стэнфордской школы бизнеса и спортсмен-любитель Фил Найт начал с того, что торговал с багажника своей машины обувью, произведенной в Азии. В то время в Америке кроссовки «Адидас» стоили дорого, а носить хорошую спортивную обувь хотелось каждому. Бизнес процветал, компания начала выходить на именитых спортсменов. Но у нее не было ни запоминающегося названия, ни торгового знака, и это нужно было срочно менять. Компании требовалось новое имя и логотип.

MVP — это отличный способ проверить гипотезы, вернуться назад и все исправить

Долгие обсуждения не давали результата, пока партнер Фила не увидел во сне богиню победы Нику. В честь нее и появилось имя «Найк». Логотип придумала студентка-дизайнер из Портлендского университета, за что ей заплатили $35. Логотип получил название «Swoosh», что значит «пролетающий со свистом». Так они очень быстро забрендировали компанию. Фил и его партнеры не тянули полгода с решением, не перекладывали эту задачу на штат дорогостоящих специалистов и не проводили исследований. Им нужно было придумать название и логотип в очень сжатые сроки, и они сделали это — быстро выбрали название и заказали логотип за пару десятков долларов. Сегодня он стоит миллионы.

Как мы начинали с простого в «Додо Пицце»

В «Додо Пицце» проекты развиваются по принципу MVP. К примеру, система обучения франчайзи. Изначально, когда у «Додо» только начали появляться партнеры, она еще не была разработана. Но, конечно же, компания не могла сказать: «Извините, мы пока не можем вас ничему научить. Сейчас мы начнем создавать систему обучения, приезжайте года через два, а лучше через пять». Поэтому мы применили подход MVP — в короткие сроки создали базовую программу обучения и потом, от потока к потоку, что-то в ней дорабатывали и исправляли, отталкиваясь от полученной обратной связи.

Первые франчайзи приезжали на обучение и шли работать на кухни пиццерий. Это и было их обучение — что поняли, то поняли. Вот пиццерия, вот фартук, через месяц можете открывать собственную. Никаких тренеров, инструкторов и минимум обратной связи. На втором этапе мы впали в другую крайность — начали обучать франчайзи всему, что знаем сами, надо им это или нет. И, наконец, на третьем этапе осталась только нужная, полезная информация и ничего лишнего.

После обучения мы брали у каждого потока франчайзи обратную связь. Спрашивали, что им было понятно, а что нет, что понравилось, а что нужно доработать. После каждого круглого стола мы корректировали программу, вносили изменения. Самое интересное, что работа не закончена и по сей день. Более того, она никогда не будет закончена. Процесс совершенствования имеет начало, но не имеет конца, с каждым разом все должно становиться еще лучше.

По принципу постепенного совершенствования разрабатывалась и информационная система «Додо IS». Сегодня на ней завязана деятельность всех пиццерий сети «Додо Пицца». Система состоит из множества различных блоков — это прием заказов, звонки клиентов в кол-центр, заказы с сайта, меню-борды в пиццериях, различные отчеты, системы управления сотрудниками, системы найма, учета, составления графиков, личные кабинеты сотрудников и многое другое. Но все это появилось не в один момент, не с первым запуском. Когда-то ничего этого не было, а разработки начинались с нуля.

Первым делом была создана возможность принимать заказы. Это самая первая функция системы, которой бизнес сразу смог пользоваться. Вы только подумайте: вначале была только возможность принимать заказы! Никаких отчетов, никакой системы учета, расписания — ничего. Но уже этого было достаточно, чтобы приносить пользу бизнесу. Это и есть MVP.

Поход в гемба — идем на кухню

Гемба — это японское слово, которое обозначает место непосредственного создания продукта для клиента. Это завод, кухня в пиццерии и прочие места, где люди своими руками создают ценность компании. Если они прекратят работу хоть на день, это почувствует весь бизнес.

Если топ-менеджер будет просто сидеть в кресле и получать отчеты о работе, не бывая в гемба, то решить проблемы компании будет гораздо труднее, потому что в этом случае отсутствует непосредственное видение ситуации. Вместо того чтобы отдавать распоряжения, основываясь на услышанной от кого-то информации о том, что происходит в гемба, руководителю лучше пойти и самому все увидеть своими глазами.

Зачем руководителю ходить в гемба

Итак, чтобы бизнес был эффективным, недостаточно управлять им исключительно из офиса, важно как можно чаще бывать в гемба. Многие японские компании даже ввели статус так называемых инженеров-резидентов, рабочие столы которых перенесли из главного офиса непосредственно на производство. Помимо прочего, задача этих сотрудников — находясь в гемба, моментально и безотлагательно решать производственные проблемы.

Возникли трудности? Сразу идите в гемба. «Надевайте фартуки» — так звучит принцип, который «Додо» внушает франчайзи. Управляющим «Додо» стараются привить привычку лично приходить на кухню, в зал пиццерии и контролировать качество работы, общаться с сотрудниками. Сотрудники главного офиса должны надевать фартуки при каждом удобном случае и принимать активное участие в работе пиццерии. Это помогает увидеть своими глазами и прочувствовать, в каких именно усовершенствованиях нуждается система, а не строить догадки, что́ можно было бы доработать.

Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянное улучшение процессов производства — кайдзен. Кайдзен — это еще один японский термин, означающий процесс непрерывного улучшения. Из каждого похода в гемба нужно возвращаться как минимум с одной идеей совершенствования процессов. Гуру бережливого производства Тайити Оно, разработавший систему промышленного производства «Тойоты», всегда говорил руководителям: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен».

В кайдзен должны быть вовлечены не только управляющие, но и все сотрудники на всех позициях. Каждый месяц любой сотрудник офиса, от финансового отдела до отдела разработки продуктов, должен «надеть фартук» и отработать смену в пиццерии наравне с другими. Это не дает отгородиться стеной от главного места, где создается ценность компании.

В «Макдоналдсе» кайдзен реализуется с помощью диагностик. Они проходят регулярно и затрагивают все области работы — компетентность сотрудников, время обслуживания, время производства продукта, соблюдение стандартов и многое другое. Например, при диагностике питания приезжают сотрудники из центрального офиса и измеряют температуру продуктов, холодильных и морозильных камер. А в другой раз менеджер весь день следит только за одним показателем, например временем обслуживания.

Раз в два месяца проводится полная диагностика всего ресторана. В течение двух-трех дней менеджер по восемь часов находится в ресторане и проверяет по чек-листу все аспекты работы. Результаты проверки оцениваются по 100-балльной шкале. Результат диагностики напрямую влияет на зарплату всех сотрудников, включая руководителей.

После каждой диагностики директору ресторана дают план действий по устранению недочетов. Прописывается, как и что нужно улучшить, изменить, на чем держать фокус внимания. Благодаря диагностике директор всегда знает, над чем ему нужно работать. Он может организовать работу, верно расставив приоритеты. Так реализуется принцип кайдзен в «Макдоналдсе». Каждая проверка и диагностика — это шаг навстречу идеальной работе ресторана.

Я хорошо помню свои ощущения, когда во время работы в «Макдоналдсе» со мной здоровались и узнавали о моих делах менеджеры из главного офиса. Это дает прилив энергии. Они знают сотрудников по именам и дают каждому понять, что его работа очень важна для компании.

Опыт и свежий взгляд — вот два инструмента сотрудника офиса, которые помогут ему увидеть моменты, нуждающиеся в улучшении. Руководитель, работающий в гемба ежедневно, может многого не замечать — его взгляд постепенно «замыливается». Производству нужны новые идеи со стороны. Даже такая мелочь, как перемещение неудобно стоящих емкостей с соусами, может ускорить обслуживание.

Как клиент других ресторанов, кафе, пиццерий или магазинов, я всегда вижу, бывают ее руководитель и другие сотрудники в гемба или нет. Это сразу видно, потому что собственник — единственный, кто действительно заинтересован в высоком качестве услуг. При отсутствии контроля работники производства быстро начнут закрывать глаза на проблемы и ухудшать показатели своей работы. Если не следить за этим лично, построить эффективный бизнес будет трудно.

5S — применяем в бизнесе

Еще один японский метод оптимизации рабочих процессов — система 5S. Цель метода — сделать рабочее место более эффективным за счет порядка, который появляется после внедрения системы.

В пиццериях «Додо» мы тоже внедрили принципы 5S, хотя и называли это иначе. У нас это звучало как «Всё на своих местах». Каждая вещь на кухнях «Додо» обязательно подписывалась — все ножи, лопатки и другие предметы. Зачем мы так делали? Для ускорения процессов и обучения сотрудников.

Как появилась система 5S

Этот принцип разработан в Японии, но его история началась гораздо раньше. Есть документальные свидетельства о том, как работали венецианские судостроители XVI в. — их деятельность можно по праву назвать верхом эффективного производства. В строительстве судов были задействованы тысячи рабочих, труд которых был организован по принципу конвейера. Благодаря отлаженной системе работы им удавалось в кратчайшие сроки соединять части судна, сооружавшиеся в цехах, в полноценный корабль.

Известна даже история о том, как по указу короля Франции Генриха III корабль был построен всего за два часа. Неизвестно, каким было его качество, но главное здесь другое: строители сделали это возможным. Именно эти навыки и давали преимущества венецианскому флоту, конкурентам которого на постройку судна требовалось несколько недель.

По окончании Второй мировой войны основатель компании «Тойота» Сакити Тоёда, его сын Киитиро Тоёда и главный инженер компании Тайити Оно отправились в Америку, где сделали два важных наблюдения, подтолкнувших их к внедрению бережливого производства.

Первое наблюдение посетители сделали на автомобильном заводе «Форд», где изучали сборочный конвейер завода. Помимо его впечатляющих масштабов они отметили и негативные моменты — в производстве было много потерь. Даже на конвейере допускалось много задержек: чтобы сделать шаг, нужно было ждать, когда будет завершен предыдущий шаг, из-за этого копилась недоделанная продукция. Перепроизводство же приводило к временным увольнениям и повторным наймам. Все увиденное гости брали на заметку. Такое количество потерь, как на заводе «Форд», показалось им недопустимым — в послевоенный период многие предприятия сталкивались с дефицитом ресурсов. Чтобы сохранить их, нужен был новый, бережливый подход.

Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием «Пиггли-Уиггли», и он произвел на них огромное впечатление. Японские бизнесмены обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производились только после того, как имеющиеся запасы были проданы.

Покупатель выбирал товары, пробивая цифры на перфоленте. Затем лента запускалась в считывающее устройство, нужные банки и пакеты высыпались на конвейер. На другом конце конвейера производились оплата и упаковка. Несколько складских работников следили, чтобы полки не пустовали.

Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в «Пиггли-Уиггли», к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимума, после чего реорганизовали их в зависимости от уровня потребления — решили выпускать ровно столько деталей, сколько понадобится в течение короткого промежутка времени. Это и стало отправной точкой в создании систем бережливого производства.

Из чего состоит 5S

Система 5S состоит из пяти взаимодополняющих пунктов. Расскажу о каждом подробно.

1. Сортировка (сэири, 整理).

   Сортировка предполагает разделение вещей на рабочем месте на нужные и ненужные. К ненужным относится все то, что тормозит работу. Причем это не только мусор, но и предметы, не являющиеся необходимыми в ежедневной работе.

   Нашей культуре особенно свойственно оставлять все «на всякий случай» где-нибудь под рукой. Из благих намерений облегчить себе поиск в итоге и образуется беспорядок, в котором невозможно ничего найти. Типичный пример места, где хранятся ненужные вещи, которые давно следовало бы выкинуть, — это стандартный шиномонтажный сервис в России: например, старые шины на улице — постоянный атрибут шиномонтажного центра.

   Все вещи должны сортироваться по трем категориям: 1) те, которые нужно выбросить; 2) те, которые нужно убрать в специальное место для хранения; 3) те, которые нужны ежедневно.

   Хотя в Японии такой метод не используется, американские преемники советуют наносить на предметы второй категории красные ярлыки. Это придаст больше наглядности процессу сортировки, который может затянуться надолго. Чтобы решить, на что вешать красный флажок, а на что нет, стоит задать себе вопрос: «Нужна ли мне эта вещь для работы каждый день?»

   Сортировку можно применять на любом рабочем месте, начиная от масштабов целого завода и заканчивая собственным рабочим столом в офисе. Наверняка вы видели столы, заваленные бумагами, книгами, да еще с непременной чашкой чая или кофе, приткнутой с краю. Эти столы организованы очень небережливо. Как сможет сотрудник эффективно работать в хаосе, где ничего не найти? На мой взгляд, самый лучший рабочий стол — это пустой стол, на котором ничего нет. Вообще ничего, не только отвлекающих вещей, но и тех, с которыми я работаю. Для хранения необходимых документов нужно иметь закрывающиеся ящики или стеллажи.

   Я всегда четко слежу за тем, чтобы все находилось на своих местах и чтобы стол не превращался в склад. Уходя с работы, я оставляю его чистым благодаря ежедневной сортировке, вошедшей в привычку. Утром я прихожу в офис и начинаю работу за свободным столом, на котором меня ничего не отвлекает и ничего не нужно искать. Несомненно, этот навык в целом способствует более эффективной работе в целом.

2. Рациональное расположение (сэитон, 整頓).

   После того как вещи отсортированы, нужно позаботиться о том, чтобы все необходимые предметы из первой категории имели свое специальное место. Чем чаще используется вещь, тем ближе она должна находиться к работнику.

   Самые необходимые вещи должны: 1) лежать на видном месте; 2) быть под рукой.

   Отличный способ установить порядок на производстве — сделать беспорядок невозможным. Как? В идеале каждая вещь должна лежать на своем месте, причем на таком, где что-либо другое просто не поместится или не подойдет по размеру. Кроме того, беспорядок можно предотвратить с помощью цвета. Например, на белом фоне красным нарисовать контуры предметов, которые должны лежать там на конкретных местах. Если чего-то будет не хватать, это сразу бросится в глаза — красный на белом фоне будет буквально кричать о том, что вещь, которая должна там лежать, отсутствует на своем месте.

3. Уборка (сэисо, 清掃).

   Как бы банально это ни звучало, но на рабочем месте должно быть чисто. Неважно, находитесь вы за станком или в офисе.

   Под чистотой понимается отсутствие пыли, грязи, рабочих отходов и прочего мусора. Чтобы поддерживать чистоту, нужно определить время уборки (в идеале три раза в день: перед началом работы, после обеда и по завершении работы в конце рабочего дня) и назначить тех, кто за нее отвечает. Если территория уборки большая, ее нужно разделить на зоны.

4. Стандартизация (сэикэцу, 清潔).

   Стандартизация закрепляет три предыдущих шага. Это выработка четких инструкций, выполнение которых дает возможность сохранять наведенный порядок и чистоту и поддерживать их постоянно.

5. Совершенствование (сицукэ, 躾).

   Любая выработанная система не будет эффективной, если в ней не будет места для изменений. Всегда есть что улучшить, и важно в этом не останавливаться.

   Первое, что нужно делать, — это наблюдать за всеми процессами. В нашей «Бизон Пицце» мы отводим этому особую роль. Управляющие регулярно бывают в своих пиццериях, чтобы лично видеть, какие проблемы существуют в заведении. Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянные улучшения.

Как я применяю 5S в своем бизнесе

В нашей сети пиццерий «Бизон Пицца» система 5S необходима по двум причинам: она способствует экономии времени и помогает в обучении сотрудников. Вот как это работает на практике.

Если лопатка для пиццы всегда лежит на одном и том же месте и ее не нужно искать по всей кухне, это очень ускоряет работу. Ежедневно беря ее в руки, сотрудник со временем привыкает к ее расположению и уже может найти ее даже с закрытыми глазами. Таким образом, каждый работник пиццерии знает, где находится каждая деталь каждого процесса, от приготовления пиццы до обслуживания гостей. Это экономит время и ускоряет работу.

Каждая категория приборов имеет свой цвет — важно не путать приборы для разделки мяса, рыбы и овощей и уметь быстро их различать. Разный цвет имеет и инвентарь для уборки зала для гостей, рабочих цехов и туалета. Разные цвета мы используем и для маркировки продуктов в холодильнике — используем стикеры разного цвета по дням недели для скоропортящихся продуктов.

Когда на кухне все организовано четко и каждая вещь имеет свое место, новичку легче адаптироваться и влиться в работу. Со временем он привыкает, что нож лежит именно там, где он лежит, а не там, где его кто-то оставил. Взяв вещь в одном и том же месте раз-другой, работник в итоге запоминает ее расположение. Это помогает обучать сотрудников.

Очень часто в новых компаниях (особенно производственных), где еще не успела сложиться какая-либо система, можно увидеть не просто беспорядок, а настоящий хаос. Мой друг не так давно создал металлургическое производство. Он еще не успел рационализировать рабочее место, и поэтому там кругом невероятная грязь. Когда я бываю там, я невольно думаю о заводах Японии, где работники ходят в спецодежде, регулярно проводят уборки и уж точно не спотыкаются о повсюду валяющийся хлам, мусор и разбросанные вещи.

Каждый шаг человека равен одной секунде. В плохо организованном рабочем пространстве лишних шагов — пустых действий — очень много. Если бы их считали и переводили в цифры, мне кажется, существовало бы больше бережливых компаний.

Хотя изначально система 5S зародилась на производстве, этот метод может применяться далеко за его пределами: в здравоохранении, в образовании, в сфере услуг, в работе с информацией, в ИТ, в СМИ и т.д. 5S нужна там, где необходима грамотная организация пространства, а она необходима везде.

Решившись внедрить систему 5S, важно постараться, чтобы она не превратилась в простой набор техник, но стала способом мышления и поведения. 5S — это подход к бизнесу с позиции бережливости и грамотной организации всего: рабочего места, задач и даже мыслей в голове. Только с помощью такого порядка можно сократить количество потерь.

Причем, чтобы система 5S работала, она должна применяться в деятельности каждого сотрудника, от руководителя до уборщицы.

5S не предлагает перекраивать всю систему работы, она лишь помогает привести в порядок и эффективно использовать то, что уже есть. А это значит, что применять ее можно уже сейчас, начиная с самого себя.

Что делать, если проблемы в бизнесе не заканчиваются

В бизнесе не все всегда идеально, и это факт. Иногда жалуются клиенты, иногда падают продажи, иногда не хватает сотрудников, образуется повышенная текучесть персонала и ряд других естественно возникающих проблем.

Когда к вам придет осознание того, что все циклично и закономерно, вы начнете с гораздо большей легкостью воспринимать все проблемы и вас будет труднее застать врасплох. Вы будете смотреть на это другими глазами и стараться минимизировать такие вещи. В операционном бизнесе всегда что-то происходит и что-то случается, но надо понимать, что это нормально, и это самое «нормально» нужно постоянно улучшать.

Как запустить процесс непрерывного улучшения

В середине прошлого века американский ученый и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг описал принцип непрерывного улучшения — PDCA, основанный на постоянном совершенствовании бизнес-процессов за счет четырех составляющих:

PDCA: Plan / планируй — Do / делай — Check / проверяй — Act / корректируй.

Суть в том, что все эти этапы цикличны и будут постоянно повторяться в процессе непрерывного совершенствования. Знаете почему? Потому что проблемы в бизнесе будут всегда, и решать их нужно всегда. Даже если решить все проблемы, то вскоре появятся новые, и это естественно. В бизнесе все меняется, и меняется очень быстро. Меняется рынок, конкуренция, привычки клиентов, сотрудники — всегда что-то происходит. Стабильность — это смерть, и чтобы решать проблемы, надо непрерывно расти и оттачивать бизнес-процессы.

Вот вам и цикл Деминга. Да, от проблем нельзя окончательно избавиться, но мы можем стремиться к их предотвращению. Если клиенты жалуются на что-то, мы это улучшаем, если сотрудники увольняются, мы разбираемся в причине и устраняем ее. И так до бесконечности.

Подходить к улучшению лучше всего системно: например, выявить для себя несколько важных блоков контроля. Они могут быть такими:

• качество продукта и сервиса;
• команда;
• эффективность и прибыльность.

Рассмотрим процесс системного улучшения на конкретной ситуации: нам начали поступать жалобы либо от клиентов, либо от тайных покупателей о том, что пицца стала приходить холодной или еле теплой. Тогда надо начинать работать с блоком качества и сервиса. План действий будет следующим.

1. Выявляем проблему. Зачастую клиенты говорят: «У вас все плохо», не конкретизируя при этом, что именно плохо. Допустим, мы приготовили идеальную, очень вкусную пиццу, но она оказалась холодной: это и есть конкретная проблема, которую мы будем решать. Конкретную проблему можно выявить с помощью отзывов клиентов либо тайных покупателей — на что они жалуются чаще?
2. Решаем проблему. Для этого мы анализируем весь процесс приготовления и доставки пиццы клиенту. Причин того, что она приезжает холодной, на самом деле может быть много: ее могли долго не снимать с ленты конвейерной печи, могли слишком долго нарезать и готовить к упаковке; возможно, не работает тепловая полка, курьеры не забрали пиццу вовремя либо очень медленно работают. Причина даже может быть в том, что курьеры почему-либо не пользуются термосумками. Нужно проверить каждый этап.

Весь этот анализ — часть аудита, который может быть как внутренним, так и внешним. Существует огромное количество пунктов и сфер, по которым можно анализировать организацию. Вы можете создать для удобства специальный чек-лист, по которому будет гораздо проще анализировать необходимые процессы.

В разных компаниях и сферах аудит может проводиться по-разному. В сфере общепита, например, аудит качества продуктов и сервиса желательно проводить раз в месяц. Это не должна быть одна большая проверка, с которой вы нагрянули на производство и начали все анализировать. Лучше делать это постепенно либо по мере прихода негативных отзывов, увольнений, претензий и т.д.

Вспомним ситуацию, описанную выше. Нам сказали, что у нас холодная пицца. Зачем нам из-за этого организовывать глобальный аудит и проверять в том числе и кол-центр? У нас есть конкретная проблема, связанная с конкретным продуктом. А вот если нам скажут, что при приеме заказа отвечали невежливо, тогда явно надо проверять не кухню и не курьеров.

Также рекомендую рассчитать все процессы производства по времени, чтобы вы понимали, сколько времени уходит на тот или иной производственный процесс, и в будущем, проводя аудит, могли сравнивать показатели и оптимизировать производство. Если у вас нет специальной информационной системы, просто идите на кухню и измеряйте, сколько времени уходит на раскатку, начинку, выпекание, нарезку, посмотрите, насколько быстро и качественно происходят рабочие процессы.

После этих этапов вы уже сможете выявить конкретные проблемы, с которыми необходимо работать. Самое главное — определить для себя конкретное число проблем, составить по каждой из них план действий и уже после этого начать их решать.

Как процесс непрерывного улучшения работает в моем бизнесе

Чтобы понять, что именно нам нужно совершенствовать и над чем работать, мы в «Бизон Пицце» делаем следующее.

1. Собираем отзывы и обратную связь от клиентов.

   Эту информацию мы получаем из соцсетей, через администраторов и менеджеров. К примеру, если клиент сказал, что обнаружил в курином мясе косточку, то мы моментально реагируем: либо решаем проблему на производстве, либо меняем поставщика. Да, клиент может ошибиться, но это бывает крайне редко, поэтому обязательно проверяйте каждый отзыв.

2. Проводим полный аудит.

   Раз в месяц мы проводим полный разбор и проверку производства. Составляем большой чек-лист, по которому контролируем качество производства. Время нарезки пиццы, раскатки теста, время приготовления роллов, качество продуктов, как они хранятся и как долго, чистоту и многое-многое другое. В этот чек-лист попадает абсолютно каждый этап производства. После проведения такой проверки мы анализируем результат и можем выявить, что у нас не так, какие возникли проблемы и что можно улучшить.

3. Составляем план действий.

По завершении предыдущего этапа — проверки — мы разбиваем все проблемы на блоки. Например, блок качества продукта и сервиса. Начинаем работу с проблемами и контролируем их решение.

К примеру, мы обнаружили грязную печь для приготовления пиццы, которая редко моется.

• Составляем план действий, в котором обязательно прописываем четкое решение задачи (например, мыть печь раз в неделю), что и как нужно делать, кто ответственный и какие сроки даются на выполнение.
• Контролируем выполнение.
• При следующей проверке особое внимание уделяем именно этой проблемной зоне.

Только после выполнения всех шагов проблема будет закрыта. И таким же образом мы поступаем с каждой проблемой, которую находим в ходе полной проверки. В процессе проверки всю информацию мы заносим в таблицу, например вот так.

Отправить