Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рассказ о построении бизнес-фабрики я хочу начать с сотрудников. Поиск работников — одна из самых сложных задач, просто адекватных людей найти гораздо труднее, чем кажется. Да, еще важно выстроить эффективную систему управления и позаботиться о клиенте, но если сегодня наши сотрудники будут делать ошибки и производить плохой продукт, завтра его никто не купит. А если сегодня мы будем выжимать из наших сотрудников все соки и получать хороший продукт, то завтра сотрудники начнут увольняться и продукт будет некому производить.
В «Макдоналдсе» производительность — главный показатель, за который в первую очередь отчитывается директор ресторана. В обычных заведениях есть кассир, официант, уборщик, и все это разные люди. Уборщица помыла полы и пошла отдыхать, кассирша выбила чек и ждет другого клиента.
В «Макдоналдсе» все — универсалы. Они не сидят без дела: сейчас сотрудник занимает место кассира, через полчаса жарит картошку, еще через полчаса убирает в зале подносы, а потом все начинается по второму кругу. Он всегда делает то, что нужно ресторану, и следует правилу: работа есть всегда.
«Макдоналдс» отражает подход всей Америки, где думают о том, как не нанимать лишних людей и сокращать все виды издержек. Там не выводят пять человек в первую смену и пять во вторую, как это чаще всего делают в России. График смен составляется в зависимости от загруженности ресторана. В пять утра с заказами справятся и два человека, а в час дня нужно в три раза больше. Нет заказов — нет сотрудников, вот правило продуктивности номер один. Этот подход, в числе прочего, позволяет «Макдоналдсу» предлагать качественный продукт по невысокой цене — ресторан не тратит денег на лишние зарплаты и может продавать бургеры с меньшей наценкой.
В СССР была задача дать людям работу, даже если работа могла делаться и без них. Сейчас большая часть России живет по тем же правилам. У нас в стране есть крупные производства, на которых держится экономика небольших городов с малой численностью населения. На таких заводах можно смело обойтись без половины сотрудников, и качество работы не изменится. Государство платит людям мизерные зарплаты, чтобы держать город на плаву. В итоге инженеры, люди с серьезными, сложными профессиями, получают в месяц 8000 руб. В таких городах неэффективность стала вынужденной мерой и даже необходимостью.
А обычные работники совершенно не задумываются об эффективности. Они радуются новым рабочим местам, даже если их больше, чем следовало бы. Но никто не будет радоваться новой ИТ-системе, которая может в два раза сократить персонал и заменить всех ненужных сотрудников. Тем не менее именно бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее и чаще всего предоставляет работникам более выгодные условия.
На эффективной модели работы без лишних ролей основана бизнес-модель сети автосервисов «Вилгуд». В стандартных автосервисах не достичь такой эффективности — помимо механиков, менеджеров по запчастям, мастера-приемщика там должен кто-то взять на себя роли HR-менеджера, маркетолога и другие позиции. Редкий автосервис может нанять на эту работу специальных людей, пусть даже на полставки. Обычно автосервисы используют уже имеющиеся ресурсы: соцсети ведет сын босса, а сотрудников подбирает управляющий. Привлечение непрофессионалов, работа на полставки или аутсорсинг — каждый автосервис выбирает что-то свое.
Бизнес без лишних сотрудников работает эффективнее
«Вилгуд» пошел другим путем: многие позиции он забрал в главный офис. Франчайзи «Вилгуда» могут не заботиться о подборе сотрудников и маркетинге, эту работу возьмут на себя отделы в главном офисе. При такой системе нет лишних ролей, все задействованы по максимуму, бизнес работает эффективно.
Зарплата — одна из самых больших статей расходов в бизнесе. Сократить расходы на зарплату и при этом сохранить эффективность бизнеса возможно.
Для этого нужно снижать качество самих сотрудников: отказываться от профессионалов и отдавать предпочтение непрофессионалам. Вместо поваров с высшим образованием нанимать в ресторан сотрудников без образования и даже опыта — их зарплаты значительно меньше.
У большинства работников современных фастфудов нет не только соответствующего образования, но часто и никакого опыта работы — их труд можно купить совсем недорого, и, кроме того, неопытными сотрудниками проще управлять.
Американский журналист Эрик Шлоссер в книге «Нация фастфуда» пишет о том, как «Макдоналдсу» удается работать с совершенно неквалифицированными работниками: «В 1958 г. один из руководителей McDonald’s Фред Тернер создал для компании руководство по обучению обслуживающего персонала, описав на 75 страницах практически все этапы производства: гамбургеры всегда должны укладываться на гриль в шесть рядов, жареный картофель должен быть толщиной ровно 0,71 см и т.д.»
Современное руководство для сотрудников «Макдоналдса» состоит более чем из 700 страниц и весит почти полтора килограмма. В руководстве прописано все, вплоть до того, как сотрудникам следует приветствовать посетителей.
Если для всех процессов есть простые и понятные правила и стандарты, выполнять работу сможет любой человек.
Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом
Еще лучше эту же мысль выразил Джерри Сас, главный инженер «Макдоналдса». В 1999 г. на конференции по оборудованию предприятий общественного питания он высказал идею о том, что идеальное оборудование изначально должно работать только одним способом:
«Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом. Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать работе с ним не нужно».
Тщательно прописанные правила, простые рецепты и понятное в обращении оборудование дают компаниям огромную власть над персоналом. Руководство таких компаний не зависит от талантов и навыков сотрудников — их компенсирует тщательно продуманная и настроенная операционная система. Работу, которая не требует квалификации, легко купить по низкой цене.
Итак:
У любого увольнения есть две причины — либо сотрудника наняли по ошибке, либо не развили его потенциал до конца. Других вариантов нет.
Если на собеседовании человека недостаточно хорошо разглядели, но взяли, то он уйдет сам или вам придется его уволить. Он будет некомпетентен, не впишется в коллектив или произойдет что-нибудь в таком же плане. В любом увольнении, по желанию сотрудника или нет, виноват руководитель. Важно это признавать и анализировать каждый случай увольнения, чтобы понять причину собственной ошибки.
Итак, если компания наняла не того человека, а потом сама же его уволила за лень, прогулы и т.д., то этот сотрудник не виноват, виновата сама компания. И это главная причина, по которой выбирать будущих сотрудников должен либо владелец бизнеса, либо управляющий. По большому счету, процесс собеседования — это процесс инвестирования, при котором решается, стоит ли вкладывать деньги в этого человека.
Часто владелец не хочет заниматься вопросами найма и передает это какому-нибудь менеджеру, у которого нет опыта проведения собеседований. Этот менеджер сам толком не знает, кого нанимать можно, кого нельзя, на что обращать внимание при отборе кандидатов. И получается, что он нанимает всех подряд, и, как следствие, появляется высокая текучесть кадров. Вместо менеджера этим должен заниматься владелец, потому что он лучше других понимает, кто нужен бизнесу.
При расширении сети франчайзи «Додо» в Самаре столкнулись с высокой текучестью кадров. Ища причины увольнений, мы поняли, что проблема заключалась в неправильно проводимых собеседованиях: на работу принимал менеджер, не связанный с пиццериями. Мы стали использовать в самарской сети «Додо» трехэтапный процесс собеседования — сначала кандидатов отбирал менеджер, затем управляющий, и третье, решающее собеседование проводил собственник. Такой «фильтр» позволял отсеять неподходящих людей и отобрать нацеленных на работу. Количество увольнений заметно сократилось.
В компании «Тойота» менеджеров отдела управления персоналом берут исключительно из производственных подразделений. Только имея представление о ходе работы и проблемах производства, менеджер может подобрать необходимого компании сотрудника. В Японии, как нигде, знают, что сотрудники являются ключевым фактором в сохранении конкурентоспособности компании, и поэтому уделяют их подбору особое внимание.
Когда я нанимаю сотрудника, я всегда обращаю внимание, есть ли у меня хоть какие-то сомнения насчет его кандидатуры. Если они есть, то лучше человека вообще не брать.
Когда я устраивался работать в «Макдоналдс», больше прочего мне запомнился процесс собеседования. Казалось бы, что сложного в должности кассира или работника кухни, где не нужен специальный опыт или знания? Любой человек с этим справится. Но позже выяснилось, что не любой. Именно поэтому к подбору персонала в популярной сети относятся очень серьезно.
Как сейчас помню свою самонадеянность и уверенность в себе; я не сомневался в том, что работа у меня в кармане, но сомнения были у директора, который в конце собеседования неуверенно и без энтузиазма заявил мне: «...Ну, давайте попробуем».
Только через некоторое время, когда я сам начал проводить собеседования, я понял, как непросто выбрать кандидата даже на самую простую должность.
Первую свою шишку я набил, когда выбрал, как мне казалось, достойного кандидата. Опытный директор почему-то была против, я же не видел этому никаких причин. Через некоторое время сотрудник раскрылся с новой стороны: выяснилось, что слова «дисциплина» для него не существует. И я не смог понять этого сразу, в отличие от руководителя, которая позволила мне ошибиться. Тогда-то я и понял, какой колоссальный опыт нужно иметь, чтобы видеть людей насквозь.
В целом очень непросто с первого же раза понять, стоит брать человека или нет, но этому можно научиться, если заниматься наймом постоянно, особенно учитывая специфику ниши общепита, где персонал часто обновляется: сегодня сотрудник у вас есть, а завтра его уже может и не быть.
При желании можно воспользоваться услугами кадровых агентств, но надо понимать, что многие из них выполняют работу некачественно, до конца не вникают в суть должности, корпоративной культуры и определенных человеческих качеств.
Я помню один случай: в учебный центр «Додо» (там обучаются франчайзи, управляющие и менеджеры пиццерий всей сети) срочно требовался сотрудник. Вакансия горела, ее срочно нужно было закрыть. И вот ко мне на собеседование пришел кандидат, у которого было много плюсов: он был интересным, умным, компетентным. Но что-то мне в нем сразу не понравилось. Сначала я не понял, что именно, но потом осознал, чего в нем не хватало — энергии. Человек без запала никогда не будет результативным, несмотря на свои знания. Я понял это еще на этапе собеседования, но все-таки взял его. Компании срочно нужен был работник.
Я пожалел о своем решении уже через две недели. Сотрудник был пунктуальным, опытным и даже принес компании определенную пользу. Но он не был лучшим. Каждый раз, когда я видел его, у меня появлялось ощущение, что он занимает место другого человека, который на этой позиции был бы во много раз полезнее для компании. Нанимая человека на работу, вы ни минуты не должны сомневаться в своем решении. Сотрудник должен соответствовать культуре, принятой в вашей компании, не курить, если у вас не курят, не быть конфликтным, отвечать всем требованиям, которые важны для коллектива и компании в целом. И, конечно, он должен хорошо работать. В противном случае лучше сразу сказать человеку «нет».
По этой причине не стоит ставить HR-менеджеру задачу как можно быстрее найти людей и закрыть вакантные позиции — важно еще и качество новых работников. Иначе в компанию будут приходить поспешно отобранные люди, не самые лучшие сотрудники, и показывать не самые лучшие результаты.
Сотрудник из моей истории проработал в компании полтора года. И как тогда, так и сейчас я понимаю, что его работа — это моя личная ошибка. В этом важно признаться себе. Не замалчивать ситуацию, не перебрасывать ответственность на других, но спросить себя: «Что именно я сделал не так?»
Теперь каждый раз перед проведением собеседования я заранее выписываю ряд качеств, которые хотел бы видеть в будущем кандидате, и сопоставляю их с имеющимися у потенциального кандидата. Сравниваю две колонки и на основании этого делаю выводы.
Екатерина Уолтер в своей книге «Думай как Цук: Пять бизнес-секретов Марка Цукерберга, невероятно блистательного генерального директора Facebook» (Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook’s Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg) описывает случай, который можно считать показательным в вопросе выбора персонала. Когда Джон Ф. Кеннеди в 1962 г. посетил центр NASA, он встретил там уборщика, который сосредоточенно, целиком погрузившись в работу, подметал комнату. Кеннеди приветствовал его: «Здравствуйте. Я Джон Кеннеди. Чем вы здесь занимаетесь?» На что получил от уборщика немедленный ответ: «Я помогаю отправить человека на Луну, господин президент».
Надо стремиться к поиску таких же увлеченных сотрудников, которые разделяли бы политику компании и росли вместе с вами.
Бывает, что даже правильно подобранный сотрудник уходит из компании по собственному желанию. Тогда руководитель должен спрашивать себя, достаточно ли он развил его потенциал, анализировать ситуацию, делать выводы. Руководитель, который считает, что уволенный сотрудник сам виноват в своем уходе (его обучали, в него вкладывались, а он этого не оценил), не сможет работать над ошибками и, вероятно, допустит такую же ситуацию и в следующий раз. Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать — важное качество руководителя.
Однажды я был на конференции, посвященной эффективному производству. Выступал менеджер японской компании. Он говорил на тему развития сотрудников. Одна из слушательниц в зале попросила совета. Она рассказала, что ее компания развивает людей, вкладывает в них деньги, обучает, а они уходят к конкурентам, и спросила, есть ли в таком случае вообще смысл заниматься развитием работников.
Признавать свои ошибки и ни на кого их не перекладывать — важное качество руководителя
Мне понравился ответ выступавшего. Он сказал, что существует семь стадий обучения сотрудника, начиная от первого уровня, когда человек только пришел в компанию, и заканчивая последним, когда сотрудник уже полностью погружен в жизнь фирмы, принимает ее ценности и культуру. Если работник увольняется, это значит, что хоть его и развивали, но не до конца. Такой работник не дошел до седьмой точки, оставшись на более низких ступенях. Если бы его развили до седьмого уровня, то он бы никогда в жизни не ушел к конкуренту.
Я с этим согласен, потому что если сотрудник знает, что компания о нем заботится, если он видит перспективы карьерного роста и имеет нормальный уровень заработной платы, то уходить из такой компании просто нет смысла. В Японии, где о сотрудниках очень заботятся, люди часто работают на одном месте по 25 лет.
Один мой знакомый, менеджер пиццерии в Самаре, обратился ко мне за помощью в поиске идеального способа подбора персонала. Он перепробовал много методов и технологий: искал людей через разные сайты, организовывал лекции о своей компании, чтобы подыскать новых сотрудников, но людей все равно постоянно не хватало.
Я посоветовал ему прочесть книгу Элияху Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения», кстати, и вам рекомендую. Это бизнес-роман, посвященный оптимизации бизнес-процессов на примере одного из крупнейших заводов «ЮниКо». Вы вообще задумывались, как все устроено на большом производстве? А самое главное — задумывались ли вы, сколько там работает людей и что их всех удерживает?
После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.
Говоря коротко, текучесть — это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.
После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500%. 100%-ная текучесть — это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500%!
То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.
Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе — это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.
Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести.
Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли — на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера — заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.
Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:
КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ
КТК — коэффициент текучести кадров;
УСЖ — количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;
УИР — число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;
СЧ — среднесписочная численность сотрудников за период отчета.
С1 (январь) — 12 чел.;
С2 (февраль) — 12 – 2 + 2 = 12 чел.;
С3 (март) — 12 + 1 = 13 чел.;
С4 (апрель) — 13 чел.;
С5 (май) — 13 – 1 = 12 чел.;
С6 (июнь) — 12 + 1 = 13 чел.;
С7–С9 (июль–сентябрь) — 13 чел.;
С10 (октябрь) — 13 + 1 = 14 чел.;
С11 (ноябрь) — 14 чел.;
С12 (декабрь) — 14 – 1 = 13 чел.
СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.
КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4%.
Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.
Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса» рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал — лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.
Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди — основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.
Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.
Люди — основа любого бизнеса
На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, — вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.
Самая большая проблема в развитии сети — это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне — не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.
Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным — работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.
Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т.д.
В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность — как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.
Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как пять новичков, у которых еще нет навыков работы. Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.
Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, мы задаемся логичным вопросом: что делать, чтобы взять под контроль поток увольнений?
Чтобы иметь представление о причинах ухода людей, первым делом нужно рассмотреть список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.
К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.
Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.
Здесь необходим хороший управляющий, задача которого — координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы — об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.
Еще один отличный метод сократить количество увольнений — создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.
На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.
Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т.д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?
Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.
В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» — это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй — худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5%. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.
В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает — компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.
Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120% в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.
В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».
Будем честны: для компании новичок — проблемный сотрудник. У него низкая производительность, он еще ничего не знает, медленно работает и совершает ошибки. Чтобы он начал показывать результат, компания должна вложить в него деньги и время. Несмотря на это, в «Макдоналдсе» каждый новичок — на вес золота. У него спрашивают мнение, помогают справляться с проблемами.
После первых двух недель работы директор собирает всех новичков, чтобы пообщаться. В формате личной беседы он спрашивает у каждого сотрудника, удобно ли ему работать, хорошая ли обстановка его окружает, все ли в порядке с униформой, расписанием, менеджерами и всем остальным. Ему важно, чтобы новички были довольны в компании всем и чтобы их ничего не беспокоило. Кроме того, таким образом через новичков директор контролирует работу менеджеров и ресторана в целом.
Для компании новичок — проблемный сотрудник
Два раза в год каждый линейный сотрудник проходит опрос. В нем он отвечает на вопросы: не обижает ли его менеджер, порекомендует ли он работу друзьям и т.п. После опроса рассчитывается процент вовлеченности, а с теми, на кого жалуются, проводят обучающие беседы.
Еще сотрудники участвуют в круглых столах — совещаниях директора со всеми сотрудниками ресторана, на которых есть возможность высказать, кто чем недоволен, и решить все проблемы. Особенно важно для новичков выразить свое недовольство, рассказать, кто повысил на них голос или косо посмотрел. Главное правило этой встречи заключается в том, что все сказанное остается за закрытыми дверями комнаты, где проходило совещание. О круглых столах я еще расскажу подробнее.
Помимо контроля со стороны директора и опросов, за комфортом сотрудников следит главный офис. Менеджеры исследуют атмосферу по чек-листам, включающим отношение к сотрудникам, составление расписаний и прочее, следят, чтобы перерыв между сменами составлял не менее 12 часов. Нельзя, чтобы сотрудник ушел со смены в 12 часов ночи, а на следующий день вышел в 7 утра.
Работа в «Макдоналдсе» — это тяжелый физический труд. Если бы не дружелюбная атмосфера, сотрудников ничего бы не удерживало на своих местах. Многие уходят уже после первого дня. Когда весь день моешь посуду или стоишь на картошке, как когда-то я, в голове крутится лишь одна мысль: «Зачем мне это надо?» Но стоит задержаться, и «Макдоналдс» показывает свою другую сторону — теплую внутреннюю атмосферу, в которой хочется остаться.
Как вы могли заметить, в «Макдоналдсе» менеджерам невыгодно плохо обращаться с подчиненными. У каждого работника регулярно спрашивают, что он думает о своем руководстве. Ничто не мешает ему сказать, что на него повысили голос или грубо ответили на вопрос. Чем лучше отзывы о менеджере, тем выше у него премия и тем больше шансов продвинуться по карьерной лестнице. Нравиться сотрудникам — в его личных интересах.
Я заметил, что при повышении на следующую позицию смотрят именно на личные качества работника. Я не раз видел подтверждение этому на практике: если сотрудник результативен и имеет отличные показатели работы, но не умеет общаться с людьми, его вряд ли повысят. Ценится коммуникабельность, умение дать обратную связь, замотивировать. Обычное человеческое умение общаться перевешивает умение приносить ресторану прибыль.
Итак, мы разобрались, что сдерживает текучесть линейных сотрудников. Но как обстоит дело с менеджерами и директорами? К ним предъявляются уже совсем другие требования. От них ждут результата, на их плечах лежит ответственность, и именно они заботятся о комфорте других сотрудников. Здесь в силу вступает следующий фактор — постоянное развитие.
Я уже говорил о том, что единственная причина, по которой правильно подобранный сотрудник уходит из компании, — недостаточное развитие. В «Макдоналдсе» обучение — одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.
Благодаря всему, о чем я рассказал выше, я пришел в «Макдоналдс» на пару месяцев, а остался на шесть лет. Любая перемена в жизни — всегда стресс. В том числе для нового сотрудника: он попал в новый коллектив, еще неуверенно себя чувствует и к тому же не до конца понимает, что ему нужно делать. И плюс ко всему этому — большая, для многих еще непривычная физическая нагрузка.
У всех «Макдоналдсов», где я работал, было как минимум одно сходство — дружеская атмосфера. Ни один сотрудник не остается без внимания — его обучают, у него спрашивают мнение, беспокоятся о его комфорте. Вся эта система превращает человека, который зашел на время, в преданного компании работника. Именно поэтому многие остаются в компании на 10–15, а иногда и 20 лет. А после такого срока уже просто не представляют, где еще они могут быть полезными.
Редко где можно встретить такую теплую атмосферу. После «Макдоналдса» я оказывался в компаниях, где сотрудники даже не знают друг друга по именам, хотя каждый день ходят по одним коридорам. Расстаться с этими работами мне было гораздо легче.
Как мы выяснили, самое главное в развитии бизнеса не деньги, а люди. Понимание того, как не только удержать работника в условиях высокой текучести кадров, но и мотивировать его на более эффективную работу, — залог успеха. В этом разделе я расскажу, как повысить продуктивность сотрудников с помощью соревнований, чтобы улучшить метрики всего бизнеса.
В качестве примера снова рассмотрим стандартную пиццерию. Производство пиццы — очень сложный, трудоемкий процесс из-за его рутинности. В течение всего восьмичасового рабочего дня сотрудникам нужно совершать одни и те же операции, которые к тому же тяжелы физически, особенно во время наплыва заказов. Находясь в таких условиях, люди теряют желание работать, им просто надоедает однообразный труд. Чтобы этого избежать, предлагается устраивать соревнования.
На мой взгляд, это очень действенный механизм, который мотивирует сотрудников лучше делать свою обычную работу, а в режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее. В азарте сотрудник может и не заметить, как подойдет конец смены.
В режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее
Однако пользу соревнование может принести лишь при правильном его проведении. Я выделил для себя определенные принципы, при соблюдении которых повышается мотивация сотрудников к работе и, как следствие, их продуктивность. Эти принципы можно использовать абсолютно в любом бизнесе, связанном с торговлей и общением с клиентами, — в любых магазинах, ресторанах, пиццериях и т.д.
У конкурса не должно быть длинных правил с множеством дополнений и уточнений. Соревнования вроде «кто продаст больше чизкейков» или «у кого будет самый высокий средний чек» — наиболее подходящие варианты. Лаконичность и простота формулировки — главные принципы первого правила.
Конкурс на «самого дружелюбного сотрудника» едва ли даст результат. А вот соревнование «кто продаст больше чизкейков» простимулирует продажи. Это критерий четкий и физически измеримый. Если вам необходимо мотивировать сотрудников, работу которых трудно измерить, например работу сотрудников на линии раздачи, можно разделить коллектив на команды. Награду получит та команда, которая сделает лучшие продажи.
Важно составлять рейтинг с фамилиями всех сотрудников и регулярно обновлять результаты, чтобы каждый видел динамику своей продуктивности. Многим работникам не захочется оставаться в конце списка, и поэтому они будут прилагать больше усилий в работе, придумывать собственные ходы увеличения продуктивности.
Задача менеджера — донести информацию до каждого сотрудника. Проводить конкурс, о котором никто не знает, значит проводить его впустую. В таком случае не будет никакого результата, потому что никто не окажется вовлеченным в процесс игры. Чтобы такого не произошло, нужно постоянно доводить информацию до сотрудников. Лучшая форма для этого — рейтинги в таблицах. В них каждый день вносятся результаты на каждого работника пофамильно — кто сколько продал, у кого какой средний чек и т.д., в зависимости от конкурса. Эти таблицы регулярно обновляются и ведутся столько дней, сколько длится соревнование.
Очень важно поощрять людей на постоянной основе. Приз зависит от того, сколько длится соревнование. Оно может быть ежемесячным, еженедельным или даже ежедневным.
В ежемесячных конкурсах призы могут быть серьезными — например, сертификаты на крупные суммы. Еженедельные соревнования предполагают более мелкие призы, например билеты в кино. Ежедневное поощрение призами может подойти, если в компании много сотрудников с одинаковой должностью, например много кассиров. В этом случае каждый день можно дарить разные приятные мелочи. Однако здесь есть риск, что ежедневные подсчеты окажутся чересчур утомительными. Самыми эффективными считаются соревнования, длящиеся от двух недель до месяца. За это время у сотрудников появляется азарт и начинается здоровая конкуренция за первенство.
Важно награждать победителя прилюдно, на планерках или на любых общих собраниях, чтобы у других сотрудников появлялось желание оказаться в следующий раз в числе лучших.
Есть масса способов эффективной мотивации с малыми затратами или же вовсе без них. Главное — выбрать подходящий вид соревнований и правильно организовать его. Даже простое составление рейтинга продуктивности работников уже принесет свои плоды.
Однако стоит обратить внимание и на возможные негативные последствия такого метода мотивации. Если стремление работников поднять уровень продаж приведет к навязчивости с их стороны, то клиенту это точно не понравится. А случиться это может, если сотрудник будет неправильным образом предлагать дополнительные позиции при заказе.
Работа в «Макдоналдсе» была непростой. Я хорошо помню свой первый рабочий день, когда меня поставили на станцию картофеля фри. Это был очень тяжелый физический труд: там было невыносимо жарко, нужно было работать в бешеном ритме, со всех сторон пищало оборудование, менеджеры то и дело просили работать еще быстрее, а у меня не хватало для этого навыков, я был на пределе — и так восемь часов. По стандартам ресторана без дела нельзя стоять ни минуты, поэтому я не успевал даже немного отдохнуть.
Домой я приходил как выжатый лимон. В голове у меня не прекращало пищать оборудование. Я уже перестал понимать, зачем мне вообще это нужно. Хотелось все бросить, но я понимал: если я сейчас уйду, это будет слабость с моей стороны. Я не был исключением: многие испытывают искушение уволиться уже после первого рабочего дня.
Интересней и легче тяжелые рабочие дни делались благодаря соревнованиям, которые регулярно проводил «Макдоналдс». Они могли быть разными — кто больше продаст маффинов или у кого выйдет выше средний чек. Их устраивали как менеджеры на месте, так и главный офис. Условия игры всегда отталкивались от потребностей бизнеса.
Краткосрочные соревнования обычно выглядели так: менеджер собирал команду, показывал ей приз и рассказывал об условиях состязания. Затем награду ставили на видное место, и работа начинала кипеть. В режиме игры день проходил во много раз интересней, чем без него. Казалось, что даже физически становилось легче работать. Меня мотивировал не столько выигрыш (часто это была какая-то мелочь вроде кружки или мягкой игрушки), сколько сама атмосфера соревнований. Это было куда ярче, чем обычный режим монотонной работы. «Макдоналдс» проводил соревнования и за пределами ресторана. Набиралась команда, например, «МакАвто» или кассиров и ехала в другой «Макдоналдс» соревноваться по разным показателям. Это было сильным элементом мотивации — чтобы получить главный приз, нужно было пройти несколько этапов и выйти в финал.
Призами в соревнованиях были сертификаты в «Спортмастер», «Л’Этуаль» и другие сети. Однажды я за месяц выиграл сертификатами 8000 руб. Такой выигрыш, конечно же, не был лишним для студента. Это давало дополнительную мотивацию к работе.
Конечно, соревнования помогали сотрудникам выкладываться на 100% и при этом получать от работы удовольствие, но главной задачей было другое. В первую очередь соревнования проводили, чтобы улучшить бизнес-показатели ресторана, чаще всего — увеличить количество принятых заказов и тем самым достичь поставленной цели.
Вся система соревнований «Макдоналдса» построена на обозначении четкой цели. В «Макдоналдсе» цели есть у всех — от новичка на картофеле фри до президента российской сети «Макдоналдс» и выше. Отличие в том, что на высоком уровне цель имеет глобальный масштаб, например касается прибыли всех ресторанов страны. Чтобы выполнить план, цель фрагментируется, вплоть до цели на час для сотрудника конкретного ресторана.
Цель постепенно спускается от одного звена к другому и «по дороге» распадается на части. На примере ресторана целеполагание выглядит следующим образом. Директору приходит цель на месяц; чтобы ее выполнить, он разбивает ее на маленькие подцели и ставит перед менеджерами. Так каждый менеджер получает задачу, связанную с обучением, качеством продукта или чем-то иным, в зависимости от направления, в котором он работает. Получив цель, менеджер делит ее на сотрудников своей команды.
Допустим, цель менеджера — 1000 заказов за смену. Как ее выполнить? В «Макдоналдсе» делали так: брали аналогичный день в прошлом году и смотрели, сколько было заказов в час. К этому числу прибавляли определенный процент. Предположим, если в прошлом году с 8 до 9 утра сделали 100 заказов, то в этом нужно сделать 110. Когда цель становится исчисляемой, ее легче выполнить. Так, от глобальной цели по «Макдоналдсам» всей страны цель спускается до кассира, который знает: в этот час он должен принять 20 заказов. Часто соревнования помогают не просто прийти к цели, но и перевыполнить ее.
Без стремления добиваться конкретных целей, так же как и без соревнований, жизнь была бы скучна. В ней не было бы вызова и стремления стать сегодня лучше себя вчерашнего. Когда я был менеджером в «Макдоналдсе» и вел свою команду к очередной цели, то зачастую так увлекался процессом, что просто забывал пообедать.
Мы с моей командой добивались высоких результатов регулярно — сначала в рамках ресторана, а потом и в рамках всего региона; я думаю, некоторые из наших рекордов не побиты и по сей день. У нас даже была книга, в которой мы фиксировали победы.
Из всех достигнутых нами высоких результатов я особенно горжусь тем, как на линии «МакАвто» мы с моей командой восемь часов подряд обслуживали приблизительно по 100 машин в час. Этот результат не был случайностью, мы работали на него целенаправленно.
Как вы думаете, почему ресторан, где работает пять-шесть касс, дает такую же выручку, что и одна касса «МакАвто»? Все дело в организации работы. Сила «Макдоналдса» в сервисе, но не в том сервисе, который выражается в «наличии ножа и вилки», а в скорости обслуживания. Поэтому моей задачей №1 было сделать работу «МакАвто» быстрой, чтобы машины двигались по линии, не устраивая заторов.
Я разбирал сам процесс обслуживания: автомобиль подъезжает к сотруднику, который принимает заказ, затем едет к окну оплаты, а потом к окну выдачи. Чем быстрее машины успевают проехать по линии заказа, тем больше клиентов мы обслуживаем. Поэтому главной задачей менеджера было, как в бережливом производстве, убрать потери на всех этапах.
Случалось так, что затор образовывался на кассе. У сотрудника не было сдачи и он просил у клиента 15 руб., чтобы отдать ему 500. Клиент начинал искать кошелек и вдруг соображал, что оставил его в сумке багажника. Весь процесс невероятно затягивался, и в итоге вставала вся линия «МакАвто».
Мы с одним из моих коллег, менеджером Артуром, постоянно думали, как ускорить процесс обслуживания. Перед сменой мы проверяли, чтобы у кассиров была мелочь, а на пункте выдачи — все соусы, трубочки, игрушки хэппи-мил и прочее. Мы научили сотрудников первого окошка, принимающего заказы, говорить клиентам: «Приготовьте, пожалуйста, деньги», и тем самым ускоряли работу второго окошка.
Но нам с Артуром было этого мало, и мы пошли еще дальше. Во время своих смен мы убирали у сотрудника на окне оплаты стул. Это факт: когда человек стоит, он работает быстрее. Особенно в окне, где сотруднику нужно дотягиваться до машины, чтобы отдать сдачу. И еще мы запрещали кассирам просить мелочь у клиентов, потому что это тоже замедляет скорость обслуживания — быстрее отсчитать сдачу.
В течение всей смены я держал руку на пульсе. Когда свободных рук не хватало, я сам вставал на необходимую позицию. Но со временем я понял, что мне как менеджеру можно брать только самую легкую работу, с которой я могу в любой момент отлучиться. Стоя на кассе и принимая заказы, я не мог контролировать работу команды и выполнять менеджерские обязанности. Тогда как важнее было реагировать на возникающие проблемы и решать их как можно скорее. Когда смена кончалась и цель была достигнута, я награждал свою команду призами.
Порой случалось так, что в разгар успешно начавшегося дня заканчивался поток клиентов. Мы долго готовились к смене, запасались соусами и разменными купюрами, сотрудники работали максимально быстро, чтобы достигнуть цели и обслужить 100 машин в час. И вдруг все обрывалось.
Интересно здесь то, что, когда уезжал последний клиент, сотрудники очень переживали. Вы можете это представить? Работники, все как один, расстраивались, что на линии нет клиентов. Можно ли вообразить, чтобы в обычном продуктовом магазине продавщицы на кассе тосковали по клиентам? Скорее всего, они начнут весело что-то обсуждать. Но когда у работников есть понятная общая цель, отношение к работе меняется.
Команда никогда не добьется нужного результата, если за ней не будет стоять грамотный руководитель. Ключевое умение руководителя — это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители даже крупной сети занимаются решением технических вопросов или другими проблемами, не связанными с работой людей.
Я даже знал директора большой сети пиццерий, который самолично настраивал печи. Конечно, это, наверное, тоже нужно делать, но ведь этим может заниматься и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80% своего времени директор должен работать с людьми — составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) для установления целей и сверки результатов и беспрерывно обучать сотрудников. И только 20% отводить на другие, не связанные с этим вопросы.
Зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель
Чтобы команда показывала высокие результаты, этого должен захотеть сам руководитель. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия может регулярно показывать высокие результаты, если этого захочет ее владелец и руководитель.
Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», я мотивировал работников на достижение высоких результатов следующим образом.
С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни — пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т.д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы — скорость должна быть стабильно высокой.
Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха — люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели.
Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, — или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.
Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.
Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.
В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась.
После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.
Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека — о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.
Когда я уже собирался уходить со своим кофе, он занервничал и крикнул мне: «Подождите, подождите, еще не вышел чек!» Да, за каждый невыданный чек предприятие штрафует налоговая, и выдать его очень важно, но это не главное. Главное — внимательное отношение к гостю.
Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с выбором: как мотивировать сотрудников не совершать ошибок. Штрафами? Или премиями? И многие крупные компании выбирают второй вариант.
В «Макдоналдсе» сотрудников никогда ни за что не штрафуют, ни за списание ингредиентов, ни за недостачи на кассе. Все убытки ложатся исключительно на прибыльность ресторана. Вместо того чтобы назначать штрафы, компания поощряет или наказывает сотрудников с помощью премий. Так, если кассир за время своей работы сильно ушел в минус, то он все равно получит свою зарплату целиком, а вот премии уже лишится.
Я помню случай в «Макдоналдсе», когда у одного кассира обнаружилась недостача в размере 10 000 руб. Для «Макдоналдса» такие потери на кассе — цена быстрого обслуживания клиентов. В ресторане все «заточено» на скорость работы, и в таком ритме кассиры, которым к тому же нужно успеть упаковать заказ, нередко ошибаются не в пользу компании. Но «Макдоналдс» осознанно пошел на это, поставив на первое место количество обслуженных клиентов. Поэтому всю ответственность компания берет на себя, а не перекладывает на плечи сотрудников.
В крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», которая в США является самым масштабным работодателем, также отказались от штрафов. Для любого предприятия розничной торговли насущна проблема воровства. От того, может ли компания с ней справиться, зависит многое. Чтобы минимизировать воровство, в сети «Уолмарт» прибегли к системе, которая дала отличные результаты, — ввели премии за предотвращение краж.
Вместо того чтобы применять штрафы, компания пошла совершенно другим путем — решила делиться с сотрудниками прибылью, возросшей благодаря уменьшению количества краж. Так, если магазин сети показывает низкий уровень краж, то каждому из его сотрудников начисляется премия в размере $200. Не наказывая, но поощряя сотрудников, «Уолмарт» имеет почти вдвое меньший процент воровства, чем у конкурентов.
Схожим образом устроена система «Ашана», который также является одним из крупнейших представителей розничных сетей. В «Ашане», как и в «Уолмарте», не применяются штрафы, в том числе и для кассиров. У каждого сотрудника есть премия, которая растет вместе со стажем работы. Кроме того, размер премии зависит от выбранных магазином критериев; например, для кассира это скорость работы и дружелюбность. Так сотрудники получают экономическую мотивацию, чтобы хорошо выполнять свою работу, прилагая для этого еще больше усилий. При этом все потери компания берет на себя, возмещая их своей прибыльностью.
Тот же подход использует и другая французская розничная сеть — «Леруа Мерлен», один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России, в одном из интервью высказала свое мнение по поводу применения штрафов: «Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха». Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.
В «Додо Пицце» мы добились того, что отсутствие штрафов стало принципиальной позицией компании, вписанной в ее корпоративную культуру. Каждый сбой системы — пиццу, которая ехала к клиенту больше часа, или потери на кассе — компания рассматривает прежде всего как сигнал, что существует проблема. В «Додо» пытаются понять, почему произошел тот или иной сбой, разбирают каждую конкретную ситуацию и принимают меры. Например, добавляют стандарты, совершенствуют обучение сотрудников.
В «Додо» работника никогда не накажут за то, что он уронил приготовленную пиццу. Но вот за то, что он поднял ее и отдал клиенту, — обязательно. Таким образом, для сотрудников выполнение стандартов становится единственно возможным вариантом поведения, поскольку отвечает их собственным интересам.
Я думаю, выбор между штрафами и премированием в пользу второго варианта оправдан психологией сотрудника. Штраф — это то, что отнимается у человека, хотя он и трудился целый месяц. А вот премия — это добавление к зарплате. Она служит индикатором того, как хорошо постарался сотрудник и какого уровня он достиг в своей работе. Премия мотивирует работать еще больше и лучше, при этом не смещая фокус внимания на вещи вроде выдачи чека.
Однако я не призываю отменить все штрафы. Для этого должна быть подготовлена почва — хороший менеджмент, выстроенная система контроля и обучения сотрудников. Когда все это есть, меняется само отношение к ошибкам: в потерях, в том числе и на кассе, становится виноват не только кассир, но и менеджер смены и управляющий. Это их проблема, что кассир недосчитался 10 000 руб., потому что недостача обнажает существующие проблемы, которые допустили либо из-за отсутствия контроля, либо из-за недостатков в обучении сотрудника. В конце концов, это компания решила, что человек подходит для занимаемой должности и что он достаточно обучен, чтобы приступить к работе. Поэтому его ошибки — это ошибки фирмы в целом.
Часто штрафы применяются именно в одиночных заведениях без перспективы расширения. У них как раз нет почвы в виде сильного менеджмента и системы обучения, поэтому денежные наказания поддерживают баланс в компании. Если их не будет, то может развиться воровство, которое уже ничем не будет сдерживаться. Но вот если у компании есть планы развивать сеть, то штрафы могут быть для нее опасны.
В качестве иллюстрации приведу две распространенные ситуации, которые могут случиться почти в каждом заведении общественного питания.
Ситуация первая. У ингредиентов закончился срок годности. Вероятно, сотрудники, чтобы избежать штрафов, поменяют маркировки. Такая модель поведения сотрудников — желание скрыть свой промах вопреки интересам компании и клиента — неминуемое следствие вычетов из зарплаты. Если же в этом кафе штрафы отсутствуют, то, скорее всего, сотруднику ничего не будет стоить исправление собственной ошибки. В итоге клиент получит хороший продукт, и бизнес от этого только выиграет.
Ситуация вторая. Представьте: официант в кафе несет посетителю маффины, но спотыкается, и один из них падает на пол. Конечно, сотрудник знает, что упавший маффин по правилам нужно заменить. И все же он стоит перед выбором: поднять его и отнести клиентам, пока никто не видит, или принести новый? Если в кафе применяется система штрафов, то, вероятнее всего, официант не захочет, чтобы из его зарплаты вычли деньги за маффин, поэтому он поднимет его и принесет клиенту.
Кроме того, будучи оштрафованным, особенно незаслуженно, сотрудник настолько демотивируется, что, «восстанавливая справедливость», может начать возвращать то, что ему изначально предназначалось, при помощи воровства.
Ошибаются все. В любом ресторане или кафе всегда существуют недостачи. У ингредиентов истекают сроки годности, а кассиров регулярно обманывают. Есть целые схемы манипуляций, которые рассеивают внимание кассира, в итоге он теряет контроль над ситуацией и делает ошибку.
И решая, как бороться с этим, важно понимать: если наказывать сотрудников, то, скорее всего, они перестанут в чем-либо признаваться. Особенно это развито в ресторанной сфере.
Мне вспоминается одна история, описанная в книге «Корпоративная культура Toyota». Один из соавторов книги был отправлен на завод «Тойоты» для получения опыта. Его поставили работать на сборочную линию, при этом проконсультировав, что при обнаружении любого дефекта он должен об этом сообщить. Для этого существовал «аварийный шнур», потянув за который можно было остановить работу всего конвейера. И вот неожиданно для самого себя работник допускает серьезный дефект на одной из деталей. Оглянувшись по сторонам, он понимает, что никто этого не заметил. Если просто продолжить работу, ничего не сообщая, то никто не догадается, что это сделал именно он, — на конвейере это определить практически невозможно.
Но он решил поступить по-другому и потянул за шнур. На ближайшем собрании сотрудник ждал неприятностей, но когда о его поступке стало известно, все начали ему улыбаться и даже аплодировали, а уходя, жали руку. Описывая эту ситуацию, он признался, что был очень горд, что поступил именно так. Эту историю автор закончил вопросом: «Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?» Ответ очевиден.
Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками
Я часто упоминаю «Тойоту», для меня эта компания — образец во всем, в том числе и в отношении к ошибкам сотрудников. Останавливая производство, компания несет немалые потери. Но она готова их нести, чтобы производить надежные автомобили и гарантировать своим клиентам стабильное качество. И она бы не смогла этого сделать, не приучив своих сотрудников тянуть за «аварийный шнур». В «Тойоте» достигли того, что даже мысль о том, чтобы скрыть свой недочет, стала невозможной и ненужной. И компания в долгосрочной перспективе от этого только выиграла и выигрывает по сей день.
Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками. Их испортит страх сделать ошибку и лишиться части зарплаты, вследствие чего может пострадать продукт компании, клиент и весь бизнес в целом. Но и отказываться от штрафов можно только тогда, когда на предприятии внедрена система управления, система стандартов, 5S и т.д. О них я еще расскажу подробнее.
Если вы открываете первый ресторан, открытое декларирование «Я никого не штрафую» неизбежно приведет к воровству. Людям всегда кажется, что их зарплата слишком мала. Поэтому они очень часто компенсируют ее за счет работодателя и считают это нормой.
Надо четко обозначить позицию: мы не штрафуем, но воровать у нас запрещено. В том же «Уолмарт» прямо внутри магазина есть туалеты. Воришки часто используют их, чтобы спрятать продукты или надеть украденную одежду под свою. Напротив каждой кабинки висит текст, гласящий, что воровство — это не шутка, не пранк и не розыгрыш. Это криминал.
В США очень развита система рейтингов доверия (credit score) и сообщений о правонарушениях (crime report). Любой проступок надолго фиксируется во всех базах, поэтому человеку невыгодно воровать. В России увы, таких рейтингов нет, поэтому работа без штрафов при нашем уровне мелкого воровства и раздолбайства требует системной настройки бизнеса и кропотливого описания процессов.
Одна из самых больших проблем во многих компаниях — отсутствие уважения к сотрудникам. Те же самые штрафы, задержка зарплаты, пренебрежительное отношение к неквалифицированным работникам — все это демотивирует персонал и приводит к низкой эффективности и текучести.
В то же время проявление уважения ко всем сотрудникам выгодно не только в экономическом плане (как я уже писал выше, на поиск, обучение и ошибки нового сотрудника нужны деньги), но и в человеческом. Когда вы хорошо относитесь к людям, они так же относятся к вам, и, соответственно, хороший микроклимат делает ваши деловые отношения более доверительными и прочными, а работу более слаженной и продуктивной.
Вот золотая формула, которая позволяет оставаться в хороших, доверительных отношениях с сотрудниками и при этом сохранять в глазах персонала позицию руководителя. Звучит просто, но нет ничего сложнее человеческих отношений, особенно когда дело касается работы!
Доверительные отношения с руководителем выглядят так:
При уважительном отношении к сотрудникам руководитель ведет себя так:
Все эти правила на самом деле элементарны, это не какие-то секретные сведения. Мы все о них знаем, но редко выполняем.
К сожалению, в огромном числе компаний малого и среднего бизнеса до сих пор выплачивают зарплату с задержкой. Когда я провожу собеседования и спрашиваю людей, почему они ушли с предыдущего места работы, многие отвечают, что зарплату там задерживали более чем на три месяца. Стоит ли говорить о том, что руководители редко по-настоящему видят ценность сотрудников, деля их на более и менее важных. Например, в сфере общепита часто недооценивают курьеров, от которых, по сути, нужна только функция доставки. Многие руководители все еще применяют штрафы к своим работникам — мы уже знаем, что штрафами нельзя мотивировать.
Неуважительное отношение к сотрудникам невыгодно самому руководителю. Только представьте — все начинается сначала: нужно снова найти сотрудника, обучить, проверить, наблюдать за ним на протяжении определенного времени, допускать риск появления ошибок, а следовательно, и убытков. Но даже несмотря на это работодатели продолжают придерживаться стратегии неуважения. Причем даже высокая заработная плата не является гарантией того, что человек останется работать в таких условиях, потому что атмосфера и отношения в коллективе гораздо важнее.
Я часто наблюдаю за поведением руководителей и определил для себя три самые распространенные модели неудачных действий, при которых не учитывается важность рабочей атмосферы взаимного доверия и уважения.
Руководитель, которому не доверяют.
Это очень распространенная модель. Такой руководитель — типичный персонаж 1990-х, которому привычнее работать по более суровой, жесткой системе: я тебе заплатил — ты должен отработать.
Почему это недопустимо? Сотрудники будут постоянно работать в страхе и не смогут наладить отношения с руководителем. Руководитель в свою очередь не будет знать о том, что в действительности происходит на производстве, не будет получать идеи от сотрудников. В таких условиях сотрудники будут работать исключительно для галочки, не вкладываясь в процесс.
Руководитель, которого не уважают.
Это руководитель, который сам не соблюдает требований, созданных им же для компании. Руководитель — лицо компании и гарант всех корпоративных ценностей. Его не уважают, если он подает своим сотрудникам негативный пример и сам не ведет себя должным образом.
Почему это недопустимо? Руководитель подает плохой пример сотрудникам, из-за чего теряет свой авторитет. И самое главное — своим поведением он показывает неуважение к ценностям и стандартам компании. Понятно, что и сотрудники не будут относиться к этим стандартам с уважением.
Руководитель, который не умеет обучать.
Он очень любит сотрудников, обращается по именам, выдает им премии, интересуется их жизнью, соблюдает стандарты, но не дает обратной связи — не объясняет сотрудникам, что они делают правильно, а что неправильно. При этом руководитель понимает, что совершает ошибку, но нежелание обидеть сотрудника мешает говорить открыто. Такой руководитель не имеет влияния на сотрудников.
Хорошая атмосфера на рабочем месте имеет большое значение для показателей сотрудников
Почему это недопустимо? Потому что без обратной связи сотрудники останавливаются в своем развитии, продукт получается некачественным, и одного только уважения и доверия здесь недостаточно. О том, как правильно давать обратную связь, я расскажу в следующем разделе.
Я описал типы руководителей достаточно утрированно, в жизни люди ведут себя многограннее и сложнее, но перекос в одну из крайностей есть практически всегда. Хорошему руководителю важно не быть «суровым» или «добрым», важно найти золотую середину в соответствии с формулой «доверие + уважение = влияние», добиться баланса всех трех составляющих.
Когда после работы на кухне и на кассе я стал в «Макдоналдсе» менеджером, работа приобрела для меня другой формат. У меня появились подчиненные и ответственность перед директором за их результаты. Вскоре после назначения я понял, что плохие показатели смены зависят не от нерадивых работников, не от плохих клиентов и неправильных дней недели. Результат смены — это показатель работы менеджера.
Повторю еще раз: именно руководитель или менеджер отвечает за атмосферу на рабочем месте, о которой я писал выше. Хорошая атмосфера на рабочем месте имеет большое значение для показателей сотрудников, и в основе такой атмосферы лежит умение давать работникам обратную связь.
Вы увидели, что сотрудник неукоснительно соблюдает стандарты? Не ждите окончания смены, поблагодарите его сразу. Заметили, что сотрудник нарушает стандарты? Своевременно дайте обратную связь. Не ждите, пока неправильные действия сотрудника повлияют на результаты бизнеса. Не забывайте также предоставить обратную связь в конце смены: поблагодарите сотрудника за работу, выставьте оценки; если они окажутся низкими, объясните причину. Помните, что обратная связь — двигатель роста вашей сети.
Отсутствие обратной связи может убить любой бизнес. Люди — это фундамент успеха, и его нужно закладывать. Если на смену заступает менеджер, который не только не благодарит сотрудников за работу, но и грубит им и унижает их, ресторан из-за этого не перестанет работать. Понятно, что менеджер, скорее всего, просто хочет, чтобы сотрудник работал как биоробот: быстро, качественно и недорого. Но успеха в бизнесе с таким подходом ждать бесполезно. Сотрудник должен идти на работу с радостью и трудиться в полную силу, причем по собственному желанию, а не из-под палки. А достичь этого можно с помощью правильной обратной связи.
Когда в «Макдоналдсе» я прошел обучение на кассира и наконец приступил к работе, новые обязанности давались мне с трудом, мне не хватало сноровки, и я работал медленнее других. Конечно, меня это не устраивало, и я старался оттачивать навыки на практике. Спустя пару дней я наконец почувствовал, что набил руку и могу собирать сандвичи, делать мороженое, наливать кофе уже автоматически. И однажды, когда я ловко собирал заказ, ко мне подошел директор, понаблюдал за моей работой и сказал: «Марсель, ты уже так быстро собираешь заказы! Молодец, продолжай в том же духе!»
Отсутствие обратной связи может убить любой бизнес
Не побоюсь сказать, что после этой фразы я был на седьмом небе от счастья. Это была не пустая похвала — директор заметил и оценил мою работу. В те дни я и вправду очень старался, и услышать такие слова было для меня большой радостью. Я ощутил прилив сил и энергии, отчего стал работать еще быстрее. Одна фраза дала мне колоссальную мотивацию к эффективному труду.
Уже позже я узнал, что такая обратная связь называется положительной. Она поощряет старания работника и дает ему положительный заряд на всю смену. Ее следует давать при всех, лучше всего на общих собраниях. Но что делать, если сотрудник трудится не так, как хотелось бы? Здесь на помощь приходит корректирующая обратная связь.
Я помню, как сам когда-то получал ее и какой эффект она на меня производила. Я уже был старшим менеджером и руководил всей сменой. Показатели у «МакАвто» были на высоте: мы приняли много заказов. В тот день к нам приехал менеджер из главного офиса и попросил отчет о работе за всю смену. Показатели говорили о том, что мы действительно приняли много заказов, но скорость обслуживания у нас низкая. Он умел давать обратную связь, поэтому сказал мне: «Марсель, вы большие молодцы, приняли много заказов. Хорошо работаете!» А потом добавил: «А почему у вас такая маленькая скорость обслуживания?»
Как старший смены, я почувствовал, что мою работу оценили, а замечание воспринял как полезную корректировку. Скорость действительно можно было увеличить. Этот менеджер дал мне ключ к большей эффективности: если мы увеличим скорость работы, то сможем принять еще больше заказов. Да, он охладил мой восторг по поводу показателей и указал на слабые места, но сделал это так профессионально, что у меня не возникло чувства протеста и недовольства. Такая обратная связь называется корректирующей. Она скорректировала мою работу: я увидел, на что мне делать упор в следующий раз. Ее дают в разговоре с глазу на глаз, когда рядом нет посторонних людей.
Еще один вид обратной связи — негативная. Представьте, что было бы, если бы менеджер заявил мне: «Марсель, у вас очень низкая скорость работы! Так не пойдет, это плохо, нужно срочно улучшать». Фактически это те же слова и тот же смысл, но я был бы подавлен. Мы с командой старались и показали хороший результат, а менеджер все равно недоволен. Если он недоволен при любом раскладе, какой смысл стараться?
Я помню случай, когда сотрудник, получив такую обратную связь, сразу же уволился. Его работу проверяли по специальным чек-листам (контрольным листам наблюдения) и поставили всего один минус. Конечно же, это не повод для ухода и вовсе не говорит о том, что работник — слабое звено. Один недочет — это далеко не худший результат. Однако сотрудник ушел. Вопрос: почему? Все дело в том, как ему преподнесли эту недоработку. Это сделали в слишком прямой, грубоватой форме. Сотрудник потерял всякую мотивацию и желание что-либо делать настолько, что предпочел все бросить. Несправедливая оценка руководителя часто ставит крест на стремлениях сотрудника. Будьте осторожны и всегда уделяйте обратной связи большое внимание.
Но, как уже было сказано выше, при всех недостатках негативной обратной связи это не самое плохое, что может произойти с вашим бизнесом. Хуже всего, когда обратной связи нет в принципе. В процессе работы менеджер, увидев недочет, не должен молчать, опасаясь обидеть сотрудника. Нужно сразу скорректировать работника, пока он не успел навредить бизнесу.
У предпринимателя всегда есть свои мысли и предположения, почему его бизнес сталкивается с теми или иными проблемами. Например, у той же текучести в каждой компании может быть своя причина. Круглые столы с участием работников помогают выявить подобные проблемы и быстро отреагировать на них.
Но самое главное, что дает круглый стол, — это возможность увидеть суть возникающих проблем глазами сотрудников, людей, которые ежедневно сталкиваются с различными трудностями и знают, что именно им мешает быть более результативными.
Эффективнее всего мне удалось применить круглый стол во время посещения самарской сети «Додо Пиццы», принадлежащей франчайзи Дмитрию Трояну. Дмитрий считал, что причина низкой эффективности его ресторанов в низкой оплате труда сотрудников. Мы решили провести круглый стол с пиццамейкерами его заведений.
Само понятие круглого стола предполагает равенство всех его участников и свободу выражения мыслей. Подобные мероприятия помогают предпринимателю не теряться в догадках, что является причиной той или иной проблемы, а узнать все из первых уст — от самих работников. Тогда в самарском «Додо» круглый стол был еще новым явлением, но уже хорошо зарекомендовавшим себя — людей приглашали к участию уже спустя полмесяца их работы в пиццерии.
После проведения круглого стола в Самаре я четко понял, что восприятие одной и той же проблемы предпринимателем и работниками — это два совершенно разных взгляда на ситуацию.
На круглом столе я задал присутствующим вопрос: «Что бы вы улучшили в своей пиццерии и что вам в ней не нравится?» Интересно, что люди больше всего говорили о том, какие у них сложные технические условия труда. Ниже приведен список проблем, которые они назвали. Заметьте, там нет ни слова про низкую зарплату. Вот они:
Конечно, предприниматель регулярно посещает производство и видит проблемы, влияющие на эффективность, прибыльность и удовлетворенность клиентов: чисто ли в пиццерии, хорошо ли обслуживаются посетители и т.п. Но чтобы понять, что беспокоит сотрудников, необходимо с ними общаться.
Люди — это фундамент успеха, и его нужно закладывать
Если о неработающей технике Дмитрий Троян и знал, то о том, что сотрудников раздражает одна и та же музыка или что кондиционер обдает их жаром, он подозревал едва ли. А ведь именно это отравляет людям рабочий день и делает смену тяжелой. Более того, все перечисленные проблемы тормозят работу заведения и снижают его бизнес-метрики.
Если бы директор, не проводя круглого стола, отреагировал на проблемы повышением заработной платы всем сотрудникам — ведь именно в этом он видел главную причину сложностей, — то это бы никак не улучшило ситуацию. Поэтому очень важно общаться с людьми и спрашивать у них, что им нравится или не нравится в их работе.
После этого я попросил работников рассказать, по каким принципам им начисляется заработная плата. Интересно, что люди не смогли толком объяснить, из каких частей она состоит. Сотрудники отвечали по-разному: кто-то правильно, кто-то нет. Было очевидно, что большинству трудно понять, из чего складывается конкретная сумма, которую они получают. И это выявило серьезную проблему. Потому что в таких условиях любая система мотивации неэффективна.
Эффективная система мотивации означает, что каждый сотрудник в компании четко понимает, из чего складывается его зарплата и что нужно сделать, чтобы ее увеличить.
Все сказанное работниками на круглом столе фиксировалось в виде списка проблем, по которому сразу началась работа. 80% всех пунктов составили технические проблемы. Эта встреча очень много открыла самарским партнерам «Додо». Было решено проводить такие круглые столы чаще, а именно каждый месяц с сотрудниками разных рангов.
Круглый стол должен проводиться на регулярной основе. Встречи с работниками разных рангов помогут руководителю составить максимально точную картину возникающих на производстве проблем и подскажут, в каком направлении двигаться при их решении. Для себя я вывел несколько обязательных правил, которые делают круглый стол не просто встречей, а эффективным инструментом общения с сотрудниками.
Эффективность круглого стола определяется количеством участников. Оптимальный вариант — это 10 человек (плюс-минус два). Если соберется меньше 10 человек, это может помешать вам составить полную картину проблем. Если же будет слишком много людей, к примеру 15, то это разрушит атмосферу непринужденного общения. Велика вероятность, что не все смогут раскрыться и высказаться достаточно откровенно.
В такой атмосфере сотрудники будут готовы делиться своим мнением, мыслями и т.д. Я прекрасно помню, как еще в «Макдоналдсе» при проведении круглых столов, чтобы создать нужную атмосферу, на столах выставлялись конфеты. Одного этого бывает достаточно, чтобы обозначить настроение встречи. Подобные мелочи могут очень помочь в продуктивности беседы. Задача — вызвать сотрудников на искренний диалог. Использовать для этого можно все, что располагает к неформальности.
Вы должны позволить вашим сотрудникам говорить все, что они думают. Это очень важное правило, ради которого вы и ограничиваете число участников и создаете благоприятную атмосферу. Главное — это услышать, что действительно думает работник, что его тревожит, что бы он улучшил в работе и т.д. Чтобы человек раскрылся, вы должны дать понять, что все сказанное на собрании не будет вынесено за его пределы. Только так вы сможете услышать, что сотрудник, к примеру, недоволен своим менеджером и, главное, почему. Это будет полезной информацией для руководителя. Итак, сотрудники должны честно и открыто выражать свое мнение. Причем высказываться могут все желающие, без очереди и какого-либо регламента.
Едва ли встреча будет полезной, если вы соберете управляющих вместе со стажерами. Люди должны занимать равные позиции, находиться в схожих условиях труда и иметь схожие проблемы.
Нельзя задавать вопросы, которые уже заранее подразумевают решение проблемы. К примеру, если вы спросите у работников, хотели бы они, чтобы им поставили новый компьютер или, к примеру, увеличили зарплату, само собой, они ответят, что да, очень хотели бы.
Здесь нужно мыслить проблемами, а не решениями. Правильные вопросы предполагают развернутый ответ, а не краткий, состоящий из лаконичных «да» или «нет». Правильно заданные вопросы выглядят следующим образом: «Какие вы видите проблемы?», «Что вам не нравится в вашей работе?», «Что не так в технических составляющих?», «Что бы вы хотели улучшить?». Чтобы вовремя задавать правильные вопросы в правильной формулировке, рекомендуется составлять их до встречи. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник разговорился. Когда я спрашивал у работников, понятна ли им система начислений, многие из них отвечали положительно. Но когда я попросил их рассказать о ней, это смогли сделать далеко не все.
Итак, круглый стол — это незаменимый инструмент в работе руководителя, позволяющий из первых уст узнать о проблемах, с которыми ежедневно сталкиваются работники. Как бы хорошо руководитель ни знал свое дело, он часто может даже не подозревать, в чем состоит настоящая причина той или иной проблемы. Дмитрий Троян, руководитель не одного десятка пиццерий, — это пример франчайзи, который душой болеет за свое дело. Но даже при таком отношении к бизнесу невозможно точно знать, что именно тревожит сотрудника. Дмитрий как предприниматель мыслит масштабно, поэтому и проблемы склонен объяснять масштабными причинами, а на деле, как показал круглый стол, чтобы сделать работу эффективнее, сотруднику не всегда нужно увеличивать оплату труда, зачастую достаточно просто починить овощерезку и наладить печь.
В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники — это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому.
Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работником, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» — гласит слоган «Макдоналдса».
В «Макдоналдсе» система обучения охватывает каждое звено: от работника на обычных позициях до управленческих должностей. Причем в эту систему сотрудник погружается с первых дней работы, еще будучи стажером.
Собственная программа есть на каждой станции ресторана: на картофеле фри, на кассе, на напитках. Система построена так, что для обучения не нанимаются люди со стороны. Как только сотрудник получает достаточно знаний и опыта, он переходит на позицию инструктора и начинает обучать тех, кто только пришел в компанию.
На каждой позиции есть свой лист развития. В нем перечислены все навыки, которым должен обучиться сотрудник. В процессе работы он заполняет каждый пункт — сдает нормативы тому, кто выше по должности. Если у инструктора в листе развития написано «научиться мыть кофемашину», то в листе менеджера значатся другие задачи, например «научиться проводить инвентаризацию» или «научиться обучать сотрудников». Интересно, что обучение не заканчивается никогда. Так же, как и перспектива роста, — повышаться в должности могут даже директора ресторанов.
Мотивация и идеология — большая сила в руках фирмы
Помимо обучения в стенах ресторана проводится инструктаж и за их пределами. При переходе на каждую новую позицию сотрудник должен пройти курс лекций. Когда я стал инструктором, меня на два дня отправили в обучающий центр изучать принципы, ценности компании и способы обучения сотрудников. «Макдоналдс» готовил меня к роли наставника. В следующий раз я отправился на трехдневное обучение в центральный офис, чтобы стать менеджером. И после этого еще на пятидневное обучение, чтобы стать менеджером другого блока. У каждого сотрудника всегда есть чему учиться и куда расти, и это не заканчивается никогда.
Может показаться, что эти лекции — стандартная, скучная процедура, отнимающая у сотрудника время. Но на самом деле все совершенно иначе. В течение нескольких дней перед нами выступали тщательно отобранные люди, которые пришли с позиций директора ресторана и выше. Все лекторы работали в компании, знали все ее процессы изнутри и хорошо разбирались в своей теме. Кроме того, все они были отличными ораторами, их выступления хотелось слушать без конца.
Я всегда четко ощущал разницу в своем настроении до и после лекции. Когда я выходил из зала, у меня буквально чесались руки взяться за работу. Я был заряжен энергией, вдохновлен. Лекции разжигали желание действовать, показывать отличные результаты на своей позиции.
На каждой обучающей встрече косвенно прививается мысль, что работать в «Макдоналдсе» — перспективно и интересно. Представление о низком престиже компании сменяется осознанием ее потенциала. Сотрудник начинает видеть перспективы собственного развития, осознает преимущества корпорации, его лояльность повышается в несколько раз.
Небольшие компании, штат которых состоит из пары сотрудников, включая самого основателя, могут даже не задумываться о роли системы обучения. Зачем нужны эти установочные лекции и обучающие собрания? Кажется, что ресурсов и так немного, лучше их пустить на другое. Интересно, что система обучения есть даже не в каждой крупной российской компании. Но, как я заметил, система обучения выстроена в каждой крупной западной компании. Мотивация и идеология — большая сила в руках фирмы. Это видно на примере «Макдоналдса» и тех результатов, которых он достигает с помощью обучения.
Многие компании утверждают, что думают о своих сотрудниках. Но что это фраза подразумевает на деле? Чаще всего это просто громкие слова. Вкладываться в сотрудников — значит обучать их.
В «Додо Пицце» обучают так, что работники всех пиццерий одинаково хорошо знают свое дело. Чтобы продемонстрировать изнутри, как работает эта система обучения, я покажу вам путь от сотрудника, только-только прошедшего собеседование, до управляющего, директора всего заведения.
Обычно в пиццерию устраиваются люди двух типов. Первый тип — это полные амбиций и энергии сотрудники, желающие развиваться в компании, чаще всего студенты; второй — те, что стремятся не к покорению новых вершин, а к заработку, пусть небольшому, но стабильному. Это и является ключевым фактором дальнейшего карьерного роста работника.
Итак, решив устроиться в «Додо», человек приходит на собеседование. Он еще толком ничего не знает о компании, о ее ценностях, возможно, он даже никогда не делал пиццу. Но он пришел с желанием стать частью команды. После одобрения его кандидатуры он автоматически становится стажером, хотя доступ на кухню ему пока еще закрыт.
Потому что следующим этапом после собеседования является установочная лекция. Эта лекция погружает новых сотрудников в жизнь компании: они узнают о принципах работы «Додо», о ее корпоративной культуре, о ценностях компании. Кроме того, стажеры получают заряд мотивации на дальнейшую работу — им рассказывают о реальных историях успеха, когда всего за полгода сотрудник поднимался до ступени управляющего. Это дает стажерам понять, что в компании можно реализовать свои амбиции и при усердной работе карьерный рост будет обеспечен.
После лекции сотрудники, заряженные энергией и настроенные на продуктивную работу, попадают на кухню. Именно с этого дня начинается их шестидневная программа обучения.
Стажеров учат делать заготовки продуктов, планировать запасы, следить за чистотой, работать в холодном цеху, знакомят со стандартами и обучают каждому этапу приготовления пиццы. В конце каждого рабочего дня сотрудник сдает тест, в котором проверяется, насколько хорошо он усвоил полученную за день информацию.
На шестой день обучения стажер уже знаком с базовыми правилами. Конечно, стать универсальным пиццамейкером за это время нельзя, нужно хотя бы полмесяца. Но таким образом закладывается основа, на которой строятся дальнейшие навыки сотрудника.
Чтобы перейти на следующие ступени — на должность кандидата, а затем пиццамейкера, стажеру нужно сдать норматив по скорости приготовления основных продуктов «Додо». В среднем скорость приготовления пиццы новичком составляет четыре с половиной минуты. Чтобы подняться на должность кандидата, нужно уложиться в три минуты. Соответственно, чтобы претендовать на следующую позицию пиццамейкера, результат должен быть еще выше.
Почему сдавать нормативы по скорости выгодно самому стажеру? Потому что должности стажера, кандидата и пиццамейкера включают в себя одни и те же обязанности, но почасовая оплата у них разная. Чем выше должность, тем опытнее сотрудник, а значит, тем больше он зарабатывает.
Следующей ступенью после пиццамейкера является инструктор. Чтобы занять его должность, кроме высокой скорости работы нужно иметь способности к обучению других людей.
Всех работников пиццерии регулярно оценивают по КЛН — контрольным листам наблюдения. В них менеджер фиксирует качество работы сотрудника по всем блокам. После каждой проверки он дает команде обратную связь. Это помогает каждому работнику профессионально расти, исправлять ошибки и набираться все нового опыта.
Если в процессе работы у сотрудника появляется какой-либо вопрос, он всегда может найти на него ответ в закрытой базе знаний. В ней содержится вся необходимая информация и опыт, накопленный сетью за все время ее существования. Там можно найти все — начиная с инструкций, как начинять пиццу, и заканчивая рекомендациями по расширению сети.
Чтобы из инструктора стать менеджером пиццерии, нужно уже нечто большее, чем умение быстро делать пиццу и обучать сотрудников: плюс к этому необходимо обладать способностью управлять командой, уметь ладить с людьми и мотивировать их на хороший результат. Поэтому для получения этой должности не нужно писать тесты и сдавать нормативы. Управляющий сам решит, исходя из показателей работы, КЛН и личной оценки сотрудника, можно ли повысить его до менеджера. Как было сказано выше, люди, приходящие устраиваться в пиццерию, делятся на два типа. Так вот, менеджеры получаются именно из людей первого типа, и управляющий чаще всего видит это еще на собеседовании: это активные, всем интересующиеся люди, быстро усваивающие новую информацию.
Всего в пиццерии обычно работает порядка четырех менеджеров, каждый из которых отвечает за свою смену. Это и есть будущие управляющие. Чтобы подготовить их к этой роли, мы в «Додо» внедряли программу развития. Все обязанности управляющего разбиваются на блоки, и каждому сотруднику поручается один из них. Кто-то, например, отвечает за рейтинг продукта — еженедельно анализирует его результаты, делает выводы, находит решения по существующим проблемам рейтинга и доводит эту информацию до сведения всей команды.
Другой менеджер в это время изучает направление складского учета и инвентаризации: он считает потери и списания, заказывает продукты и напитки, следит за качеством продуктов и т.д. Через три месяца менеджеры меняются обязанностями. Таким образом, через какое-то время пиццерия получит сразу четырех подготовленных управляющих, которые в любой момент при необходимости смогут занять эту должность. У франчайзи даже появляется возможность выбрать самого, на его взгляд, результативного из сотрудников.
Зачастую недостаток хорошего менеджмента тормозит развитие всей сети и не дает партнерам открывать новые пиццерии. Поэтому, чтобы получить готовых управляющих, нередко запускают ускоренные программы подготовки.
Если франчайзи хочет дополнительно обучить своих сотрудников, он может на три–пять дней отправить их в главный офис на короткие курсы повышения квалификации.
Я бы разделил всю систему обучения сотрудников на две части: первая включает знания, которые даются со стороны, — это шестидневные курсы обучения, различные лекции и т.д. А вторая часть — сам процесс работы. Без второй части первая — ничто. Именно закрепление теории на практике дает опыт, профессионализм и отличные результаты.
Если вы хотите построить успешный бизнес, то следует уделять особое внимание обучению сотрудников. Их профессионализм и результативность — основа успеха вашего дела.
Как уже было сказано выше, менеджер — очень важная часть команды, от него зависит и продуктивность, и атмосфера на рабочем месте. Но некоторые считают, что задача руководителя — управлять, сидя в кресле, и анализировать отчеты. А если менеджер находится на кухне и помогает готовить, значит, он плохо справляется со своими обязанностями, потому что не может сделать так, чтобы все работало без его непосредственного участия.
Но на самом деле менеджер в первую очередь должен быть производственником. 80% своего времени он должен находиться на производстве, контролировать все происходящие там процессы, при необходимости обучать людей, мотивировать их, подбадривать. Нет ничего страшного в том, что управляющий пиццерии сам приготовит пиццу, порежет ее или еще чем-то поможет.
Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», у нас произошел один очень показательный случай. Сотрудников на смене было мало, а клиентов — огромные очереди. Работники на кухне не успевали готовить заказы, а на кассе — пробивать и собирать. В ресторане было грязно, столы заполнены подносами, под ногами валялся мусор, убрать который не было времени. В этот момент на проверку ресторана пришли два топ-менеджера из главного офиса.
Менеджер в первую очередь должен быть производственником
Когда они увидели, что происходит, то без лишних слов, никого не вызывая и не разбираясь в причинах, закатали рукава, надели фартуки и начали помогать. Один пошел на кухню готовить заказы, другой встал на кассу. В течение часа они не покладая рук трудились, чтобы нормализовать ситуацию в ресторане. За это время удалось навести чистоту, отдать большую часть заказов и сократить очереди.
Это происшествие многому меня научило. Топ-менеджеры занимали высокие позиции. Ничто не мешало им указать на проблемы и уйти. Но они встали наравне с другими «разгребать завал», показав сотрудникам, что все мы — одна команда. Да, они работали уже не так быстро, как раньше. Их навыки притупились, но базовые знания остались. Для меня было удивительно, что они знают, как собрать гамбургер и пробить чек.
Да, менеджеры принесли ресторану краткосрочную пользу — потушили «пожар». Но они на этом не остановились. Когда работа вернулась в штатный режим, они пошли к директору и провели разбор ситуации, чтобы она не повторялась вновь.
Как я уже писал, в представлении некоторых людей управляющий — это человек, который сидит в кабинете с длинным столом и подписывает всевозможные бумажки. Его главная задача состоит в том, чтобы все вокруг функционировало без остановок. Если это не так и ему приходится «встать за станок», значит, он плохо руководил. «Пожар» вспыхнет вновь, польза, которую он принес, — исключительно краткосрочная.
Если так рассуждать, окажется, что те два топ-менеджера не справились со своими обязанностями. Час их времени стоил гораздо больше, чем час обычных сотрудников, с которыми они работали. Но они сделали важную вещь — помогли ликвидировать аврал «здесь и сейчас». И я считаю, что они поступили правильно. Своим поступком они показали нам, что руководитель — такой же сотрудник. И если понадобится, он может надеть фартук и работать наравне со всеми. Это дает сильный мотивационный эффект. Подход руководителя, не знающего, как работать на практике, никогда не даст подобного эффекта. К нему никогда не будет такого доверия. Те топ-менеджеры дали нам понять: все мы — одна большая команда, которая работает на один общий результат.
Помимо пользы, которую они принесли ресторану и нам, сотрудникам, они помогли и себе. Такой поход в гемба наверняка многое открыл им, указал на конкретные проблемы ресторана. Оказавшись в самой гуще событий, они своими глазами увидели причины форс-мажорной ситуации и пути ее исправления. Они никогда бы не пришли к этому решению, если бы остались в офисе. Менеджеры своими глазами увидели, что стало причиной затора, и это помогло им дать директору качественную обратную связь. Фактически они научили его избегать этих ошибок в дальнейшем.
На мой взгляд, идеальный руководитель — это человек, который прошел все ступени карьерной лестницы в компании. Он прекрасно знает, как организована работа внутри на каждой позиции. Более того, он знает, где сотрудник может обмануть или не соблюсти стандарт, потому что когда-то он сам грешил тем же.
Кажется, что чем больше прибыли приносит менеджер, тем лучше он справляется со своими обязанностями. Но, как я уже писал, главная ценность менеджера — в его способности нести ответственность за предприятие. От его умения наладить работу зависит качество труда всей команды и, соответственно, расположенность клиента.
Как-то раз в одной из наших пиццерий скопилась настолько большая очередь, что некоторые, заглянув в заведение и увидев ее, просто уходили. В пиццерии имелось две кассы — в одну стояла очередь, а вторая почему-то не работала.
Как вы думаете, где в этот момент был менеджер? Он находился за пределами пиццерии, обсуждая с коллегой некую проектную офисную задачу. Этот менеджер был больше похож на офисного работника. Он строил графики, составлял таблицы, а в самой пиццерии бывал довольно редко. Он уделял время работе, но по факту точка работала плохо — клиенты вынуждены были подолгу дожидаться своих заказов. Этот менеджер «делал» свою работу, но не «сделал» то, ради чего был нанят, — чтобы клиент был доволен.
Лучше всего о том, чем «делать» отличается от «сделать», написал дизайнер «Бюро Горбунова» Николай Товеровский в своем ЖЖ:
Не смейтесь. Реально мало кто знает, что означает это слово. Основная ошибка в том, что «сделать» и «делать» — совершенно разные вещи.
Начнем с примера. Жена с утра говорит вам: «Будешь идти домой — купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Если подумать пять секунд, можно сформулировать задание так: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. То есть, иными словами, вам нужно к часу X иметь на столе вкусный хлеб.
Когда задание такое простое, обычно ни у кого не возникает проблем с пониманием того, что значит сделать это задание. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался внутри с червяками, когда вы его разрезали, и один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вам достался кирпич? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, конечно, — вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут. Но задание-то все равно явно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент X вы или едите, или не едите хлеб. И вы это видите и чувствуете.
То есть «сделать» — значит получить результат. К заданному сроку и с заданным качеством. Есть нужный результат — сделано, нет результата — не сделано. Все остальное не имеет отношение к «сделыванию». Совсем. Даже если получить результат помешала комета, взорвавшая Землю, задание все равно будет не сделано. Причина не имеет значения. Сделано / не сделано — бинарная функция. Или 0, или 1.
Создатели автоматической системы учета рабочего времени CrocoTime собрали интересные статистические данные. Компания провела исследование и узнала, на что тратят свое время менеджеры. Статистика показала, что 6% их рабочего времени уходит на составление отчетов. Ежеквартальный может занять целых три часа!
Согласно этому же исследованию, более 15% менеджеров не делегируют задачи. Так, например, в одном из крупнейших автосалонов России управляющие долго не могли понять, почему людей в отделе бухучета так много, а толку ноль. Как оказалось, ведущие специалисты тратили драгоценные часы на составление типовых договоров, которыми мог заняться менее квалифицированный сотрудник, и на решение многих действительно сложных задач у них просто не хватало времени.
Стоит ли говорить о совещаниях. В 2013 г. The Wall Street Journal опубликовал данные, согласно которым менеджеры среднего звена тратят на совещания 11 часов в неделю, а среднестатистический сотрудник — 15 часов.
Чтобы не тратить время впустую, я рекомендую каждому, кто связан с управлением, взять за основу три ключевых момента: планирование, делегирование и расстановку приоритетов.
Планирование.
Ни одна победа не дается без плана действий. Четко планируйте, что нужно сделать, когда и как, что можно улучшить, что нужно проверить, и еще целый ряд вопросов. Часть проблем после составления такого плана отсеется сама собой.
«Если руководитель не тратит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет как не надо», — пишет бизнес-тренер Брюс Тулган в своей книге «Быть начальником — это нормально». Это особенно касается общепита. Потому что в этой сфере чаще всего возникают ситуации, когда все надо делать «здесь и сейчас». К примеру, мы должны здесь и сейчас приготовить блюдо, ингредиенты для которого у нас закончились. Такого бы не произошло, если бы у вас был четкий план действий и вы бы заранее проверили наличие продуктов и их количество. Самый лучший способ — составить чек-листы. Они не требуются для каждого действия, но для постоянно повторяющихся или сложных действий чек-лист необходим.
Делегирование.
Хороший менеджер умеет делегировать задачи. Это значит, что часть своих задач вы доверяете другим людям. Задач бывает очень много, и выполнять их в одиночку не просто сложно, но еще и очень долго; именно поэтому быстрее будет распределить их между сотрудниками. Кроме того, без делегирования невозможно вырасти: чтобы учиться новому и брать новые обязанности, нужно кому-то передавать старые.
Главная ценность менеджера — в его способности нести ответственность за предприятие
В «Макдоналдсе» чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем за большее отвечает. У начинающего менеджера достаточно узкий круг задач и ответственности, но со временем зона его ответственности увеличивается — он учится заказывать продукцию, работает с жалобами от клиентов. Со временем добавляются все новые задачи, и их уже невозможно выполнять, если не делегировать кому-то старые, те, что уже хорошо знакомы менеджеру, так что он способен контролировать их выполнение другим человеком.
Расстановка приоритетов.
Представьте, что вы менеджер «Макдоналдса». Ситуация выглядит следующим образом: время — четыре часа дня. На кассе уже должен стоять сотрудник, принимающий заказы, но… он не вышел на смену. Вы должны решить эту проблему.
Одновременно вам необходимо проконтролировать сроки годности ингредиентов в холодильнике: у салатов срок заканчивается сегодня днем, другие продукты могут скоро испортиться.
Кроме того, вам нужно проверить, хорошо ли почищен тротуар у входа; при этом в зале один из сотрудников старательно моет пол, но забыл повесить табличку «Осторожно, мокрый пол», так что посетители могут поскользнуться.
Как поступить? За что хвататься в первую очередь?
Как видите, ситуация оказалась разрешимой; если приоритеты расставлены правильно, гораздо легче начать хоть что-то делать.
Стать хорошим менеджером нелегко. Кому-то в силу характера это дается труднее, чем другим, но всему можно научиться. Главное — не бояться и активно внедрять в работу принципы эффективного менеджмента. Перестаньте, наконец, тушить все пожары в одиночку, бегая с одним ведром по горящему зданию, а делайте это вместе с командой: слаженно, эффективно и так круто, как этого не делает никто.
Войти с помощью соц. сетей: