Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Ребекка Найт
Когда подходит время подводить итоги года, вы знаете, что делать. Пригласить каждого подчиненного для беседы наедине в комнату переговоров, вручить ему официальную бумагу и завести уже набившую оскомину речь. Перечислить успехи сотрудника, потом неудачи и в конце — с самой великодушной улыбкой — произнести несколько комплиментов. В результате получается невнятная тирада, разочаровывающая даже лучших сотрудников.
Формальная обратная связь не должна утомлять и сбивать с толку. Если выбрать правильный подход, аттестация персонала — превосходный инструмент, чтобы развивать хороших работников и направлять проблемных в нужное русло.
Для большинства беседа с боссом лицом к лицу о результатах деятельности — самый тяжелый рабочий разговор в году. Руководителей он напрягает не меньше. «Оценка деятельности предполагает, что один человек судит другого. По большому счету это очень неприятно», — отмечает Дик Грот, автор книги «Как успешно проводить аттестацию персонала» (How to Be Good at Performance Appraisals). Джеймс Барон, профессор Йельской школы менеджмента, считает, что оценка эффективности должна проводиться больше одного раза в году.
Управление качеством работы — это процесс, говорит он: «Если вы часто обсуждаете с сотрудниками эффективность труда и хорошо знаете своих подчиненных, ваши отношения не пострадают из-за честного отзыва». Независимо от того, какую систему оценки использует ваша компания, приведенные здесь стратегии помогут вам провести аттестацию персонала без лишней нервозности и более продуктивно.
Аттестация начинается не с того, что вы садитесь в комнате для переговоров. Вы с самого начала должны ясно понимать, как будете оценивать сотрудника. Грот предлагает проводить беседы о «планировании производительности» с каждым из подчиненных в начале года, чтобы обсудить цели работы и ожидания. (См. главу 11 «Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении».) «Вас ждут немедленные изменения к лучшему, поскольку каждый будет знать, чего ждет начальник, — говорит он. — Кроме того, это дает вам право спрашивать с подчиненных в конце года».
Слушайте внимательно, когда сотрудник говорит о личных устремлениях, — и вы получите критерий, по которому будете измерять его труд. «Нередко руководители оценивают деятельность, не зная карьерных амбиций подчиненного. Мы часто предполагаем, будто все хотят стать гендиректорами, но это далеко не так», — предупреждает Барон. Если вы понимаете, как ваши подчиненные представляют карьеру, вы найдете способ расширить их профессиональный опыт.
Приблизительно за две недели до беседы попросите сотрудника перечислить на бумаге, какими достижениями за год он гордится. Такой прием поможет вам освежить память и «представит в положительном свете мероприятие, которого обычно побаиваются», пишет Грот. Далее, просмотрите «досье» на подчиненного, собранное в течение года: успешный проект; нарушение сроков; виртуозная работа с трудным клиентом. Наконец, попросите коллег оценить его деятельность.
«Чем больше количество независимых оценок, тем лучше», — советует Барон. Примерно за час до встречи дайте подчиненному копию результатов аттестации. Тогда первая эмоциональная реакция — положительная или отрицательная — произойдет, пока он будет один, на своем рабочем месте. «Когда люди читают, как оценивают их труд, их переполняют бурные эмоции, — указывает Грот. — Дайте возможность пережить их наедине с собой и подумать о результатах». Затем, успокоившись, сотрудник может подготовиться к здравому и конструктивному деловому разговору.
Нередко беседа об эффективности напоминает сэндвич: комплименты, критика, похвалы. Но такой подход деморализует продуктивных сотрудников и невольно поощряет небрежных.
Определите свою позицию. «Большинство сотрудников — добросовестные труженики, и чаще всего вам надо сосредоточиться исключительно на их успехах», — отмечает Грот. По его словам, данный метод обычно мотивирует компетентных специалистов. Однако в разговоре с проблемными сотрудниками не пытайтесь смягчить плохую оценку. Аттестация — ваш шанс напрямую высказать претензии плохим работникам и потребовать лучших результатов. «Не бойтесь их обидеть, — убеждает Грот. — Ведь такой сотрудник со временем не получит ни повышения, ни прибавки к зарплате… так что [избегая упоминания о недоработках] вы оказываете им медвежью услугу». (О том, как поступать, когда сотрудники не оправдывают ожиданий, см. главу 14 «Как помочь непродуктивному сотруднику».)
Обсудив с сильным работником его преимущества и достижения, поинтересуйтесь его мнением о рабочем процессе. «В большинстве случаев вы имеете дело со зрелыми взрослыми людьми, и они честно расскажут вам, если их что-то беспокоит», — утверждает Грот. Разговор как с эффективными, так и с отстающими сотрудниками постройте по модели «прекратить, начать, продолжить», предлагает Барон.
Чему пора положить конец? Как улучшить качество работы? Что стоит продолжать в том же духе? Сосредотачивайтесь на поведении, а не на характере, не затрагивайте личных качеств. Давайте конкретные рекомендации и хвалите за конкретные дела. «Не надо говорить: "Вам нужно быть поактивнее". Это пустые слова. Говорите: "Вам следует проявлять больше инициативы при обзвоне потенциальных покупателей"». Точно так же: «Фраза "Вы новатор" очень приятна, но полезнее было бы уточнить, о чем именно идет речь», — советует Барон.
Два острых вопроса, связанных с аттестацией, — деньги и категория. Если ваша компания позволяет, отделяйте любые разговоры о вознаграждении от беседы о результативности. «Но если это невозможно, не оставляйте сведения о повышении зарплаты напоследок, — советует Грот, — иначе над головой сотрудника появится невидимый попугай, кричащий на протяжении всей беседы: "Сколько? Сколько?"».
Вопрос о принадлежности к той или иной категории тоже ранит чувства подчиненного. Многие компании требуют от менеджеров оценивать сотрудников по шкале от 1 до 5. Ваша цель — проанализировать данные и принять решение. Помните: пятибалльная система не идентична системе выставления оценок в школе; большинство сотрудников получают средний балл — 3. Мысль о том, что тебя считают всего лишь «удовлетворительным» работником, может расстроить. Не сдавайтесь. «В деловом мире вы имеете дело с тщательно отобранной группой людей, — говорит Грот. — Правила игры изменились. В школе тройка означала посредственность, но на работе она значит, что человек соответствует требованиям, выполняет свои обязанности». Однако сообщить об этом подчиненному нелегко. «Люди могут воспринять информацию умом, но не душой, — продолжает Грот. — Вот почему так важно планировать эффективность работы с самого начала. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, он получает 3 балла. Такова цель».
Бен Снайдер (имя изменено), экспатриант, только что поступил на работу в лондонскую медиакомпанию. Он унаследовал подчиненного Джима, чьей основной обязанностью были поездки в Африку, на Ближний Восток и в Россию, развитие партнерства, повышающее продажи в отделе Бена. Но Джим не справлялся со своей главной задачей.
«Во время квартальной аттестации мы с Джимом долго беседовали о его методах работы, позволяющих наладить полезные связи. Я похвалил его за то, что он установил контакты, выстроил взаимоотношения, но также заметил, что нам нужны реальные сделки», — рассказывает Бен.
Так продолжалось в течение трех кварталов: один и тот же разговор и никаких сделок. Бен все больше беспокоился: Джим тратил много денег компании, а результата все не было.
«Пришлось надавить на него, чтобы подтолкнуть к действиям, и во время следующей аттестации я дал ему 90 дней на заключение сделки».
Ничего не изменилось, и Джима уволили. «Когда мы с сотрудником отдела кадров сообщили ему об увольнении, он искренне удивился», — вспоминает Бен.
Оглядываясь назад, Бен признает, что переборщил с одобрением подготовительной работы, которую проводил Джим, и задал неправильный тон диалогов. «Моя мысль оказалась неясной: Джим слышал только то, что хотел слышать, — похвалы по поводу налаженных связей, — а требование закрыть сделки просто пропускал мимо ушей».
Кроме того, Бену следовало с самого начала тщательнее разобраться в специфике работы Джима и поставить четкие задачи. «Я не был знаком с бизнесом, не знал, как подтолкнуть сотрудника в правильном направлении, поскольку не очень представлял себе, чем именно он занимался. К тому же я никогда внятно не называл ему критерии успешной работы».
Люси Оррен (имя изменено) работала директором по развитию в молодой биотехнологической компании в Нью-Джерси. Ее подчиненный Питер, по словам Люси, был «просто молодец: умный, добросовестный, он прекрасно справлялся с любым делом». В обязанности Питера входило проведение презентаций.
«Наш вице-президент обратила мое внимание на то, что Питер часто использует одни и те же опорные фразы и, хотя он прекрасный оратор, взвешивает каждое слово и иногда говорит слишком медленно. Ей казалось, выступления получались не очень энергичными. Мне пришлось упомянуть об этом мелком недостатке во время аттестации».
Однако во время разговора у Люси не хватило духу высказать замечание прямо. «Питер был таким хорошим работником, мне совсем не хотелось критиковать его, — признается Люси. — Я попыталась ввернуть совет, когда мы обсуждали его сильные стороны, но Питер меня не услышал».
В самом конце беседы Люси подчеркнула аспекты, над которыми надо работать. Она попросила Питера вести презентации немного бодрее. Но эта рекомендация оказалась слишком туманной — Питер не понял, что имеется в виду.
«На следующих презентациях он явно перестарался и постоянно запинался», — вспоминает Люси.
Через некоторое время Люси поняла, что должна выражать советы яснее. Она указала подчиненному на повторяющиеся опорные фразы и попросила говорить быстрее.
«Питер принял мои слова к сведению и повысил качество выступлений во всех отношениях. Он и сейчас еще время от времени повторяет излюбленные обороты, но в его речах появилась живость».
_________________
Ребекка Найт — внештатная журналистка из Бостона и преподавательница Уэслианского университета. Публикуется в The New York Times, USA Today и Financial Times.
Войти с помощью соц. сетей: