Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Джим Уайтхерст
Разные организации давно пытаются понять, как точно оценить результативность отдельных работников. Распространенный подход — оценка сотрудника по качеству выполнения задачи и размерам выработки. На этом строится вся система поощрения, от роста зарплат и премий до повышения по службе. А все знают: данный процесс может быть весьма субъективным, даже в компании, где аттестация проводится по строго определенным критериям.
Но как быть с профессиями, где оценить «выработку» значит не посчитать количество выпущенной продукции, а проанализировать качество управления командой или организации деятельности подчиненных? Нетрудно подытожить результаты работы на конвейере, но как решить, насколько эффективно управляющий управляет, а руководитель — руководит?
Организациям типа Red Hat (где я являюсь генеральным директором), которая взаимодействует со многими сообществами открытого программного обеспечения вроде Linux и OpenStack, нелегко решить вопрос, как измерить чей-то вклад в общее дело, и принципы традиционной аттестации попросту не подходят. Например, разработка корпоративного открытого программного обеспечения, чем мы занимаемся в Red Hat, предполагает сотрудничество с волонтерами. Это значит, нельзя всего лишь издать приказ или установить сроки сдачи проекта. Можно только добиться доверия и авторитета у членов сообщества. Но в таком случае невозможно рассчитывать на определенный объем или результат работы — если она выполняется на безвозмездной основе, проконтролировать и оценить ее трудно.
Традиционная аттестация иногда подрывает гибкость компании и сокращает количество возможностей (см. врезку «Экспресс-оценка эффективности от Deloitte»). Бывает, задачи отдельных сотрудников теряют смысл из-за изменения конкурентной среды, но оценка производительности (и, следовательно, вознаграждение и карьерный рост) основывается на достижении устаревших целей. Такая система не содействует инновациям.
Как можно хотя бы подступиться к аттестации в подобных условиях?
В Red Hat мы разработали простой и гибкий подход к оценке эффективности. Он не ограничивает руководителей узкими критериями результативности.
Убедитесь, что подчиненные и руководители одинаково понимают обязанности сотрудников и требуемые результаты. Мы поощряем работников намечать важные цели и устанавливать индивидуальные задачи, соответствующие миссии и стратегии компании. Мы советуем регулярные промежуточные совещания между начальниками и подчиненными ради взаимной осведомленности. И мы сочли за лучшее позволить коллегам самим определить периодичность встреч. Некоторые собираются каждую неделю, другие — раз в месяц или квартал.
Оценивая эффективность, мы полагаемся не только на наблюдения менеджеров, но и на мнение коллег того или иного сотрудника. Мы обращаем внимание на репутацию и отношение к человеку других участников процесса, смотрим на масштаб и качество влияния. В результате сотрудники Red Hat не только отчитываются перед боссом, но и несут ответственность перед сообществом.
Наши сотрудники — невероятно талантливые, страстно увлеченные делом. Мы не хотим, чтобы они зацикливались на цифровых показателях успеха, а потому не суммируем их в конце года, а укрепляем сильные стороны и развитие возможностей подчиненных. Кроме того, мы советуем руководителям давать непрерывную обратную связь в течение года и использовать итоговую аттестацию как удобный случай взвесить все, чего достиг сотрудник, чему он научился и к каким перспективам устремится в ближайшие месяцы. В отличие от многих компаний мы не ждем, что наши менеджеры будут рисовать графики с процентными данными о количестве передовиков и отстающих. Вместо этого мы рекомендуем обращать внимание на результаты труда, потенциал и обеспечить подчиненным возможности профессионального роста.
Экспресс-оценка эффективности от Deloitte
Маркус Бакингем и Эшли Гуделл
В Deloitte мы перестраиваем систему управления качеством работы. Как и многие другие компании, мы осознаем, что существующий процесс оценки эффективности сотрудников — и затем их обучения, карьеры и вознаграждения — не соответствует нашим целям.
По результатам опроса, проведенного Deloitte, 58% руководителей считают, что нынешний подход к управлению эффективностью не способствует ни заинтересованности сотрудников, ни высокой производительности труда. Мы все нуждаемся в более гибкой, оперативной и персонализированной методике, направленной на улучшение будущих результатов, а не на оценку прошлых.
Вы удивитесь, узнав, что мы включим в новую систему Deloitte, а что нет. Там не будет каскада целей, аттестации один раз в год и всеобъемлющих инструментов обратной связи. Мы остановились на принципиально другой, гораздо более простой методике управления эффективностью. Ее отличия: скорость, гибкость, универсальность и постоянное обучение — и все это на основе нового способа сбора надежных данных о результатах.
Вместо того чтобы выяснять мнение о том или ином коллеге (например, при всестороннем исследовании или анализе оценки сотрудниками начальника), можно задать вопрос только непосредственному руководителю группы, но, что важно, принципиально новый тип вопроса. Сотрудники могут оценивать чужие навыки непоследовательно, но они весьма последовательны, когда речь идет об их собственных чувствах и намерениях. И потому, чтобы увидеть качество работы на индивидуальном уровне, мы станем спрашивать лидера группы не о навыках каждого члена коллектива, а о его собственных намерениях по отношению к тому или иному человеку.
В конце каждого проекта (или, для долгих проектов, раз в квартал) мы попросим руководителя группы подтвердить или опровергнуть четыре утверждения относительно будущего каждого из подчиненных:
1. Учитывая то, что известно мне о продуктивности сотрудника, будь это мои деньги, я бы дал этому человеку наибольшие из возможных зарплату и премию.
2. Учитывая то, что известно мне о продуктивности этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда оставался в моей команде.
3. Этот человек может стать неэффективным работником.
4. Этого человека можно повысить уже сегодня.
В сущности, мы спрашиваем начальников, как бы они поступили с каждым членом коллектива, а не что думают о сотрудниках. Мы собираем информацию в течение года, взвешиваем каждое утверждение, принимая во внимание длительность проекта, и создаем материал для обсуждения с руководителями стратегии планирования кадрового резерва, развития или анализа моделей работы.
В дополнение к этим последовательным — и поддающимся исчислению — данным, когда речь заходит о вознаграждении, мы хотим принять во внимание и некоторые неисчисляемые факторы. Например, сложность связанных с проектом задач на этот год и вклад в организацию, помимо участия в проектах. Таким образом информация служит отправным, но не конечным пунктом для определения вознаграждения. Окончательное решение принимает или руководитель, лично знающий каждого сотрудника, или группа руководителей, рассматривающая целый сегмент деятельности и многие сведения в параллели.
Можно было бы назвать эту новую систему оценки аттестацией, но ни по способу проведения, ни по применению она не похожа на оценку прошлых заслуг. Поскольку она позволяет быстро оценить качество работы в любой момент времени, мы называем ее экспресс-оценкой эффективности.
Маркус Бакингем предлагает инструменты для управления качеством работы и тренинги для организаций. Автор нескольких популярных книг, в частности «Незаурядность 2.0: Оцените ваши преимущества, узнайте границы своих возможностей, побеждайте на работе» (StandOut 2.0: Assess Your Strengths, Find Your Edge, Win at Work; Harvard Business Review Press, 2015).
Эшли Гуделл — директор отдела подготовки руководителей в Deloitte Services LP, базирующегося в Нью-Йорке.
Наконец, если говорить о продвижении по служебной лестнице, росте зарплат и премий, мы не заставляем руководителей применять матрицы повышения зарплаты на основе заслуг или жесткие правила расчетов. Вместо этого мы даем возможность использовать гибкий подход, чтобы принимать справедливые решения. То есть нашим менеджерам не приходится вводить неточные данные, чтобы «обыграть систему» — а с такой проблемой сталкиваются многие компании.
Традиционный способ поощрять лучших сотрудников — выявила, их на руководящие должности — часто создает армию неэффективных и незаинтересованных в работе менеджеров. Но мы утвердили принцип «карьеры достижений» в дополнение к «карьере продвижения». Некоторые из самых влиятельных руководителей в организации не занимают должностей с громкими названиями и даже не имеют непосредственных подчиненных, зато являются квалифицированными специалистами, благодаря своему авторитету помогающими Red Hat формировать направление и приоритеты и создавать сообщества разработчиков открытого программного обеспечения.
Прекрасный пример — Морин Даффи, дизайнер пользовательского интерфейса. Морин пришла в Red Hat интерном и в 2005 году, окончив колледж, поступила к нам на работу. Она внесла огромный вклад в наш ключевой продукт Red Hat Enterprise Linux, а также прославилась на всю компанию и в сообществе умом и рассудительностью, организовала систему корпоративного общения, при которой после рассылок сотрудникам различных материалов завязывались интересные дискуссии обо всем — от формулировки миссии Red Hat до животрепещущих внутренних вопросов.
Здесь-то исполнительный вице-президент и начальник отдела кадров Делиса Александер и обратила внимание на Морин и решила с ней поговорить насчет предполагаемого проекта. Топ-менеджер компании обратилась напрямую к человеку, работающему на переднем крае, чтобы узнать мнение о довольно крупном общекорпоративном проекте, просто потому, что Морин обладала сильным влиянием в коллективе и могла помочь принять окончательное решение.
Традиционная система аттестации никогда бы не выявила, какой вес приобрела Морин в нашей организации и в сообществах, к которым мы принадлежим. Даже оценка ее ближайших коллег или непосредственного начальника не показала бы силу авторитета Морин. Но все в Red Hat знают, кто такая Морин, ведь она сформировала многие из традиций компании. С помощью процесса управления эффективностью, нацеленного на индивидуальное развитие, влияние и инновации, Red Hat привлекает и удерживает таких талантливых и увлеченных делом сотрудников, как Морин.
_________________
Джим Уайтхерст — президент и генеральный директор компании Red Hat, ведущего мирового поставщика открытых корпоративных информационных технологий, автор книги «Открытая организация» (Harvard Business Review Press, 2015).
Войти с помощью соц. сетей: