Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Питер Брегман
Ваш сын однажды приходит домой, потупив взгляд, и протягивает дневник. Улыбаясь, вы открываете его, но улыбка тут же исчезает: вы видите двойку по математике. Также в дневнике красуется пятерка по английскому и две четверки — по истории и естествознанию. Вы смотрите на сына и спрашиваете: «А что с математикой, Джонни? Почему ты получил двойку?»
Мы хотим, чтобы дети успевали по всем предметам. И если это не так, недоумеваем, почему у них не получается, и вразумляем: «Постарайся понять, в чем ошибка, сосредоточься и исправь ее».
Но это неправильно, поскольку выбран неверный фокус. Если вы будете зацикливаться на ошибках Джонни, его недостатках, вы обречете сына на постоянную борьбу с собой и низкую самооценку, а шансы использовать потенциал сократятся.
Исправить его недостатки вы не сможете, лишь укорените их. Дело в том, что система школьных отметок оценивает всех учеников по одним и тем же критериям и не предполагает, что все люди разные, со своими талантами, предпочтениями и антипатиями и определенными устремлениями. Когда мы видим двойку в дневнике Джонни, очень просто отвлечься от нашей основной задачи — научить мальчика наслаждаться жизнью и реализовать свой потенциал, развивать уникальные таланты и получать от них удовольствие.
Что пишут читатели HBR.ORG
Хороший руководитель знает сильные стороны подчиненных и создает им условия для успеха. Аттестация персонала приносила бы компании больше пользы, если бы меньше походила на табель успеваемости и больше — на коучинг. Руководитель должен всеми силами обеспечить подчиненного необходимым и устранить препятствия для эффективной работы. Если сотрудник находится на своем месте, то нередко именно начальник является препятствием к успеху.
Тед
Это потрясающий подход к управлению и мотивации персонала. Если пойти чуть дальше и разделить выгоду от личных преимуществ со всей командой, коллеги начнут видеть уникальные качества соратников и станут больше полагаться друг на друга. Сосредоточенность на достоинствах позволяет проявить их в полной мере, повысить продуктивность и укрепить уверенность людей в себе.
Эми
Некоторые критикуют ваш пример о табелях. Однако я нахожу, что на самом деле совершенствую свои наименее развитые навыки, сотрудничая со специалистом, который не только выполняет работу, но и все доступно мне объясняет.
Мэри
Я коуч по проведению презентаций, и я всегда пытаюсь учить сосредотачиваться на преимуществах и отталкиваться от того, что умеешь делать хорошо. Чем свободнее и увереннее чувствует себя человек, тем быстрее исчезают его «минусы». Люди часто просят конструктивной критики и хотят знать, что делают «неправильно». Нельзя делать «неправильно». Но можно научить поступать «иначе» и этим компенсировать (временные) недостатки.
Стив
Перенесемся на 20 лет вперед. Джонни стал взрослым. Он сидит в комнате переговоров и проходит аттестацию. Несколько минут начальница просматривает результаты, потом поднимает глаза и смотрит на Джонни.
«Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но вам нужно быть аккуратнее. Ведомости, которые вы сдаете, составлены очень небрежно. Давайте поговорим о том, как вы можете совершенствоваться в этом вопросе».
Пятерка, две четверки и двойка. Начальница действует точно так же, как родители Джонни, то есть направляет разговор (и усилия Джонни) на нелюбимую область деятельности и самое слабое место в работе.
В компаниях часто возникают проблемы с табелем успеваемости, и они сто́ят огромного количества времени, денег, потенциала и удовольствия от работы. Из-за них мы теряем таланты.
Традиционные методы управления поощряют посредственность и подавляют незаурядность. Большинство систем аттестации опираются на идеальный образ сотрудника (соответствие стандартам, квалификация и т.д.) и оценивают, насколько люди приближены к оригиналу, подталкивая их устранять слабости, чтобы в каждом аспекте работы отвечать ожиданиям или превосходить их.
Но какие качества Джона принесут наибольшую пользу организации? Он отлично умеет работать с людьми, а не с ведомостями. Он будет трудиться еще усерднее, получать удовольствие и отдавать себя делу с превосходными результатами, если сможет сосредоточиться на том, что ему удается лучше всего.
А заставлять его развивать нелюбимые навыки, к которым у Джона нет склонности, — значит отрывать от главного.
Вот что должна была сказать начальница: «Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но не стоит вам корпеть над ведомостями, они плохо вам даются. Я попрошу Дэвида, чтобы отныне он составлял их вместо вас. Ему очень нравится вести документацию, и он отлично справляется с бухгалтерскими отчетами. А теперь давайте поговорим о том, как еще можно улучшить вашу работу с клиентами. Это ваш конек, и именно здесь вы приносите наибольшую пользу компании и, похоже, получаете от этого удовольствие».
Организация должна стать питательной средой для уникальных талантов. Надо, чтобы система оценки персонала отличалась гибкостью и отражала и вознаграждала вклад разнообразных сотрудников. Давайте признаем: никто не может блистать абсолютно во всем — и направим все усилия на развитие преимуществ подчиненных.
Если сотрудника невозможно освободить от той части работы, в которой он не силен, помогите ему усовершенствоваться в такой мере, чтобы недостатки не мешали достоинствам. Если с Джона нельзя снять обязанность вести ведомости, помогите ему выполнять их на тройку и забудьте об этом. Время и старания, необходимые для того, чтобы он получил пятерку или даже четверку, желательно использовать более продуктивно.
_________________
Питер Брегман — генеральный директор Bregman Partners, компании, чьи программы (включая Bregman Leadership Intensive), учебные курсы и консультации для топ-менеджеров развивают в людях и организациях лидерство. Автор бестселлера «18 минут»; последняя книга Брегмана — «Правило четырех секунд».
Войти с помощью соц. сетей: