Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении

Думая о развитии подчиненных и их будущем, вы должны также иметь в виду цели, к которым им следует стремиться. Сотрудники хотят знать, какой вклад вносит их работа в деятельность всей компании, и постановка правильных задач делает связь очевидными и для них, и для вас, их руководителя.

Совещание, где вы совместно с непосредственными подчиненными определяете адекватные цели на грядущий год, лучше всего проводить вскоре после годовой аттестации, когда еще свежо в памяти, в чем сотруднику нужно совершенствоваться. В ходе разговора вы можете обсудить не только ваше видение перспектив развития сотрудников, но также их представления о карьере и развитии.

Что говорят специалисты

Насколько велико должно быть ваше участие в постановке индивидуальной цели сотрудника и ее достижении? Поскольку невыполненные задачи приведут к негативным последствиям для вас и подчиненного, а не исключено, что и всей команды и организации, вы не можете полностью устраняться от ответственности.

Линда Хилл, соавтор книги «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства», говорит: «Обязанность менеджера — предоставить сотруднику "контролируемую автономию", границы которой зависят от способностей человека». Суть в том, чтобы начальник, давая подчиненному свободу, необходимую для достижения самостоятельного успеха, имел возможность вмешаться в процесс. Ниже приводится несколько принципов, на которые можно опираться в поисках пути выбора задач и поддержки сотрудников в их выполнении.

Свяжите задачи сотрудника с общими целями компании

Чтобы задачи были осмысленными и мотивировали, свяжите их с миссией компании. Сотрудники, которые не понимают своей роли в успехе организации, скорее всего, не станут стараться. «Достижение целей часто зависит от готовности менять тактику, когда события развиваются не по плану. Для этого сотрудникам нужно видеть общую картину», — пишет Хилл. Не важно, на каком уровне иерархии находится сотрудник, он должен быть способен четко выразить, как его усилия вписываются в стратегию компании.

Ставьте достижимые, но трудные задачи

Поскольку ответственность за выполнение задачи целиком возлагается на сотрудника, дайте ему право голоса в постановке целей. Тем не менее вносите свою лепту и уточняйте, чего именно пытается достичь компания. Попросите подчиненного набросать цели, которые напрямую помогут осуществить миссию организации. Когда он составит список, обсудите, являются ли эти задачи реалистичными и достаточно сложными. «Амбициозные цели формулируются в беседе между начальником и подчиненным», — утверждает Шрикант Датар, преподаватель бухгалтерской отчетности в Гарвардском университете. Однако будьте осторожны: если вы станете настаивать на слишком трудных задачах, ваши подчиненные могут обидеться. Но не надо задавать и простые цели. Проявляя излишнюю осмотрительность, вы упустите удобную возможность и согласитесь на заурядность. «Успешно осуществленные амбициозные цели дают организации заряд энергии», — говорит Датар. Но плохое выполнение задачи «не мотивирует сотрудников и не благоприятствует лучшим результатам труда, как было задумано». Хуже того, неудачно поставленные цели способны подорвать моральный дух подчиненных и продуктивность организации в целом.

Составьте план достижения успеха

Когда задача определена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее выполнить. Позвольте ему подробно описать процесс и наметить промежуточные цели, особенно если проект крупный или долгосрочный. Спросите подчиненного: «На какие этапы целесообразно разбить работу? Каковы вероятные риски и как вы собираетесь с ними справляться?» Поскольку никто не существует в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим подчиненным понять, на кого опираться на пути к цели». Затем решите вместе с сотрудником, какое влияние лучше оказать на коллег, чтобы осуществить задачу.

Наблюдайте за прогрессом

Будьте в курсе рабочих процессов, и вы устраните препятствия на раннем этапе. «Проблемы часто случаются, потому что сотрудники не воспринимают нас как партнеров в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите отчета или окончания проекта. Проверяйте выполнение долгосрочных и краткосрочных задач каждую неделю. Даже отличный работник нуждается в систематической оценке его деятельности и инструкциях. Спросите подчиненного, какой тип контроля и обратной связи он предпочитает, особенно если сотрудник имеет дело с задачей повышенной сложности или в первый раз взялся за какую-то работу.

Помогайте в решении проблем

Мало кто достигает цели, не встретив на пути препятствий. Постройте такие отношения с сотрудниками, чтобы они не боялись обращаться к вам с проблемами. Если подчиненный столкнулся с непредвиденными препонами, цели, возможно, придется переформулировать. Однако в первую очередь попросите сотрудника предложить вероятное решение, чтобы вы могли дать инструкцию или совет. Если усилия не устранят проблему, вам придется вмешаться в процесс.

Ставьте персональные задачи

Некоторые руководители не задумываются о том, чего пытается достичь конкретный человек в контексте общей работы.

«Принимая во внимание интересы человека как личности, а не только как работника, вы извлекаете из его труда больше пользы», — замечает Стюарт Фридман, автор книги «Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера». Например, если сотруднику интересно учить других, но это не входит в его обязанности, можно найти способ привлечь его к преподаванию, дать возможность вводить в курс дела молодых коллег и развивать опытных. (См. врезку «Архитектура работы».)

В первую очередь надо понять, к чему стремятся сотрудники. Спросите, если ли у них личные цели, о которых они хотели бы вам рассказать. Не давите, пусть говорят только по собственному желанию. Затем Фридман предлагает спросить: «Как мы можем откорректировать рабочий процесс, чтобы помочь вам добиться своей цели?»

Это позволяет сотруднику принять ответственность за решение. Так же, как и в случае с рабочими целями, убедитесь, что личные — полезны команде или компании. «Ответственность за эксперимент нужно разделить, и контролировать его процесс сотруднику и начальнику предстоит совместно. Победа будет общей», — объясняет Фридман.

Требуя отчета, начните с себя

Бывает, что даже с прекрасной поддержкой сотрудникам не удается достичь цели. Хилл советует: «Требуйте отчета. Нельзя просто сказать: "Ой, как нехорошо". Нужно выяснить, что и почему пошло не так». Обсудите с подчиненным произошедшее: где, как вам обоим кажется, произошел сбой. Если корень проблемы в сфере контроля сотрудника, попросите применить вероятное решение, которое вы обговорили, предпринять новую попытку выполнить задание и чаще отчитываться перед вами. Если же трудности не зависели от сотрудника или цель оказалась завышенной, признайте фиаско, но не зацикливайтесь на этом. «Поставьте диагноз, сделайте выводы и двигайтесь дальше», — говорит Хилл.

Как мы уже упоминали в главе 5 «Синдром ожидания неудачи», вполне возможно, вы сами способствовали появлению проблемы. Будьте готовы обдумать свою роль в неудаче. Может, вы дали подчиненному слишком много свободы и редко проверяли, как идут дела? Не анализировали своевременно этапы работы? Поговорите в открытую с сотрудником о том, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы снимете с себя всякую ответственность, людям с вами будет трудно», — замечает Хилл.

Запомните

Что нужно делать:

• Связывать цели сотрудника с задачами всей организации.
• Показывать подчиненному, что вы его партнер в достижении целей.
• Узнавать о личных интересах сотрудников и учитывать их в постановке профессиональных задач.

Чего нельзя делать:

• Позволять сотрудникам ставить цели в одиночку.
• Использовать политику невмешательства в работе с высокоэффективными сотрудниками.
• Игнорировать неудачи.

Пример. Партнер в достижении цели

Меган Лантье известна в Bliss PR как руководительница, которая умеет развивать таланты сотрудников. Будучи вице-президентом по финансовым сервисам, Меган возглавляет группу из нескольких старших менеджеров по работе с клиентами, включая Шону Эллерсон (имя изменено). Меган курирует работу Шоны с тех пор, как Шона четыре с половиной года назад пришла в Bliss. С самого начала они совместными усилиями наметили цели: Шона набросала список задач, Меган представила свой перечень, и вдвоем они выявили совпадения. «Я хочу убедиться, что эти задачи выполнимы, но требуют большого труда», — говорит Меган. Подчиненная систематически докладывает начальнице о ходе дела. Меган использует активный подход, регулярно вносит свою лепту в рабочий процесс. Также они встречаются как минимум четыре раз в год для более формального разговора об устремлениях Шоны.

Кроме прочего, Шона желает стать авторитетным экспертом у крупного клиента, чьими финансовыми операциями ведает их организация. Шона хорошо справляется с ежедневным общением с клиентами, и теперь ей нужно сосредоточиться на общей картине. Шона идет к цели несколько месяцев — она проявляет бо́льшую активность на встречах с представителями компании-клиента и дает консультации по стратегическому планированию и развитию. «Нам не нужно специально встречаться, чтобы контролировать ход проекта. Я даю ей постоянный отклик в рабочем порядке», — говорит Меган.

Меган также понимает: в конечном счете именно Шона несет ответственность за собственные достижения. «Я оказываю ей всестороннее содействие, но осознаю, что как менеджер могу лишь осуществлять общее руководство», — рассказывает Меган. Нет необходимости говорить о том, какие будут последствия, если Шона не достигнет цели, — в компании Bliss, нацеленной на успех всех начинаний, это для всех очевидно: если ты не справился, то не получишь лучшего задания.

_________________

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR Разрешение конфликтов».