Когда повысить или дать прибавку к зарплате

Награждать сотрудников можно по-разному. Самый распространенный способ поощрения — повышение по службе, или прибавка к зарплате, или и то и другое. Даже если вы прямо не упоминаете о вознаграждении во время совещания по результатам деятельности (как говорится в главе 8 «Эффективная аттестация персонала»), менеджер думает о нем — или подчиненный спрашивает — в период формальной аттестации.

Но как узнать, готов ли сотрудник к должности выше или заслуживает ли он материального поощрения? Политика управления персоналом и культура компании часто диктуют, когда и как продвигать по служебной лестнице. Тем не менее в большинстве организаций руководители имеют определяющий голос в данном вопросе, а в некоторых случаях только от них и зависит повышение/премия. Обладаете вы полномочиями решать или нет, вы должны в разговоре об эффективности сотрудника выделить время и обсудить карьерный рост и денежное вознаграждение.

Что говорят специалисты

По мнению Эрминии Ибарры, преподавателя организационного поведения и декана факультета Европейского института управления бизнесом, «руководитель часто чувствует себя ответственным за возможное повышение сотрудников». Принимать решение следует осторожно. «Я думаю, о культуре организации очень много говорит тот факт, кого она продвигает», — объясняет Сьюзан Дэвид, содиректор Института коучинга и директор-основатель консалтинговой компании «Доказательная психология». Руководители должны понимать, что вознаграждение того или иного сотрудника — сигнал для остальных. Следовательно, нужно поощрять поведение, соответствующее ценностям организации. Например, в компании, где ценится командная работа, нельзя повышать сотрудника, который отлично справляется с обязанностями, но плохо относится к коллегам.

Точно так же принятые в организации традиции продвижения по карьерной лестнице влияют на индивидуальный успех. Топ-менеджеры часто видят повышение по службе как выдвижение лучших сотрудников на руководящие посты, где в их подчинении будет больше людей и где они станут заниматься не только осуществлением стратегии, но и ее разработкой. «Но эта колея не всем подходит. Многие компании теряют лучших сотрудников, потому что предлагают единственную дорогу к успеху в организации», — пишет Дэвид. Можно награждать подчиненных и другими способами. «Компании, которые создают многообразные, гибкие пути карьерного роста, смогут надолго сохранить лучшие кадры и поддерживать их заинтересованность в работе», — утверждает она. В следующий раз, когда будете принимать решение, поощрять ли эффективного сотрудника, следуйте приведенным ниже принципам.

Оценивайте текущие успехи на основе сведений из различных источников

В первую очередь убедитесь, что сотрудник соответствует должности, на которую вы его выдвигаете. Присмотритесь к характеру работы подчиненного. «Даже в его текущей деятельности есть признаки того, как он поведет себя в новой роли», — говорит Дэвид. Она рекомендует использовать отзывы из разных источников: опирайтесь не только на свои впечатления, но и на мнения других людей.

Особенно важно получить отзыв от тех, кто взаимодействует с сотрудником иначе, чем вы. Поговорите с коллегами, членами команды, подчиненными. Порой вы можете обнаружить, что человек уже выполняет часть обязанностей, которые будут на него возложены на новом месте. «Одни действуют строго по инструкции, другие же расширяют свои функции, вносят новшества в пределах своих полномочий. Если они уже выполняют будущие обязанности, это лучшее доказательство пригодности для новой должности», — замечает Ибарра.

Сопоставьте квалификацию и сложность задач

«Нам всем хочется уважать себя за то, что мы хорошо делаем свое дело, а также знать, что мы растем и учимся», — говорит Дэвид. Если кто-то выражает желание развиваться и браться за новые трудные задачи, его наверняка надо повысить. Оценить необходимость роста можно во время беседы о постановке целей. Те, кто мастерски овладел ремеслом, быстро справляются с поставленными задачами, и им важно поддерживать активный ритм работы. «Если на нынешней должности сотрудник достиг момента, когда его квалификация превосходит сложность выполняемых задач, есть серьезный риск, что он потеряет интерес к труду и уйдет в другую организацию», — предупреждает Дэвид. Постоянно оценивайте работу подчиненных и убеждайтесь, что они трудятся на пределе возможностей. Если работники дают хорошие результаты, но не учатся ничему новому, повышение по службе или перевод на другую должность может принести большую пользу как человеку, так и организации.

Убедитесь, что сотрудник подходит для новой работы

Прежде чем повысить сотрудника, подумайте о том, понравится ли ему новое место. Многим руководителям не приходит в голову, что сам по себе факт успешной работы не говорит об удовлетворенности родом своей деятельности. «Один из самых эффективных инструментов менеджера — честный и открытый разговор с сотрудником», — объясняет Дэвид. Спросите у подчиненного, заинтересован ли он в новых обязанностях, привлекают ли они его. Если нет, найдите ему другое применение, и сотрудник будет выкладываться на полную катушку, реализовывать способности и отвечать потребностям компании.

Прежде чем утвердить сотрудника в должности, проведите эксперимент

Иногда, чтобы понять, справится ли сотрудник с новой ролью, нужно собрать больше информации. Ибарра считает: «Тяжело, когда по характеру текущей деятельности нельзя предсказать, будет ли человек соответствовать предполагаемой должности». В таких случаях, чтобы проверить способности, подготовьте задание, похожее на обязанности, которые сотруднику предстоит выполнять. Не скрывайте своего намерения от подчиненного. Дайте ему короткий срок и четко назовите критерии успеха и период оценки. Однако будьте осторожны: не меняйте обязанности сотрудников, не вознаградив за заслуги. Нагружая человека новыми обязанностями, не изменив соответственно должность или зарплату, вы лишаете его мотивации.

Определите справедливую компенсацию

Иногда при повышении по службе сотрудник знает, насколько вырастет его зарплата, исходя из оплаты труда коллег, стоящих на той же карьерной ступени. Однако в других случаях этот вопрос не настолько ясен. Занимая положение выше, сотрудник может сохранить часть прежних обязанностей. Создайте описание задач для новой работы. Взгляните на все обязанности подчиненного и сравните их с другими должностями в компании или на рынке труда. Если в организации нет похожих позиций, опирайтесь на заведенную в компании систему роста зарплат при переходе на более высокую должность. Если большинство повышенных сотрудников получило определенный процент прибавки к зарплате, придерживайтесь этой суммы.

Знайте, когда сказать «нет»

«Иногда люди просят о повышении, даже если они еще не готовы к нему», — говорит Ибарра. Вы должны проанализировать запросы. Если вы подозреваете, что сотруднику пока еще рано переходить на новую должность, поговорите с ним, выслушайте его доводы и выразите свои опасения. Четко назовите навыки или опыт, необходимые для повышения, и составьте план действий, как можно их приобрести. Обеспечьте подчиненного поручениями, которые помогут ему расширить сферу компетенции.

Порой приходится отказывать в повышении достойным людям из-за ограниченного бюджета или из-за того, что еще не представилась подходящая возможность. Чтобы повысить сотрудника в должности, объясняет Дэвид, «организация должна иметь стратегическую необходимость». Разговор на эту тему может быть нелегким. Будьте честны и открыты. Назовите объективные причины и убедите сотрудника, что цените его. Поручите ему хитроумные задачи, чтобы подготовить к моменту, когда компании будет выгодно повысить его или прибавить зарплату.

Найдите другие способы мотивации

Главное — найти другие способы сохранять заинтересованность человека в работе. «Руководители часто полагаются на свою возможность повышать по службе или в зарплате, эти стратегии кажутся реальными и осуществимыми. Тем не менее, хотя с помощью внешних стимулов легче всего сохранить интерес сотрудников к работе, это далеко не единственные способы», — утверждает Дэвид. Уделите внимание внутренним стимулам: признайте заслуги, дайте возможность приобрести новые навыки или опыт, поддержите автономию и право принятия решения в пределах полномочий (см. главу 7 «Осмысленное поощрение хорошей работы»).

Например, вы как менеджер можете перераспределить обязанности подчиненного так, чтобы он тратил одну половину времени на текущую работу, а вторую — на новые, более ответственные обязанности. Это может мотивировать сотрудника на долгое время и часто формирует преданность компании. «Излишнее доверие к таким стимулам, как повышение по службе и рост зарплаты, ведет к становлению организационной культуры, основанной исключительно на меркантильных интересах и порождает равнодушие к делу», — считает Дэвид. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, скорее всего, переждут тяжелые времена.

Запомните

Что нужно делать:

• Убедиться, что подчиненные выкладываются по максимуму.
• Придумать задания, которые помогут оценить, справится ли человек с новой должностью.
• Найти другие пути мотивации, кроме повышения по службе и прибавки к зарплате.

Чего не нужно делать:

• Отказывать в повышении или прибавке к зарплате без четких объяснений.
• Полагаться исключительно на свою оценку деятельности сотрудников, не интересуясь мнением коллег.
• Считать, что одно только повышение может осчастливить сотрудника.

Пример 1. Новая роль для компании и для сотрудника

Элиз Джаннази поступила на работу в консалтинговую фирму на должность исполнительного помощника старшего партнера. Через год она получила блестящую оценку своего труда, и, как говорит Шанти Наяк, директор по персоналу, всем было ясно, что Элиз — превосходный сотрудник. Особо Шанти отметила, что Элиз провела отличную работу, наладила с клиентами отношения, помогающие договариваться о важных встречах и обеспечивающие оплату счетов. Старший партнер счел, что Элиз пора предложить повышение. Но, по словам Шанти, «кроме традиционной стези консультанта, должности для нее в фирме не было».

В организации тогда не было менеджера, занимавшегося исключительно развитием бизнеса. Сотрудники делили эти обязанности между собой и выполняли их дополнительно к основной работе. Однако сложные экономические условия заставили фирму вплотную заняться данным направлением, и потребовался человек, который возьмется за дело. Шанти объясняет, что руководители одновременно вели дискуссии по двум вопросам: точно ли им нужна такая позиция и, если нужна, подходит ли для нее Элиз. Хотя она успешно общалась с клиентами, но никогда не выполняла функций, которые предполагались на новой должности. Шанти знала, что Элиз усердно трудилась, стараясь построить хорошие отношения как внутри организации, так и с другими компаниями, и была уверена, что Элиз справится. Она поговорила с коллегами, тесно работавшими с Элиз, и те подтвердили ее оценку. В конце концов, по словам Шанти, она пришла к выводу: «Похоже, стоит рискнуть». Но, поскольку позицию менеджера по развитию в фирме только что открыли, было трудно решить, сколько платить Элиз после повышения.

Руководители рассмотрели, на сколько процентов выросли зарплаты других сотрудников, недавно поднявшихся по карьерной лестнице, и Элиз получила такую же прибавку и новую должность: менеджер по развитию бизнеса.

Пример 2. Модель обучения на рабочем месте

Когда Сара Ваня поступила в Международный комитет спасения как старший партнер по управлению персоналом, особенное впечатление на нее произвела администратор по кадрам Николь Клемонс. Николь училась в магистратуре и работала полный день. До офиса она ежедневно добиралась на автобусе и тратила эти два часа на учебу. Николь всегда получала высокую оценку начальства. Сара подумала: «Вот человек с огромным потенциалом, который заслужил право на повышение». Во время первого разговора по результатам работы Николь спросила: «Какие у меня перспективы?» Она подавала заявление на должность партнера по управлению персоналом, но, поскольку это место было на две ступени выше ее позиции, организация не сочла девушку готовой к повышению. Однако без следующего логического шага Николь застряла бы в своей роли. «Как руководитель, я должна была предоставить ей карьерную возможность, но я не располагала бюджетом, чтобы открыть новую должность и нанять другого администратора», — говорит Сара.

Тогда она решила предложить Николь альтернативу: девушка будет выполнять прежние обязанности, но кроме этого Сара отдаст ей две свои группы клиентов. Такая модель обучения позволит Николь постичь специфику работы партнера по управлению персоналом при поддержке и наставничестве Сары. «То есть она не сразу бросилась в омут новых обязанностей, а получила шанс приобретать опыт под руководством старшего товарища», — комментирует Сара. Сара поговорила с лидерами обеих групп клиентов и объяснила им, что, хотя Николь только еще учится, она будет работать с ними, а Сара вмешается, если возникнут проблемы. «Я попросила их о помощи и объяснила преимущества», — рассказывает Сара. С тех пор Николь взяла на себя дополнительные обязанности, и Сара говорит, что она успешно осваивает роль партнера.

_________________

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR Разрешение конфликтов».