Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Кристина Белазка-Дюверней
Необходимость поощрения — притча во языцех. Спросите трех менеджеров, считают ли они важным признавать заслуги коллектива, и они наверняка ответят: «Да».
Но, задав дополнительные вопросы, вы поймете, что это всего лишь пустые слова.
Первый менеджер считает поощрение необходимым — когда у него есть время о нем подумать. Для второго отдавать должное команде — значит пару раз в квартал покупать за счет организации пиццу на обед. Третий довольно последовательно раздает похвалы и вознаграждения, даже слишком последовательно. Шаблонный язык благодарственных писем и неизменные 25-долларовые сертификаты на посещение семейных сетевых ресторанов стали поводом для шуток среди сотрудников, и не более.
Чтобы поощрение побуждало команду к дальнейшим подвигам, пишут Эдриан Гостик и Честер Элтон в книге «Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников», оно не должно быть случайным или одинаковым для всех. Какое же поощрение действительно эффективно?
Второй менеджер не понимает, что поощрять один-два раза в квартал недостаточно. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, выявило, что заинтересованность и мотивация сотрудников существенно зависят от частоты поощрений.
Через три года после того, как американский филиал аудиторской компании KPMG представил программу поощрений Encore, количество сотрудников, согласных с утверждением «По всем статьям это лучшее место работы», выросло на 20%. Анализируя эффективность программы в разных подразделениях, Сильвия Брандес, директор по компенсациям американского филиала, выяснила: подразделения, чаще поощряющие сотрудников, значительно меньше страдают от текучки кадров.
Насколько часто нужно показывать подчиненным, что вы цените их усилия? Как минимум раз в две недели.
Речь не идет о золотых часах, замечают Гостик и Элтон. «Руководители, добивающиеся наибольшего доверия и преданности от подчиненных, заслуживают их с помощью простых, но действенных мер», — пишут авторы «Принципа морковки». Хороший результат показывают искренние благодарственные письма, служебные записки с одобрением результатов работы или короткие выступления на еженедельном совещании, где подчеркивается ценность усилий сотрудников. Для регулярности Гостик и Элтон советуют вести таблицы поощрений с отметками, когда хвалили каждого сотрудника и за что.
Если вы хотите, чтобы поощрение укрепляло желательное настроение и поведение, напрямую свяжите похвалу с ценностями организации — отдела, филиала или компании в целом. Только убедитесь, что сотрудник понимает их.
«Очень многие формулировки миссии или ценностей компаний не попадают в цель, — говорит Гостик. — Они представляют собой длинный перечень задач или превозносят такие расхожие добродетели, как усердная работа, хорошее обслуживание клиентов, инновации и прочее. В результате никто на самом деле не знает, какие именно качества и поведение одобряются».
Даже если миссия четко определена, сотрудники игнорируют способы, с помощью которых компания стремится ее передать. Когда вы последний раз читали целиком информационное письмо от генерального директора? Или внимательно слушали речь о ценностях организации?
Но личное поощрение сотрудник не пропустит мимо ушей. А присутствующие коллеги — особенно если человека любят и уважают в коллективе — также обратят внимание на похвалу. Так что, собираясь поощрить подчиненного, один на один или перед группой, свяжите его поведение с ценностями компании. Например:
Помните менеджера, который дарил сотрудникам сертификаты на посещение ресторана на $25? Подчиненные смеялись над таким поощрением, поскольку начальник раздавал подарки независимо от заслуг. Сотрудник, вышедший на работу в выходные, чтобы составить отчет, и тот, чей трехмесячный проект позволил сократить ежегодные расходы подразделения на $50 000, получали одинаковое вознаграждение.
«Небольшое поощрение за большую работу демотивирует, — говорит Гостик. — Это выглядит как пощечина».
Но прежде, чем оценивать достижения в деньгах, подумайте о конечной цели эффективного поощрения.
Представления о вознаграждении у всех разные. Особенно амбициозный сотрудник ожидает личной встречи с генеральным директором или зачисления в группу, занимающуюся интересным проектом. Коллеге, который, кажется, никогда не уходит домой вовремя, больше подойдет разрешение взять выходной и сходить с семьей в зоопарк за счет компании.
Денежные премии, говорят Гостик и Элтон, целесообразнее устной благодарности, только если они значительные ($1000 и больше). Маленькие суммы быстро расходятся — сотрудники тратят их на оплату счетов и забывают о поощрении.
Ошибка второго менеджера — наградить целую группу за усилия отдельных коллег. Это практически бесполезная тактика.
Но, если коллектив достигает целей совместными усилиями, совершенно уместно признать его достижения. И не ждите завершения проекта. «В спорте мы аплодируем прежде, чем команда победит, и таким образом поощряем каждый шаг к победе, — говорит Гостик. — Но в бизнесе существует тенденция ждать, пока проект докажет свою жизнеспособность, и лишь потом признавать заслуги тех, кто над ним работал».
В самом начале проекта «установите промежуточные цели и назовите награду, которую получит группа, когда достигнет их», советует Гостик. Каждый законченный этап позволяет воздать должное личному вкладу в общее дело, подчеркивает важность проекта и мотивирует коллектив творчески работать всем вместе ради достижения конечной цели.
Вознаграждаете ли вы целую команду или отдельного сотрудника, поощрение способно стимулировать подчиненных выйти на новый уровень.
_________________
Кристина Беляшка-Дюверней была редактором Harvard Management Update.
Войти с помощью соц. сетей: