Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В IT-отрасли принято растить руководителей проектов внутри компании. Как правило, из разработчиков, тестировщиков или бизнес-аналитиков, которым нравится общаться и находить общий язык с заказчиками. Этому есть простое объяснение: если нанимать руководителя проекта со стороны, то есть вероятность ошибиться и взять человека, который не подходит культуре компании или не сработается с командой. Цена этой ошибки обычно очень высока: не только потеря времени на неудачно выбранного кандидата, но и возможная потеря всей команды, поскольку люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного руководителя.
Так вот, если перед вами вдруг встал выбор, кем быть — продолжать развиваться как технический специалист или попробовать себя в управлении проектами, — то эта глава для вас. Попробуем разобраться в плюсах и минусах каждого из вариантов.
У хорошего технаря есть ряд существенных преимуществ перед руководителем проектов, который больше не пишет код, а тратит 100% своего времени на управление.
Во-первых, всегда есть куда расти. Технологии идут вперед семимильными шагами: появляются новые стеки, новые языки программирования, развивается инфраструктура. Это все очень интересно, но, чтобы постоянно быть в курсе всех изменений, нужно много времени посвящать изучению нового.
Во-вторых, если понадобится, разработчик может работать удаленно из любого уголка мира. Это здорово.
В-третьих, работу в другой стране найти проще инженеру, чем руководителю проектов. Технологии ведь везде одинаковы, в отличие от культуры.
Есть и минусы. Во-первых, можно надолго застрять на одном длинном проекте и остановиться в развитии.
Во-вторых, есть риск потерять навыки общения и связь с окружающей реальностью. Это побочный эффект постоянной работы за компьютером.
Давайте начнем с минусов, чтобы закончить на позитиве.
Во-первых, постоянные встречи, переговоры и общение с людьми отнимают много времени. Ваш календарь будет заполнен собраниями и встречами, и вы будете оставлять временные слоты для работы, чтения писем и обедов.
Во-вторых, постоянный стресс для руководителя проекта — это рабочая норма. Нужно научиться с этим жить.
В-третьих, проекты все время требуют внимания. Часто дела нужно заканчивать поздно ночью, в выходные и даже в отпуске. Просто отвлечься от работы не получится.
В-четвертых, если вы решите быть руководителем проектов, то уже не сможете быть в курсе всех технологических новинок: детально изучать их, скорее всего, не будет времени.
В-пятых, придется отстраниться от команды: в качестве «своего парня» вас воспринимать уже не будут, так как вы стали начальником. Да и расстраиваться на людях теперь уже нельзя. Если вы вдруг не знали, для чего руководителю проектов отдельный кабинет, то он для того, чтобы запираться в нем и плакать.
А как же плюсы? Конечно же, они есть.
Во-первых, большой масштаб решаемых задач. Управляя командой, можно сделать гораздо больше, чем в одиночку. Нет большего удовольствия, чем запуск крупного проекта и осознание того, что вы сделали его вместе.
Во-вторых, менеджер принимает решения и несет ответственность. К слову, любому руководителю платят именно за опыт и ответственность. Чем больше у него опыта, тем вернее решения, тем спокойнее и хладнокровнее он будет вести себя в сложных ситуациях, ведь он уже через них проходил.
Тут еще могу добавить, что, с моей точки зрения, любому руководителю полезно заниматься адреналиновыми видами спорта. Так можно натренироваться адекватно реагировать на выбросы адреналина и в сложных ситуациях оставаться спокойным и рассудительным.
В-третьих, помощь в росте и развитии людей. Каждый проект — это процесс обучения. Очень редко руководителю попадается команда, которая на 100% знает, что делать. Обычно члены команды учатся в ходе проекта, чтобы затем успешно его завершить.
Для меня рост людей — это один из самых важных моментов. Очень приятно наблюдать за тем, как люди сначала учатся решать сложные, почти невыполнимые в начале проекта задачи, а затем легко справляются с ними.
Какой путь выбрать — это сугубо индивидуальное решение. Если вы любите людей и общение, умеете быть лидером и работать в условиях стресса, то из вас может получиться хороший руководитель проектов. При этом нужно понимать, что хорошим разработчиком вы уже не будете, так как физически не сможете изучать все технологические новинки.
Стать хорошим менеджером — это долгий путь, на освоение этой профессии уйдут годы. В моем случае трансформация «разработчик — руководитель проектов» заняла пять лет. Сначала я 90% времени тратил на написание кода, а оставшееся время — на управление. Через пять лет ситуация была обратной. Свою последнюю строчку кода я написал в январе 2011 г. В 2012 г. я уже стал руководителем портфеля проектов и управлял отделением из 55 человек. И передо мной уже стоял другой серьезный вызов — привести нашу команду к успеху, а не написать код.
Алексей Минкевич
Войти с помощью соц. сетей: