Книга: Проджект-менеджмент: Как быть профессионалом
Назад: Глава 14. Карьера: кем лучше быть — техническим специалистом или руководителем проектов?
Дальше: Глава 16. Карьера: работа с людьми
Глава 15

Команда проекта и работа с людьми

Если пустота накрыла пеленой наш общий стол,

Все по каютам разбрелись, забыли, кто есть кто, —

Нужно начать с начала, прервать весь этот вздор,

Вызов принять и вместе пройти сквозь общий шторм.

Это наш общий шторм, наша новая картина.

Здесь пашут головы, работают руки и спины.

Все для того, чтоб общим трудом смогли мы

Корабль привести в новые зеленые долины.

И если так, то прямо сейчас нужно идти нам,

Нужно идти нам.

Каста

Команда — это фундамент проекта. Крайне тяжело грамотно спланировать проект без сплоченной команды, а реализовать — просто невозможно.

Что такое команда проекта

Команда — это группа людей, объединенных одной целью, общими производственными задачами и общим подходом к их решению. Члены команды обладают взаимодополняющими навыками.

Несколько свойств команды:

Управление командой проекта

Как и любая другая система, команда без управления стремится к хаосу. Независимо от рабочего подхода, должен быть человек, который будет упорядочивать работу команды.

Цель управления — добиться такого состояния системы, при котором 100% приложенных командой усилий приближают проект к успешному завершению.

С точки зрения PMI в управлении командой существуют следующие процессы.

Как создавать команду

Отбор кандидатов в команду состоит из четырех этапов.

  1. Планирование. Прежде чем нанимать людей, менеджеру следует ответить на несколько вопросов. Какую команду вы собираетесь создать? Когда вы ее собираете? Кого вы в нее отбираете? В чем ее назначение?
  2. Отбор кандидатов. На этом этапе проводятся собеседования, чтобы отобрать нужных людей. Во время собеседования необходимо обращать внимание на два аспекта:
    • технические навыки: знания, опыт, способности;
    • личностные качества: целеустремленность, умение работать в команде, независимость, уверенность в себе и др.

    Процесс отбора сложен и неоднозначен, поэтому в данной главе мы рассмотрим его подробнее.

  3. Создание команды. На этом этапе менеджеру нужно организовать людей в команду и разделить между ними роли и обязанности.
  4. Выстраивание коммуникации. Менеджеру нужно убедиться в том, что значимая информация передается корректно. Также необходимо регулярно проводить совещания о ходе выполнения работ и распространять протоколы с их итогами среди заинтересованных сторон проекта.

Командообразование

Итак, мы набрали людей, но назвать их командой пока нельзя. Американский психолог Брюс Такман описал четыре стадии командообразования, а со временем появилась и пятая. Схематически их можно изобразить так, как показано на рисунке 51.

Поговорим о каждой подробнее.

Формирование (Forming). На этой стадии менеджер собирает людей вместе и начинает проект. Все рады и воодушевлены, но производительность пока очень низкая. Задача руководителя проекта на этом этапе — сформулировать и пояснить людям цель и задачи проекта.

Вдруг что-то идет не так: люди начинают понимать, что проект сложнее, чем казался с первого взгляда, уже есть ряд проблем, возникают споры и конфликты. Мы переходим к стадии шторма.

Шторм (Storming). На этой стадии члены команды не понимают, что происходит и почему все идет не так. Начинаются конфликты, недоверие и взаимные обвинения, которые усиливают бурю. Каждый член команды по-своему переживает шторм: кто-то будет валить всю вину на других; кто-то — говорить, что у него все в порядке и искать причины проблем нужно в другом месте; кто-то и вовсе может замкнуться в себе.

Преодолеть этот этап позволяет создание одного документа — устава команды. В нем должны быть отражены:

Подписать устав должны все члены команды. И в случае возникновения проблем менеджер всегда может апеллировать к нему: «Ребята, а вы помните, о чем мы с вами договаривались? Мы будем конфликтовать или все-таки займемся делом?»

Устав команды должен говорить о том, что проблем только лишь у одного человека в команде не бывает. Если они есть у одного — они есть у всех.

Основная задача руководителя — перевести конфликт из деструктивного в конструктивный, то есть сделать так, чтобы участники конфронтации обсуждали конкретный вопрос и варианты его решения, а не переходили на личности с огульными суждениями и критикой.

Распространены случаи, когда во время стадии шторма команда недовольна всем. Тогда нужно попросить каждого высказать свое мнение относительно проекта и его развития. Разговор нужно строить в ключе улучшения существующих процессов, а не критики существующего порядка. Дело в том, что если мы спрашиваем: «Что не так?», то человек может начать критиковать действия другого члена команды, а это приведет лишь к деструктивному конфликту, в то время как вопрос «Что мы можем сделать лучше?» убирает личностный момент и направляет диалог в конструктивное русло.

Когда команда начинает решать конфликты конструктивно, она переходит к следующей стадии.

Нормализация (Norming). Этот этап характеризуется тем, что команда выбирает общую цель и план ее достижения. Личные амбиции уходят на второй план. Конфликтность снижается, а коллектив становится сплоченным. Здесь уже начинается командная игра.

Основная проблема данного этапа — члены команды не хотят ругаться и спорить, так как очень дорожат хорошими отношениями с коллегами и готовы согласиться с посредственным предложением, только чтобы избежать напряженности. Задача руководителя — стимулировать конструктивное обсуждение, чтобы команда сфокусировалась на возможностях и улучшениях. На этом этапе менеджер проекта строит культуру команды и объясняет правила работы, общения, принятия решений: что такое хорошо и что такое плохо. Производительность команды начинает расти.

Высокая эффективность (Performing). На этом этапе команда начинает работать с высокой эффективностью.

Задача руководителя проекта — работать с приоритетами и определять задачи для команды согласно расписанию. Ведь основная опасность этой стадии в том, что при отсутствии ясных приоритетов и ответственности за определенные участки работы команда может легко вернуться на стадию штормов. К наиболее популярным конфликтогенным факторам можно отнести следующие:

Источником конфликтов может также выступать организационная структура компании — например, при работе в матричной структуре, когда у каждого сотрудника два руководителя: ресурсный и руководитель проекта. Если менеджеры между собой в явной форме не обсудили условия вовлечения сотрудников в проект, то команда будет испытывать постоянные проблемы с конфликтующими приоритетами и, вероятно, ясностью при принятии решений.

Роспуск (Adjourning). Рано или поздно проект заканчивается. Сотрудникам тяжело работать с полной отдачей, не имея ни малейшего представления о том, что с ними будет дальше. Они начинают переживать и искать работу на тот случай, если их текущий работодатель не запустит новый проект.

Самое важное, что в этой ситуации может сделать менеджер, — рассказать, что ждет команду после окончания проекта. Если готовится новый — это отлично, но если нет, то можно поддержать специалиста, рассказав, что с его опытом и умениями он сможет легко найти работу. К тому же менеджер может предложить помочь хорошей рекомендацией.

Сильнее всего людей пугает неопределенность. Чем меньше ее будет, тем спокойнее будет чувствовать себя человек.

Развитие команды

Развитие команды — это процесс совершенствования компетенций сотрудников и улучшения взаимодействия между ними для повышения эффективности выполнения проекта. Развивать команду — очень важная и интересная задача для менеджера.

Совершенствование может быть направлено на:

Для построения личностного плана развития сотрудников руководитель проекта должен периодически лично встречаться с каждым из них для обсуждения их желаний и ожиданий относительно обучения и карьерного роста. Далее формируется план достижения личных целей.

Мотивация команды

Согласно PMI, одной из самых популярных теорий мотивации на текущий момент является теория американского психолога Фредерика Герцберга. Она основывается на гипотезе, что у каждого человека есть внутренние потребности, которые побуждают к тем или иным действиям в зависимости от созданных условий.

Герцберг провел ряд экспериментов, на основе которых выделил две группы факторов:

Гигиенические факторы не способны мотивировать человека, хотя наличие проблем с ними приводит к неудовлетворенности работой.

С мотиваторами тоже все очень интересно: их отсутствие не влечет за собой неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников, стимулирует их развитие и повышает эффективность.

Поэтому для развития команды важно понимать, что движет ее членами. Кто-то хочет приносить пользу миру (такие люди, например, работают в open-source-проектах), кто-то хочет добиться признания коллег, кому-то важнее карьерный рост. Людям нужно предоставлять работу, которая соответствовала бы их ценностям.

Практически в любой компании сотрудники большую часть времени вынуждены выполнять задачи, которые не всегда им интересны. Чтобы их мотивировать, можно чередовать рутинные процессы, необходимые для работы компании, с интересными сотруднику задачами. Этого намного проще добиться, если в коллективе работают и молодые, и опытные специалисты: то, что является рутиной для одного, может стать новым профессиональным вызовом для другого.

Как вы уже поняли, деньги далеко не лучший мотиватор, но важно платить человеку столько, сколько платят в среднем на рынке, чтобы соблюдать баланс гигиенических факторов. Об этом говорит теория Герцберга. Ряд других ученых также проводили исследования на тему зависимости эффективности людей интеллектуального труда от вознаграждения и доказали, что чрезмерно высокие зарплаты могут вызывать обратный эффект — производительность падает.

Чтобы зарплата не демотивировала специалиста, важно соблюдать несколько простых условий:

Управление командой

Управление командой — это процесс наблюдения за работой сотрудников и ее оценки. Руководитель оказывает влияние на поведение команды, обеспечивает обратную связь, решает возникающие проблемы, управляет конфликтами и изменениями с целью оптимизации выполнения проекта.

К инструментам и методам управления относятся:

Тяжело найти руководителя, который осознанно был бы против карьерного роста. Как ни парадоксально, но на практике многие руководители сами делают все возможное, чтобы их не повысили, — становятся «незаменимыми». Только они обладают определенной информацией, компетенцией и/или полномочиями, тем самым замыкая все ключевые решения на себя. В результате руководство крайне неохотно рассматривает повышение таких людей, осознавая все сопутствующие риски. Следовательно, задача руководителя, который хочет двигаться по карьерной лестнице, — растить свою команду и не бояться делиться ответственностью. В этой главе мы собрали ключевые инструменты для решения поставленной задачи.

Работа с людьми

Теперь перейдем к работе с людьми и наиболее часто встречающимися ситуациями. Начнем с найма и увольнения сотрудника.

Кажется, что в поиске людей нет ничего сложного: размещаете объявление на сайтах с вакансиями, проводите собеседования с кандидатами, выдаете и проверяете тестовые задания. Справился — берем, нет — не берем.

Все это хорошо работает лишь в теории. На практике все гораздо сложнее. Вам нужно не просто найти специалиста с требуемыми навыками, но и человека, который смог бы вписаться в команду, прижиться в компании и коллективе, принять их культуру, правила и традиции.

Найм сотрудника

Прежде чем начать поиск сотрудника, ответьте на вопрос: кого именно мы ищем и как? Чтобы получить четкий ответ, составьте описание вакансии и процесса поиска, который вы планируете использовать. Даже если вы не опубликуете вакансию, это поможет понять, какой именно кандидат вам нужен и как вы будете выбирать подходящего человека.

К составлению описания вакансии и ко всему процессу поиска сотрудника обязательно нужно привлекать команду, в которой открыта вакансия. В частности, обсудите с командой, какой человек необходим, решите, кто проведет собеседование и как именно оно будет проходить. Например, в виде одного интервью или двух отдельных — общего и технического. Заранее определите и согласуйте с ребятами, проводящими собеседование, важные критерии отбора кандидата и механизм оценки соответствия каждому критерию.

Далее вы публикуете вакансию или ищете подходящих кандидатов во внутренней базе компании и собираете соответствующие резюме.

Как выбирать тех, кого пригласить на собеседование

Следующий этап — изучение полученных резюме. На нем менеджер и команда решают, кого в итоге позвать на собеседование. Команда поможет лучше оценить технические навыки кандидатов.

Компании заинтересованы в людях, с которыми можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Читая резюме, обращайте внимание на то, как часто человек меняет работу. Если инженер с десятилетним опытом ни в одной компании не задержался дольше года, то с очень высокой вероятностью с ним что-то не так.

Очень полезно раздобыть рекомендации с предыдущих мест работы. Наша практика показывает, что в IT-сфере многие работали вместе, поэтому знают друг друга. Найти знакомого (или знакомого знакомого), который работал с кандидатом, не так сложно. Кроме того, многое о человеке могут сказать его аккаунты в социальных сетях. Важно не полениться и отыскать страницу или блог кандидата, чтобы посмотреть, чем он увлекается и интересуется.

Итак, если резюме понравилось всей команде и о человеке тепло отзываются его бывшие коллеги, то кандидата можно звать на собеседование.

Собеседование

Перед собеседованием распечатайте несколько копий резюме кандидата, чтобы коллеги, участвующие в интервью, могли просматривать его по ходу разговора и задавать уточняющие вопросы.

В первой части собеседования менеджеру нужно рассказать о себе, компании и команде, в которую ищут сотрудника. Полезно перед началом рассказа о компании спросить кандидата о том, что он уже о ней знает. Ответ на этот вопрос — хороший показатель того, насколько вакансия интересна человеку. Ведь если кандидат перед собеседованием даже не прочитал о профиле деятельности компании, то, скорее всего, его интерес к ней невелик и вы просто потеряете время.

Далее можно переходить к вопросам. Важно сделать так, чтобы кандидат как можно меньше волновался. Начните с простых открытых фраз: «Пожалуйста, расскажите о своей карьере», «Пожалуйста, расскажите о том, чем вы занимались на первой работе» и т.д.

Когда кандидат перестанет нервничать, можно переходить к основным вопросам: «Расскажите, пожалуйста, подробнее о последнем проекте», «Что вам нравится, а что не нравится в текущей работе?», «Сравните несколько компаний, в которых вы работали», «Как выглядит ваш идеальный день?», «Опишите работу своей мечты, которую вы ищете».

Цель этих вопросов — понять отношение кандидата к работе. Если он может четко рассказать, чем занимался, с горящими глазами пояснить, что нравилось, и с сожалением говорит о том, что не нравилось, значит, он увлекается рабочими задачами. И это очень хорошо. Сравнение компаний показывает, что человек ценит в работодателе, а описание идеального дня помогает понять, что его мотивирует. Ответ на вопрос о работе мечты позволит оценить, способна ли компания дать это кандидату, не обманет ли она его ожидания.

Можно попросить собеседника дать отзыв о своих руководителях — это покажет, как у него складываются отношения с вышестоящими менеджерами. Далее можно переходить к техническим вопросам и вопросам, специфическим для данной вакансии.

По ходу интервью ведите записи о кандидате, выставляя ему оценки по критериям, которые важны для этой позиции. Они впоследствии пригодятся при выборе наиболее подходящего человека и помогут избежать предвзятости. Часто возникают ситуации, когда под воздействием первого впечатления ты решаешь, что нашел идеального человека. И дальше уже не хочется продолжать собеседование. Внутренняя договоренность и необходимость оценивать по конкретным критериям помогает вернуться с неба на землю и провести собеседование правильно.

В конце интервью стоит узнать зарплатные ожидания кандидата и сроки его выхода на работу. Обязательно нужно сообщить ему о том, когда вы с ним свяжетесь и сообщите о результатах собеседования. Как правило, сразу дать ответ невозможно, так как для принятия решения нужно пообщаться с несколькими кандидатами.

Если претендентов много и процесс поиска растягивается на несколько недель, то во время каждого из собеседований следует вести записи обо всем происходящем: ставить оценки, делать пометки, отмечать, насколько кандидат соответствует критериям и требованиям вакансии. Эти записи и оценки впоследствии помогут сравнить претендентов и выбрать лучшего.

Принятие решения о приеме на работу

После всех собеседований следует решить, кому все-таки сделать предложение о работе. Для этого всем, кто участвовал в интервьюировании кандидатов, нужно собраться вместе и обменяться мнениями. В разговоре обращайте внимание на следующие аспекты: насколько каждый кандидат соответствует требованиям к вакансии и насколько вписывается в культуру компании, хотите ли вы видеть этого человека в команде, возникло ли ощущение, что вам будет комфортно с ним работать. Принять решение помогут записи, сделанные в ходе интервью.

Предложение о работе

Принимая человека на работу, мы, по сути, подписываем два контракта. В первом мы оговариваем его должностные обязанности, график работы и зарплату. Второй — психологический, он содержит в себе определенные ожидания, которые есть у специалиста. И если их не оправдать, то через некоторое время он разочаруется и уйдет. Предлагая человеку работу, нужно еще раз рассказать о своих ожиданиях от него, а также расспросить о его ожиданиях от компании.

Нужно распечатать для кандидата предложение о работе, в котором указать его позицию в команде, предлагаемую заработную плату и график ее выплат, величину отпуска и прочие условия, которые могут быть важны при принятии кандидатом решения. Важно сохранить копию предложения о работе в электронном виде для архива. Это может помочь в случае возникновения спорных вопросов.

Приглашая человека на работу, мы рекомендуем ему принять окончательное решение еще до разговора с его руководством. Если пойти по такому сценарию, то улаживание вопросов с нынешним работодателем станет исключительно технической процедурой. Он, конечно, может попытаться удержать сотрудника и повлиять на него, но решение о смене работы человек должен принимать сам.

После этого нужно будет лишь обсудить с кандидатом срок, который понадобится ему на принятие решения, и предложить ему задать интересующие его вопросы. Далее остается ждать ответа.

Ошибки при поиске и найме людей

Рассмотрим несколько ошибок и подводных камней при найме людей.

Один из лучших источников кандидатов — это друзья действующих сотрудников компании. Если людям нравится у вас работать, то они с радостью будут рекомендовать своим друзьям переходить в вашу компанию. Правда, иногда этот механизм дает сбои. Очень важно, чтобы друзья, как бы их вам ни расписывали ваши сотрудники, проходили собеседования и все этапы отбора наравне с другими кандидатами. Самые серьезные ошибки при найме мы совершили тогда, когда поверили в безупречность приведенных друзей и взяли их на работу не в результате проведения стандартного процесса, а после очень сокращенного интервью. Несколько таких ребят оказались непродуктивным и даже токсичными, разрушающими внутреннюю атмосферу в команде. Следование стандартной процедуре найма нового сотрудника помогло бы избежать такой ситуации. Друзья и знакомые — это лучший источник кандидатов, но нельзя слепо ему доверять.

Обращайте внимание на то, как собеседники отзываются о своих предыдущих работодателях. Если на всех прежних местах работы, по мнению кандидата, менеджмент был ужасным, это очень тревожный звоночек. Стоит один раз принять решение, верное для компании, но неудобное такому человеку, как все хорошее будет разом перечеркнуто и вы попадете в категорию ужасных менеджеров, которые повстречались на пути этого сотрудника. Людям свойственно легко забывать хорошее, зато долго помнить решения, которые идут вразрез с их личными интересами.

В процессе найма важнейшую роль играет HR-команда. Вы сможете находить и собирать вокруг себя действительно хороших людей, только если разделяете с вашими HR-специалистами принципы, взгляды, отношение к жизни и культуру. Только в этом случае к вам будут приходить люди, которые отлично впишутся в компанию и команду.

Адаптация нового сотрудника в команде

После того как человек принял приглашение, нужно еще до его выхода организовать подготовку всей необходимой ему техники и доступов. С первой же минуты в офисе у сотрудника должна быть возможность приступить к работе. Ситуации, когда человек неделю ждет компьютер или доступ к какому-то сервису или ПО, возникать не должно.

Вторая важная задача — знакомство нового сотрудника с командой, правилами и культурой компании. В самом начале первого рабочего дня нужно лично познакомить сотрудника с членами команды, рассказать о принятых в компании правилах и традициях. После чего предоставить ему для изучения специальный документ для новичков, в котором описана культура и жизнь компании, команды, процессы, правила, план и оборудование офиса, пропускная система, график работы, информация об отпуске и т.д.

Для нового сотрудника следует составить план обучения, где будут отражены процесс погружения человека в работу и специфика проекта. Каждому новичку назначается ментор, которому он может задать любой вопрос. Таким ментором может быть его непосредственный руководитель или кто-то из команды.

Через две недели с новичком нужно провести встречу для обсуждения его прогресса и возникающих трудностей. Аналогичную встречу нужно провести еще через месяц. Такие беседы дают новому сотруднику возможность задать волнующие его вопросы и ускоряют процесс адаптации.

Если вы нанимаете сотрудника с испытательным сроком, то после его окончания нужно провести встречу и рассказать, какое решение приняла компания относительно дальнейшего сотрудничества. Каким бы ни было это решение, менеджер должен его объяснить.

Очень важно, чтобы с первого дня новичок почувствовал себя как дома, поэтому этап адаптации очень важен. Ведь чем быстрее человек станет частью вашей команды, тем быстрее он начнет показывать отличные результаты.

Увольнение сотрудника

Рано или поздно каждый менеджер оказывается в ситуации, когда он вынужден уволить человека. Это неприятная процедура, но иногда другого выхода нет. Обычно ситуация развивается по двум сценариям.

Первый сценарий — простой. Наняли нового сотрудника, но он не смог успешно пройти испытательный срок. Здесь моральный выбор довольно прост: у человека не получилось, нет ожидаемой производительности, не соответствует культуре компании или не вписался в команду. В этой ситуации вы просто желаете ему удачи и расстаетесь. Вакансия открывается снова. Вероятность того, что новый кандидат сработается с существующей командой, составляет всего порядка 60%. Если у менеджера и его команды этот показатель выше, то можно смело говорить о том, что у него хорошо поставлен процесс отбора кандидатов и проведения интервью.

Второй сценарий — сложный. Например, когда нужно уволить человека, который долго проработал в компании. Почему? Здесь может быть много вариантов: человек выгорел, не выдержал давления, повел себя неприемлемо и стал токсичным, у компании или команды изменились цели и культура, а человек не может вписаться в новые условия. В такой ситуации эмоционально сложно принять решение об увольнении, так как это сотрудник, который работает уже давно. Тем не менее такое решение нужно принять, и чем раньше, тем лучше. Незаменимых людей нет.

Обычно команда помнит об уволенном сотруднике 3–5 дней. Если решение было верным, то все испытывают облегчение, работать становится легче, и об уволенном скоро забывают. Как и обо всем плохом в жизни.

А можно ли обойтись без увольнения?

Если у менеджера появились первые мысли о том, что с сотрудником нужно прощаться, то первым делом нужно честно поговорить с ним о соответствии результатов его работы ожиданиям. Существует большая вероятность, что случай не хронический, человек поймет, что от него хотят, и вернется в рабочую колею.

Очень важно набраться смелости и вызвать человека на честный разговор. Менеджер должен объяснить сотруднику, что именно его не устраивает и что нужно исправить. После этого необходимо составить четкий план работы по исправлению ситуации и установить сроки, в которые необходимо уложиться. Ожидать какого-либо результата можно только в случае, если требуется небольшая коррекция поведения. Мы все росли в разных семьях, в разной атмосфере и условиях. Пытаться скорректировать базовые принципы и ценности человека не стоит. Перековать то, что в человека вложили родители, — занятие сложное и неблагодарное.

Если эта мера не помогла, то наступает время второго разговора — последнего предупреждения. Не помогло? Тогда уже ничего не поделаешь: пришла пора расставаться.

Обратная связь

Одна из составляющих успешного управления командой — предоставление обратной связи. В широком смысле обратная связь (feedback) — это отзыв, отклик, реакция на любое событие. Менеджер проекта должен постоянно давать обратную связь членам своей команды. Это важно, потому что:

Положительная обратная связь обеспечивает рост и преобразование системы, отрицательная — стабильное функционирование системы и корректировку отклонения от цели.

Человек не будет расти как профессионал, если он не понимает, что делает верно, а где ошибается. Только отзыв со стороны менеджера позволяет ему оценить собственный вклад в общее дело.

Важно не только уметь давать обратную связь, но и научиться принимать ее самому.

Модели обратной связи

Существует несколько моделей работы с обратной связью.

Модель гамбургера. Ключевые принципы этого метода: обсуждение того, что получилось, что можно улучшить, и общего впечатления о работе.

Работа по этой модели выглядит следующим образом. Менеджер рассказывает человеку о том, что у него получилось хорошо. Далее переходит к тому, что можно было бы сделать лучше и как. Нужно понимать, что между понятиями «вывалить тонну критики» и «предложить улучшения» — большая разница. Хвалить человека за достижения очень важно. Если же этого не делать и только ругать за провалы, то со временем он перестанет проявлять всяческую инициативу, опасаясь критики. В конце нужно поделиться общим впечатлением от совместной работы.

Модель ролла. В упрощенном виде она выглядит так:

Какую из этих моделей работы с обратной связью выбрать, каждый решает сам. В любом случае нужно учитывать тот факт, что все люди разные: с кем-то лучше работает один подход, а с кем-то — другой.

Активное слушание

В работе руководителя проекта очень важно уметь слушать и слышать других людей. Научиться этому хорошо помогает методика активного слушания. Она позволяет понять чувства и мысли собеседника с помощью особых приемов участия в беседе, подразумевающих активное выражение собственных переживаний и соображений.

Урегулирование конфликтов

В любом коллективе возможны конфликты, и от этого никуда не деться. Чтобы конфликты не развалили проект, нужно понимать, каким образом с ними можно разобраться.

Существует пять способов урегулирования конфликтов.

  1. Уклонение (избегание). Перенос решения проблемы на более поздний срок, отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, чтобы лучше подготовиться к ее разрешению или передать на решение другим людям.

    Эта тактика используется в тех случаях, когда менеджер:

    • не может решить конфликт и повлиять на ситуацию;
    • понимает, что эмоции зашкаливают и в данный момент решения не найдется;
    • принимает решение не заниматься урегулированием конфликта, так как он будет исчерпан в ближайшее время.

    Результат: решения нет.

  2. Сглаживание (приспособление). Акцентирование внимания на общих интересах конфликтующих сторон, а не на конфликтогенных. По сути, это отказ от собственных интересов (или их части) в пользу благополучия команды, сохранения в ней спокойствия и гармонии.

    Результат: обе стороны конфликта в проигрыше.

  3. Компромисс (урегулирование). Поиск решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Например, есть две команды, которые разработали разные подходы к решению одной и той же проблемы бизнеса. Мы не хотим обидеть ни одну из них, поэтому считаем, что эти решения нужно объединить. Но при возникновении сложностей с реализацией общего подхода обе команды будут недовольны и продолжат считать, что их первоначальный вариант был лучше.

    Результат: компромисс является проигрышным для обеих сторон конфликта.

  4. Принуждение (указание). Выбор и лоббирование руководителем интересов одной из конфликтующих сторон. Если используется эта тактика, то менеджер просто отдает приказ, который необходимо исполнить. В этом случае во главу угла ставятся интересы проекта, а не личные амбиции сторон.

    Результат: решение является проигрышным для одного участника и выигрышным для второго.

  5. Сотрудничество. Объединение нескольких точек зрения, призыв к сотрудничеству и открытому диалогу, который способен направить усилия участников конфликта на выработку совместного подхода. Чаще всего такое решение на голову выше любого из изначальных предложений.

    Результат: решение является выигрышным для всех участников конфликта.

В идеальном мире руководитель хочет и может решать все конфликты путем сотрудничества, так как это единственный метод, при котором конфликт будет исчерпан для всех его участников. Однако не всегда этот метод может применяться напрямую. Есть случаи, когда перед тем, как призывать участников конфликта к сотрудничеству, необходимо их охладить, убедиться, что каждая сторона понимает, почему ее визави отстаивает определенную точку зрения. Тем самым конфронтация переводится в конструктивное русло.

Делегирование

Делегирование — это процесс передачи ответственности за достижение определенных целей другим людям.

Если менеджер не будет использовать в своей работе делегирование, то вероятны следующие проблемы:

Прежде чем делегировать полномочия для решения какой-либо задачи, нужно четко представлять себе, каких именно результатов вы ожидаете от своих подчиненных, когда и в какой форме они должны быть достигнуты. Только добившись полной ясности в этих двух вопросах, можно делегировать задачу и контролировать ее исполнение.

Четкий контроль за результатами и строгая дисциплина — это два фактора успешности делегирования.

Важно правильно выбирать инструменты контроля в зависимости от задачи и уровня подготовки исполнителя. Если он ни разу ранее не выполнял такую задачу, в первый раз ее лучше сделать совместно или разбить на такие подзадачи, которые ему по силам.

Например, к совещанию, которое состоится через неделю, необходимо подготовить сложный отчет. Руководитель поручает подготовку способному сотруднику, который до этого выполнял аналогичные задачи, но подобные отчеты еще не делал. В данной ситуации наиболее верным подходом будет разбить все на подзадачи и договориться о сроках выполнения каждой из них. Первой подзадачей может быть сбор необходимой информации из ряда источников. Убедившись, что информация собрана верно, руководитель может порекомендовать, как именно ее структурировать. В случае затруднений на первом этапе у него есть возможность своевременно узнать об этом и помочь сотруднику. Типичная ошибка руководителя в такой ситуации — поручить выполнить всю задачу целиком или подготовить все за один день накануне совещания. В результате руководитель только в последний момент узнает о неточностях, создавая аврал и себе, и своему подчиненному.

В идеале задачи должны ставиться по принципу S.M.A.R.T. (рис. 52).

Почувствуйте разницу на примере.

Обычная постановка задачи: стать сертифицированным руководителем проектов.

Задача по SMART: успешно сдать экзамен PMP с результатом не менее 70% правильных ответов до 31 декабря 2022 г.

В первом варианте непонятен критерий завершенности и нет временного ограничения. Во втором — есть четкий измеримый критерий завершенности и сроки, а цель достижима. Такой вариант гораздо лучше мотивирует на подготовку к экзамену.

Руководитель должен быть готов к тому, что первые поручения отнимут больше времени, чем если бы он сделал делегированную работу сам. Важно не поддаваться соблазну «сделаю сам, тут дольше объяснять, чем делать», который обычно приводит к тому, что сотрудник привыкает сваливать все нестандартные задачи на начальство. Как результат, руководитель вечно завален работой. При таком подходе менеджер превращается в «незаменимого», то есть того, кто вечно перегружен, не ходит в отпуск и не поднимается по карьерной лестнице, ведь, кроме него, никто не может выполнить все эти задачи.

Принятие решений

Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из всего многообразия возможных вариантов.

Если менеджер столкнулся с проблемами в команде или необходимостью принять сложное решение по дальнейшему развитию проекта и/или команды, то можно попробовать применить следующий алгоритм действий.

Ответьте на вопрос: зачем принимать решение? Например, вы решаете проблему, конфликт или задаетесь целью развивать команду.

Очень важно до погружения в ситуацию понять, как выглядит тот идеальный мир, в котором менеджер принял некое идеальное решение и все получилось. Если руководитель ловит себя на мысли, что ситуации «до» и «после» ничем не различаются, то нужно ли вообще что-то делать?

Соберите информацию. Чем больше у менеджера данных, тем выше вероятность принять верное решение. Независимо от того, какой вопрос требует решения, нужно сначала разобраться в текущем состоянии дел. Если есть проблема, то нельзя двигаться дальше, не разобравшись в ее причинах. Говоря о развитии, сначала нужно прояснить, к какой цели мы стремимся, почему она важна и для кого. Иногда бывает, что важность вопроса завышена из-за того, что человек, для которого этот вопрос важен, просто не стесняется громко о нем говорить, причем по поводу и без. Если руководитель не разберется в ситуации, он может потратить все силы на решение вопросов, которые волнуют нескольких человек. Из-за этого пострадают стратегические вопросы.

Определите ключевые параметры, которые будут указывать на то, в правильном ли направлении развивается ситуация. Важно заранее определиться с тем, как будет измеряться успех. Если этого не сделать, то велик соблазн все положительные изменения метрик объяснить произведенными изменениями, не обратив внимания на прочие факторы, которые могли к этому привести.

Выявите возможные варианты решения. При формировании решений очень важно не зацикливаться на одном и самом очевидном, а попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами — как с учетом, так и без учета существующих ограничений. Возможно, вы найдете лучшее решение.

Выберите одну из альтернатив. Менеджеру важно оценить, насколько каждое из решений приближает его к поставленной цели и как это будет отражено в ключевых метриках. Нужно принимать во внимание конечный результат решения, ценность, которую оно способно принести, и затраты на его реализацию.

Безусловно, верных на 100% решений не бывает, поэтому выбирать нужно наиболее оптимальные на момент рассмотрения.

Оцените, достигнута ли цель. Для этого сопоставьте текущее положение дел с ключевыми метриками. Статистика показывает, что это действие забывают чаще всего. Психологически человек не любит чувствовать себя неправым, поэтому, выбрав вариант решения и реализовав его, люди расслабляются и считают вопрос решенным, хотя в действительности все может быть совсем наоборот. Будет просто замечательно, если еще до реализации решения будет назначен ответственный за подведение итогов. Возложив ответственность за эту активность на определенного человека, менеджер минимизирует вероятность того, что о ней забудут.

После того как оценка завершена, нужно принять решение относительно приемлемости результата. Если он неприемлем, то, возможно, придется поискать другие варианты, пройдясь по каждому пункту алгоритма заново.

Важно понимать, что на выработку решений уходит время. И бывают ситуации, когда правильнее принять три быстрых решения, корректируя каждое на ходу, нежели потратить дни или недели на выработку оптимального, но уже несвоевременного решения.

Выводы

Хорошая команда является основным фактором, от которого зависит успех проекта. Всегда помните, что развитие сотрудников имеет ключевое значение для осуществления целей проекта. Помогать команде расти является частью обязанностей руководителя проекта.

Работа с людьми ярка, многогранна и удивительна. Понимание того, как себя вести в той или иной ситуации, приходит с опытом и практикой. Будьте примером для команды, ее лидером, а не начальником. На то, чтобы собрать вокруг себя хорошую команду единомышленников, уходят годы. Но когда у вас появится такая команда, вместе вы сможете работать над самыми сложными и интересными проектами.

Назад: Глава 14. Карьера: кем лучше быть — техническим специалистом или руководителем проектов?
Дальше: Глава 16. Карьера: работа с людьми