В тот год, полный отчаяния, случались и яркие моменты, и одним из них стало впечатление от того, как взрослые мужчины плачут — от радости. Женщины там тоже были, но их слезы мне доводилось видеть чаще.

Был апрель 2016-го, и для меня подходил к концу год, в котором многое пришлось пережить впервые. Однако мне предстояли еще три страшные даты. Первый день рождения моего сына без отца. Первая годовщина моей свадьбы без мужа. И наконец, первая годовщина смерти Дэйва.

Этих печальных «первых разов» было так много, что я решила хоть чем-то порадовать детей и взяла их в Лос-Анджелес, в штаб-квартиру SpaceX. После четырех неудачных попыток SpaceX хотела снова попробовать посадить ракету в море. Илон Маск, генеральный директор компании, сам пригласил нас присутствовать при этом. Когда мы впервые встретились с Илоном после смерти Дэйва, он выразил свои соболезнования, а потом добавил: «Я понимаю, насколько это тяжело». В 2002 году первый ребенок Илона внезапно умер в возрасте двух с половиной месяцев.

Мы почти ничего больше не сказали друг другу и просто сидели рядом, объединенные горем.

В день запуска мы с детьми стояли в фойе SpaceX вместе с сотрудниками компании. На большом экране перед нами начался обратный отсчет. Ракета во Флориде стартовала вовремя. Послышались радостные крики. Стабилизаторы сработали как планировалось. Еще больше криков. При каждом видимом успехе сотрудники SpaceX приветствовали команду, которая работала над данным узлом, а потом все радовались вместе.

По мере того как ракета приближалась к управляемой плавучей платформе, чтобы осуществить посадку, напряжение росло. Крики прекратились, все затихли. У меня тоже сердце забилось чаще, а дети в волнении сжали мои руки. Дочка прошептала: «Надеюсь, она не взорвется!» Я кивнула, не в силах произнести ни слова. Ракета стала снижаться, три ее стойки выдвинулись, но одна застряла, и ракета стала отклоняться от места посадки. Все, находившиеся в фойе, потянулись в одну сторону, словно пытаясь выровнять положение ракеты. И тут она накренилась обратно и благополучно опустилась на платформу. Фойе взорвалось криками, как на рок-концерте. Команда поддержки, техники и инженеры орали, обнимались и плакали. Мы с детьми заплакали тоже. У меня до сих пор мурашки по коже, когда я вспоминаю об этом.

Несколько лет назад два специалиста по менеджменту решили провести исследование факторов, обеспечивающих успех космического полета. Они подняли данные обо всех запусках почти за пятьдесят лет, начиная с первого искусственного спутника 1957 года, осуществленных тридцатью организациями — преимущественно правительственными, но также и некоторыми частными компаниями. Возможно, вы думаете, что предшествующий успех гарантирует самые высокие шансы на удачный запуск, но данные по более чем 4000 запусков свидетельствуют об обратном. Чем больше неудач было у организации, тем выше вероятность успешного запуска ракеты на орбиту в следующий раз. Кроме того, шансы на успех росли, если предшествующий запуск завершился не просто мелкой неудачей, а взрывом ракеты. Мы не только извлекаем из неудачи больше ценных уроков, чем из успеха, но к тому же узнаем больше при крупных неудачах, потому что анализируем их тщательнее.

Задолго до посадки на воду при первой попытке запуска ракеты SpaceX ее двигатель загорелся через тридцать три секунды после старта, и ракета была уничтожена. Перед запуском Илон проверил десять наиболее вероятных причин неудачи, но причина оказалась одиннадцатой. Полезный совет: контролируйте одиннадцать факторов риска. Второй запуск оказался неудачным из-за относительно мелкой неполадки. Третий мог бы оказаться успешным, если бы не крошечная ошибка в программе. «Изначально я предполагал, что у нас есть средства на три попытки, — говорит Илон. — Когда мы в третий раз потерпели неудачу, я был просто уничтожен». Когда мы с детьми наблюдали за успешной посадкой на воду, момент был еще более важным, потому что триумф последовал за многочисленными неудачами.

Организациям стойкость нужна не меньше, чем людям. Мы видим это на примере компаний, которые продолжали работать после потери сотен сотрудников 11 сентября. Мы видим это на примере предприятий, восстанавливающихся после финансовых кризисов, и благотворительных организаций, перестраивающихся после потери жертвователей. Я видела это и в компании, которой руководил Дэйв, SurveyMonkey, когда сотрудники, горюющие о нем, сплотились вокруг хештега #makedaveproud. Когда случаются неудачи, ошибки и трагедии, организации делают выбор, который влияет на скорость и эффективность их восстановления, — и это часто определяет, потерпят ли они полный крах или будут процветать.

Чтобы быть стойким после неудач, нужно учиться на них. Как правило, нам это известно; просто мы этого не делаем. Мы слишком неуверенны, чтобы признаться в ошибках себе, или слишком горды, чтобы признаться в них другим. Вместо того чтобы говорить обо всем откровенно, мы занимаем оборонительную позицию и закрываемся. Стойкая организация помогает людям преодолеть такую реакцию, создавая культуру, которая способствует тому, чтобы люди признавали свои ошибки.

Недавно в центре Нью-Йорка была размещена такая доска:

Среди сотен ответов многие объединяло одно: большинство людей жалели о том, чего не сделали, а не о том, что сделали что-то не так. Психологи выяснили, что со временем мы обычно начинаем жалеть об упущенных, а не об использованных возможностях. Как часто говорила мне в детстве мама: «Ты жалеешь о том, чего не сделала, а не о том, что сделала».

Мы в Facebook понимаем, что для того, чтобы люди не боялись рисковать, нужно принимать неудачи и учиться на них. Когда я пришла в компанию, на всех стенах висели плакаты: «Действуй быстро, ломай стереотипы» — и так мы и поступали. Летом 2008 года практикант по имени Бен Маурер пытался не дать нашему сайту упасть. Надеясь устранить проблему, он решил сам инициировать ошибку — и случайно вырубил Facebook на тридцать минут. В Кремниевой долине отключение от сети — одна из худших вещей, которые могут случиться с компанией, однако вместо того, чтобы критиковать Бена, наш ведущий инженер объявил, что мы должны инициировать ошибки чаще, хотя желательно, чтобы сайт при этом не падал. Он окрестил эту практику «бен-тестированием», и мы наняли Бена на постоянную работу.

Facebook — относительно молодая компания, поэтому команда наших менеджеров каждый год посещает какую-нибудь стабильную успешную организацию. Мы были в Pixar, Samsung, Procter & Gamble, Walmart и на базе морпехов в Куантико. Чтобы испытать все на себе, мы бегали ночью в боевой экипировке, а офицеры орали на нас. Крики продолжались и когда мы выполняли менее масштабные задания, например заправляли постели и с военной точностью включали и выключали водопроводные краны. На следующий день мы командами по четыре человека должны были перетащить тяжелые мешки через стену, не дав им коснуться земли. Это было сложной задачей для компьютерщиков, которые больше привыкли загружать цифровые документы, чем что-то грузить, и мало кто из нас смог успешно выполнить хотя бы одно задание. Меня не удивило, что я не справилась с физическими упражнениями. Однако я совершенно не ожидала, что не смогу выполнить команду закрыть кран.

До Куантико я никогда не устраивала «разбора полетов» после очевидного провала. Когда что-то шло не так, мне было важно, чтобы люди, совершившие ошибки, их признали. Но после этого сидеть и обсуждать в мучительных подробностях, как и почему эти ошибки были сделаны, представлялось мне некоторым перебором. Я также боялась, что такая дотошность отпугнет людей и они в следующий раз откажутся рисковать. Так что я была удивлена, что после каждой миссии — и даже после каждого тренировочного задания — морпехи проводят анализ результатов. Потом они записывают сделанные выводы и размещают их в общедоступном архиве.

Морпехи научили меня тому, что важно создать культуру, в которой неудачи воспринимаются как возможность для обучения. Если проводить анализ необдуманно, не считаясь с чувствами людей, он будет выглядеть как публичная порка, но если сделать его ожидаемой и необходимой частью проекта, люди уже не будут принимать его как нечто личное. В больницах, где от принятого решения может зависеть, жить пациенту или умереть, медики проводят конференции по заболеваемости и смертности. Их цель — рассмотреть те истории болезни, где возникли серьезные проблемы, и понять, как можно избежать подобного в будущем. Врачебные ошибки могут быть разными — от осложнений при оперативном вмешательстве или неверной дозировки лекарства до неправильно поставленного диагноза. Все обсуждения конфиденциальны, и данные свидетельствуют о том, что они положительно влияют на качество медицинского обслуживания.

Если люди чувствуют, что говорить об ошибках безопасно, они с большей готовностью сообщают о них и реже их совершают. Однако типичная культура на рабочих местах такова, что успехи выставляются напоказ, а ошибки скрываются. Посмотрите на любое резюме — я никогда не видела, чтобы там был раздел «То, что у меня получается плохо». Исследовательница Мелани Стефан написала статью, в которой призывает коллег быть более честными при написании автобиографий. Иоганн Хайсхофер, профессор из Принстона, решил последовать ее совету и опубликовал резюме своих неудач — двухстраничный список отказов от образовательных программ, работодателей, научных журналов и спонсоров. Позже он замечал: «Эта чертова биография провалов привлекла гораздо больше внимания, чем все мои научные достижения».

Убедить людей более откровенно говорить о неудачах не так легко. Ким Мэлоун Скотт, с которой я работала в Google, приносила на еженедельные совещания своей команды игрушечную обезьянку по имени Упс. Она просила коллег рассказать, где они ошиблись на этой неделе, а потом все они голосовали за самый крупный провал. «Победитель» получал обезьяну, которая всю следующую неделю должна была сидеть на его столе, где каждый мог ее видеть. Что может быть лучшим напоминанием о том, что стоит браться за сложные задачи и открыто обсуждать неудачи?! Наверное, единственным членом команды, которому все это не нравилось, был сам Упс, который никогда не мог отдохнуть от своей роли символа несовершенства.

Работа с малым бизнесом в Facebook показала мне, что стойкость необходима организациям любого размера. Дэймон Редд начал свой бизнес по пошиву верхней одежды Kind Design в подвале собственного дома в Колорадо. Когда во время наводнения дом затопило, он лишился эскизов, компьютеров и тысяч уже готовых к продаже вещей. Место, где он жил, не является зоной повышенного риска затопления, поэтому у него не было страховки для покрытия этих потерь. Стараясь придумать что-нибудь, чтобы спасти испорченные перчатки, Дэймон выстирал их, высушил и стал рекламировать как «перчатки, пережившие потоп». Он размещал публикации о том, что перчатки и другие товары, например шляпы, рубашки и куртки с капюшонами, символизируют стойкость жителей Колорадо и его бренда. Многие люди в сети делали перепосты, и в результате продажи его товаров поднялись во всех пятидесяти штатах, и он спас свой бизнес.

Команды, сосредоточившиеся на обучении на неудачах, достигают лучших результатов по сравнению с теми, где такая политика отсутствует, но не каждому повезло работать в организации, рассматривающей все в долгосрочной перспективе. Если это ваш случай, вы можете попробовать найти собственные способы обучения. Когда Адам учился в колледже, он страшно боялся выступать перед публикой. После первого собеседования на должность преподавателя ему сказали, что эта позиция не для него, поскольку он не сумеет произвести должное впечатление на искушенных студентов бизнес-школы. Профессоров редко учат преподаванию, поэтому для практики и совершенствования Адам решил бесплатно выступать в роли приглашенного лектора на курсах других преподавателей. Это было сложно: вместо целого семестра у него было всего один-два часа на то, чтобы завоевать аудиторию. В конце каждой лекции Адам раздавал студентам листочки с анкетами, прося написать, как можно повысить их занимательность и эффективность. Читать комментарии было не очень-то приятно. Некоторые студенты писали, что Адам так нервничает, что их тоже буквально бросает в дрожь.

После этой потогонной работы приглашенного лектора Адам стал вести собственные занятия. Через несколько недель после начала курса он попросил студентов написать анонимные отзывы. А потом сделал безумную, по мнению некоторых коллег, вещь: разослал эти комментарии по электронной почте всей своей группе студентов. Один профессор предупредил Адама, что тем самым он льет масло в огонь. Но другая коллега Адама, Сью Эшфорд, объяснила ему, что с помощью сбора негативных откликов и правильной реакции на них можно раскрыть свой потенциал. Исследования Сью показывают, что напрашиваться на комплименты — значит вредить своей репутации, а прося критики, вы, наоборот, показываете, что стремитесь совершенствоваться.

Следующее занятие Адам начал с анализа основных тем в комментариях студентов. Затем он рассказал, что собирается делать в ответ, например включать в свои лекции больше реальных историй, чтобы иллюстрировать понятия на примерах из жизни. Студенты получили возможность влиять на форму их обучения, и культура занятий изменилась таким образом, что и Адам смог учиться у них. Спустя несколько лет он стал лучшим профессором Уортона. Каждый семестр Адам просит у студентов отзывы, потом раскрывает комментарии для всех и меняет свой преподавательский подход.

У каждого из нас есть слепые зоны — слабые стороны, которые видны другим людям, но не нам. Иногда мы отказываемся в них признаваться. А иногда просто не понимаем, что делаем не так. Больше всего в своей карьере я почерпнула от тех людей, которые указывали мне на то, чего я не замечала. В Google моя коллега Джоан Брадди объяснила мне, что на совещаниях я бываю не так убедительна, как могла бы, потому что всегда стремлюсь как можно раньше высказаться. Она сказала, что если бы я проявляла больше терпения и вначале давала высказаться другим, то могла бы лучше формулировать свои аргументы в ответ на их мнения. Дэвид Фишер, отвечающий в Facebook за глобальную политику, часто напоминает мне, что надо притормозить и больше слушать других.

Иногда выслушивать критику тяжело. Примерно через четыре месяца после того, как я потеряла Дэйва, мне позвонил его приятель по покеру Чамат Палихапитья, который раньше работал со мной в Facebook. Чамат сказал, что зайдет, чтобы взять меня на прогулку. Поэтому я надела ошейник и начала кружить перед входной дверью. (Ну ладно, не буквально, но мне действительно очень хотелось пообщаться с ним.) Я думала, что Чамат хочет узнать, как у нас дела, но, к моему огромному удивлению, он заявил, что хотел убедиться в том, что я продолжаю усердно работать. Я посмотрела на него в изумлении — и, честно говоря, даже со злостью. «Ты хочешь, чтобы я делала больше? Ты что, издеваешься?» Я объяснила, что все, на что я способна, — как-то переживать каждый день, стараясь не слишком напортачить. Чамат не пожелал этого слушать; он сказал, что я могу выкрикивать что угодно, но он всегда будет рядом, чтобы напоминать мне о том, что я должна продолжать ставить перед собой большие цели. Он посоветовал мне — как это может только он — «вернуться обратно на этот чертов путь». Такой вызов может спровоцировать нелицеприятную реакцию, но Чамат слишком хорошо меня знал, чтобы понимать, что именно такое подстегивание даст мне необходимый заряд уверенности — и напомнит, что я могу проиграть, если не стану пробовать.

Один из лучших способов ясно увидеть себя — попросить кого-нибудь подержать зеркало. «У лучших спортсменов и певцов есть тренеры и наставники, — рассуждает хирург и писатель Атул Гаванде. — А вам он разве не нужен?» Грегг Попович тренировал баскетбольную команду «Сан-Антонио Сперс» на пяти чемпионатах НБА. Когда однажды они проиграли в финале, он рассмотрел с игроками все комбинации предыдущих двух игр, чтобы разобраться, что они сделали не так. «То, какие мы, определяется тем, как мы реагируем, когда что-то не получается, — говорит он. — Всегда есть что-то, что ты мог бы сделать лучше. Это игра ошибок».

В спортивных командах знают, как важно найти игроков, умеющих учиться на ошибках. В 2016 году после ста восьми лет перерыва «Чикаго Кабс» выиграли Мировую серию. Генеральный менеджер Тео Эпштейн объясняет, почему это произошло: «Теперь мы всегда будем больше половины времени уделять человеку, а не игроку… Мы станем просить наших скаутов приводить три подробных примера того, как эти молодые игроки реагируют на трудности на поле, и три примера того, как они реагируют на них вне поля. Потому что бейсбол построен на ошибках. Старая поговорка гласит, что даже лучший хиттер промахивается семь раз из десяти».

В спортивных тренировках главное — слушать подсказки тренера. Адам считает, что у него готовность принимать критику восходит к юношеской спортивной карьере прыгуна в воду. Критика — единственный способ стать лучше. Как раньше в бассейне, так теперь в аудитории Адам придерживается спортивной стратегии, только своими тренерами он сделал студентов.

Если не принимать критику очень близко к сердцу, то правильно реагировать на нее становится легче. Открытость для критики означает, что вы получаете больше откликов, благодаря чему совершенствуетесь. Чтобы воспринимать критику не слишком болезненно, полезно ставить себе оценку за то, как вы ее выносите. «После каждой полученной вами плохой отметки, — советуют профессора права Даг Стоун и Шейла Хин, — вы должны поставить себе вторую "отметку" — за то, как восприняли первую… Даже получив "двойку" за саму ситуацию, вы можете заработать "пять с плюсом", если правильно на нее отреагировали».

Способность прислушиваться к отзывам окружающих — это признак стойкости, и некоторые из тех, у кого это получается лучше всего, обрели эту способность при очень тяжелых обстоятельствах. Я познакомилась с Байроном Огюстом, когда работала в McKinsey и нас назначили на один и тот же проект. Байрон, первый директор-афроамериканец в истории компании, обладал таким спокойствием, что мог реагировать на критику, как говорил он сам, «чисто антропологически». Позже он рассказал мне, что такое отношение отчасти объясняется травмой, которую он пережил в подростковом возрасте. Когда Байрону было пятнадцать, он шел в гости со своим кузеном, младшим братом и отцом. Неизвестно откуда взявшийся пьяный водитель врезался в них. У Байрона оказались сломаны обе ноги. Когда он очнулся в больнице, мать рассказала ему страшные новости: его отец был в коме, а десятилетний брат погиб.

После этого происшествия Байрон решил, что не будет создавать проблем для убитых горем родителей. Он прекрасно учился и в конечном итоге получил докторскую степень по экономике. По его словам, больше всего в выработке стойкости ему помогает то, что все неприятности как будто проходят сквозь него. «Наверное, моя главная суперсила — это способность ставить внутренние перегородки», — смеясь, говорит он. Если что-то не получается в проекте, Байрон всегда помнит, что все могло бы быть хуже. «Я всегда говорю себе и другим: "Что — кто-нибудь умер?" Вот это действительно самое худшее — а неудач я не боюсь».

Байрон показал мне, что построение стойких организаций требует открытого и честного общения. Если компания терпит крах, это обычно происходит по причинам, о которых все знают, но никто не говорит. Когда кто-то принимает неудачное решение, мало у кого хватает смелости сказать ему об этом, особенно если этот кто-то занимает высокую должность.

Один из моих любимых постеров из тех, что висят у нас в офисе, гласит: «В Facebook нет чужих проблем». На общем собрании нашего коллектива я попросила тех, у кого возникают какие-то проб­лемы в работе с коллегами — вне зависимости от занимаемой должности, — говорить им об этом открыто. Я поставила цель, чтобы у каждого из нас состоялся хотя бы один непростой разговор в месяц. Чтобы такие разговоры проходили более удачно, я напомнила всем, что обратная связь должна быть двусторонней. Я говорила о том, как одно-единственное предложение может сделать людей более открытыми для критики: «Я говорю об этом, потому что многого жду от тебя и знаю, что ты можешь оправдать мои ожидания».

Теперь, посещая наши офисы в разных странах, я спрашиваю у каждой команды: «У кого за прошедший месяц состоялся хотя бы один трудный разговор?» Вначале поднималось очень мало рук. (При этом я сознаю, что, когда я стою перед ними, мои коллеги склонны скорее преувеличивать свои заслуги, чем наоборот.) Но я продолжала настаивать на этом, и со временем рук становилось все больше и больше, и некоторые наши руководители предприняли смелые шаги, чтобы сделать открытость критике частью нашей культуры. Кэролин Эверсон, управляющая нашими отделами продаж по всему миру, делится отзывами на свою работу во внутренней группе Facebook с 2400 сотрудниками. Она хочет, чтобы вся ее команда видела, как она работает над собой.

Пока мой «год первых разов» подходил к концу, я начала задумываться об еще одном непростом — и очень серьезном — разговоре. Каждый год я провожу день лидерства для женщин в Facebook. В прошлый раз я делилась историями о моих профессиональных и личных страхах и неудачах: рассказывала о тех моментах в жизни, когда была очень не уверена в себе, призналась, что приняла много неправильных решений, в том числе выйти замуж и развестись в двадцать с небольшим, а потом встречаться с несколькими «не теми» мужчинами. Потом я заговорила о том, как в конце концов нашла настоящего супруга в лице Дэйва. Тогда я сделала такой вывод: «Вера в то, что все получится, способствует тому, чтобы все получилось».

Но вот прошел год, и я оказалась в совершенно иной ситуации. К тому же теперь я сознавала, что и у других людей в этом зале есть свои проблемы и горечи. У одной сотрудницы была смертельно больна мать. Другая переживала тяжелый развод. И это только двое, о ком я знала. А многие другие наверняка страдали молча, как мы часто делаем на работе. Я решила раскрыться перед ними, надеясь, что это поможет другим в борьбе с их трудностями. Я говорила о трех «П» и о том, что такое глубокое горе. Я призналась, что раньше понятия не имела о том, как трудно одной воспитывать детей или быть сосредоточенной на работе, когда дома все перевернулось вверх дном. Я переживала, что не смогу говорить не заплакав… и не смогла. Однако к концу моей речи я почувствовала облегчение. В последующие недели другие люди в офисе тоже стали раскрываться друг перед другом. Вместе мы выгнали стадо топающих слонов из нашего здания.

Одной из женщин, присутствовавших на том собрании, была Кэрин Маруни. Я знала, что ей предстоит принять важное решение, потому что недавно мы предложили ей занять должность главы нашей команды по глобальным коммуникациям. Но это решение оказалось для нее еще более сложным, чем могло бы быть. Врач Кэрин только что сообщил ей, что у нее, возможно, рак груди. Она ждала результатов анализов, но уже решила, что если диагноз подтвердится, то придется отказаться от должности. «Когда боишься, что не справишься с новой работой и тебе тут же говорят, что, возможно, у тебя рак, это совершенно сбивает с ног», — сказала мне Кэрин. Она не хотела обсуждать на работе проблемы со здоровьем, не желая быть кому-то в тягость и боясь показаться слабой. Но после моего откровенного рассказа о своих переживаниях перед тысячами коллег она увидела проблеск возможности.

На следующей неделе врач Кэрин подтвердил, что у нее рак и ей потребуется операция и длительное лечение. Я спросила у нее, что она думает о работе, и заверила, что она в любом случае получит полную нашу поддержку, что бы ни решила. Она сказала мне, что, пообщавшись с другими пациентами, осознала, насколько ей повезло, что ее болезнь была обнаружена на ранней стадии и что она работает в такой гибкой компании. А еще сказала, что ей страшно, но она не хочет отказываться от того, к чему шла столько лет. Вместе мы выработали для нее план вступления в новую должность.

«Я должна была отделаться от страха быть "бесстрашным лидером"», — сказала Кэрин. Она обратилась к двумстам сотрудникам отдела глобальных коммуникаций и откровенно рассказала о своей болезни. Она ходила на ежедневные процедуры облучения, из-за которых чувствовала слабость и страдала забывчивостью. «Как бы я ни представляла себе этот момент, — сказала она мне, — фантазируя о том, как я стану тем, кем хочу, я всегда думала, что буду сильной, умной и излучающей уверенность. Я хотела стать ролевой моделью, идеально собранным руководителем. А вместо этого я сказала им, что у меня рак и я нуждаюсь в их поддержке».

Реакция сотрудников потрясла Кэрин. Вся команда объединилась, чтобы помочь ей, — и при этом начала откровеннее делиться своими собственными личными и профессиональными проблемами. Кэрин верит, что такая открытость делает их работу более эффективной. «Вы можете подумать, что откровенность тормозит вас, — говорит она, — но на самом деле на то, чтобы что-то скрывать, требуется больше времени и сил». Личная открытость ведет к большей профессиональной открытости. В команде Кэрин давно практиковалось обсуждение «усвоенных уроков» один на один, но большинству было неприятно обсуждать свои неудачи с большим количеством людей. Теперь «усвоенные уроки» стали общим делом всей команды. «Раньше мы говорили о том, что получилось хорошо, — говорит Кэрин. — Теперь мы не боимся говорить и о том, что не получилось».

Кэрин пережила свой собственный «год первых разов». Она руководила отделом глобальных коммуникаций и перенесла лучевую терапию. В первый день ее лечения я подарила ей ожерелье с буквами «ТЭД». Она вначале не поняла, потому что ее инициалы — «КЛМ». Я объяснила, что эти буквы означают «Ты этого добилась» и это символ моей веры в нее.

«Теперь я все время говорю "ТЭД" моей команде, — говорит Кэрин. — И они говорят это друг другу. ТЭД. Это очень много значит».