Решить

Вписывайте решения в факты, включайте факты в решения, но держитесь подальше от эго

Вы сопоставили решения и факты, а также убрали эго – особенно свое собственное – с дороги. Теперь пришло время, как сказал СЕО Twitter и Square, Джек Дорси, «вписать решения в факты». Вот что я узнала об этом и о том, как помочь команде находить лучшие решения. Или – «всегда поступать правильно».

Вы не тот, кто решает (обычно)

Однажды у меня состоялась случайная беседа с одной женщиной из команды. Во время обеда я поинтересовалась, как у нее дела, – она сидела, покачиваясь взад-вперед и схватившись за голову.

– Что случилось? – встревоженно спросила я.

– Я думала, меня взяли сюда за мой интеллект, но мне ни разу не давали тут им пользоваться! Ведь Марк, – и тут она поморщилась от упоминания о своем руководителе, – принимает все решения сам, даже когда не понимает всей ситуации.

Я пришла на следующее собрание сотрудников Марка, на котором он анализировал квартальные цели и ключевые результаты команды. Первый слайд внушил мне оптимизм. Тогда я работала всего три недели, так что многого не знала, но его план казался отличным. На составленной им для того, чтобы обозначить цели на грядущий квартал, схеме, я нашла все, что искала: понятные и амбициозные задачи, ключевые результаты, которые можно было измерить. Затем я почувствовала, как кто-то справа от меня немного съежился. Окинув взглядом комнату, я заметила сложенные на груди руки, каменные лица и такую звенящую тишину, что она пробивалась даже сквозь хорошо подготовленную речь Марка. В ответ он начал говорить о целях и ключевых результатах еще более оживленно и с еще большим энтузиазмом. Закончил он тем, что сказал, насколько гордится «своей» командой. Понятно, что он хотел выразить свое уважение, но прозвучало это унизительно и свысока. У меня даже мурашки по спине пробежали: я не могла представить, как люди на него работали.

– У кого есть вопросы? – завершил свою речь Марк.

Все руки и взгляды были опущены вниз, так что спросила я:

– Если бы Марк не выбрал такие показатели, с чем бы вы стали работать в следующем квартале?

Все вздохнули с облегчением. Явно через силу та женщина, что сидела во время обеда, обхватив голову руками, начала говорить. Хоть видение Марка и вдохновляло ее, она переживала за то, что все это осуществить нереально. Она подсчитала, сколько времени потребовалось бы на то, что он предлагал, и всем стало ясно: пришлось бы работать по восемьдесят пять часов в неделю. В разговор включились остальные. Он сильно недооценил время задержки системы, делавшей работу менее эффективной, чем она должна была быть. Они пытались с этим справиться, но проблему было не решить.

Начался спор. Казалось, Марк предлагал цели, вполне имевшие место – в теории, – но его команда знала, что существует масса преград, делавших его план неосуществимым. Он сказал, что эти преграды – всего лишь «детали реализации», но после слов его коллег стало ясно, что он пропустил важные этапы – «выслушать», «объяснить», «обсудить» и «решить» – и предпочел сразу включить режим «убеждения». Мне стало понятно:

• его решения не основывались на фактах;

• даже если его решения и были верны, никто не собирался им следовать;

• он мог потерять свою команду, если уже не потерял.

Я предложила выслушать мнение каждого. С тем, чтобы мы могли собраться еще раз на следующий день.

Итак, Марк допустил обычную ошибку, присущую не только менеджерам-новичкам. Джордж У. Буш прославился своим кредо «Я – решаю». Это было смешно, отчасти потому, что он не решал, и, казалось, был единственным, кто об этом не знал. Но если даже избрание в президенты Соединенных Штатов не дает власти над принятием решений автоматически, то назначение на руководящую должность или даже на пост СЕО своего стартапа определенно не даст вам статус того, кто «решает».

Джеймс Марч в своей книге «Букварь по принятию решений» объясняет, почему, когда наиболее «старшие» в иерархии люди всегда сами принимают решения, это плохо. То, что он называет «принятием решений из мусорного ведра», случается, когда решают люди, сидящие за столом, а не те, кто владеет самой достоверной информацией. К несчастью, в большинстве случаев предпочтение отдается либо вышестоящим, либо тем, чьи личностные черты предполагают их участие в обсуждении. Плохие решения – в числе самых мощных возбудителей организационной посредственности и недовольства сотрудников.

Поэтому крутые боссы часто не принимают решений сами, а создают прозрачный процесс принятия решений, позволяющий людям, находящимся ближе всех к фактам, влиять на результаты дискуссий так сильно, насколько это возможно. Это сказывается и на качестве принятых решений, и на командном духе.

«Решатель» должен получать факты, а не рекомендации

При сборе информации для принятия решения нам часто хочется попросить людей о рекомендациях: «Как думаешь, что нам следует сделать?» Но одна из руководителей, с которой я работала в Apple, объяснила мне, что люди часто впутывают свое эго, когда советуют, да так, что иногда это может привести к неверной политике и плохим решениям. Так что она порекомендовала мне искать «факты, а не рекомендации». Разумеется, «факты» снабжаются оттенком точек зрения того, кто их предоставляет, но вряд ли смогут стать в таком случае точкой невозврата по сравнению с рекомендациями.

Исследуйте глубины

Как босс вы имеете право погружаться в любые детали, которые вас заинтересовали или важность которых вы ощутили. Не нужно проводить «на высшем уровне» все время. Иногда вы будете тем, кто решает. И даже если делегируете принятие ключевых решений кому-либо, то все равно сможете ринуться на исследование деталей других, менее глобальных решений. Однако не каждый раз, только время от времени.

Я называю такой подход «изучением глубин» вашей организации, и это – хороший способ узнать о том, что на самом деле происходит. И эффективный вариант для того, чтобы уравнять боссов и их подчиненных.

Кроме того, если вы – тот, кто принимает решение, очень важно обратиться к источнику фактов. Особенно если вы – «менеджер менеджеров». Не нужно, чтобы «факты» просачивались к вам сквозь слои менеджмента. Если вы когда-нибудь в детстве играли в «испорченный телефон», то знаете, что случается с «фактами», когда их передают из уст в уста слишком много раз.

Чтобы понять и принять представленную информацию, лидеры Apple должны были знать детали каждого «слоя» организации. Если Стив Джобс принимал важное решение и хотел понять какой-то его аспект лучше, он обращался напрямую к человеку, работавшему с ним. Есть множество историй об относительно недавно пришедших на работу молодых разработчиках, когда, возвращаясь после обеда к своим рабочим местам, они видели там Стива, которому не терпелось поговорить с ними об их работе. Эта информация не поступала к нему через фильтр босса какого-то сотрудника или с его рекомендацией – он обращался напрямую к источнику. Чем чаще вы будете это делать, тем более одухотворенно станет чувствовать себя вся организация.