Обсуждение

Вращающийся барабан

После того, как вы проведете много времени, формулируя идею так, чтобы она ясно звучала в вашей голове и могла быть легко воспринята остальными, хочется подумать, что работа закончена. Не так быстро! Смысл объяснений в том, чтобы подготовить идею к обсуждению. Пропустив этот этап, вы примете неправильные решения, не сможете убедить тех, кому нужно будет все выполнять, и в целом замедлите работу или вообще ее остановите. Опять же, вы можете (а вообще-то, и не должны) не присутствовать на каждом обсуждении. Но вам нужно убедиться, что обсуждения проводятся и что в вашей команде принято обсуждать идеи.

Когда Стив Джобс был ребенком, сосед показал ему вращающийся барабан из жестяной банки и моторчика и попросил набрать обычных камней со двора. Сделав это, Стив принес их соседу. Тот положил камни в банку, засыпал туда немного песка, включил моторчик и сквозь шум попросил Стива зайти через пару дней. Когда Стив вернулся к грохочущему гаражу, сосед выключил устройство, и Стив был поражен тем, что обычные камни стали отполированными и удивительно красивыми. Позже Стив скажет, что когда команда что-то обсуждает, – и идеи, и участники спора становятся красивее. А значит, результат стоит всех трений и шума.

Ваша задача как босса – «включить барабанчик». Слишком многие руководители считают, будто их роль – его выключить, избежать препирательств, просто приняв решение избавить команду от болезненных обсуждений. Но это неправильно. Да, для дебатов нужны время и эмоциональная энергия. Однако их отсутствие, в конечном итоге, украдет еще больше времени и эмоциональной энергии команды.

Конечно, можно оставить барабан вращаться подольше, не оставив от камней ничего, кроме пыли. Есть несколько идей, которые помогут вам провести дебаты так, чтобы никого не стереть в порошок.

Концентрируйте разговоры на идеях, а не на эго

Убедитесь, что эго и личный интерес не помешают объективному поиску лучшего решения. Ничто не отнимает больше времени впустую, и ничто так не блокирует правильное понимание идей, как эго. В широком смысле это значит встревать в разговор, когда появляется ощущение, что люди думают: «Я выиграю спор», или «Моя идея против твоей», или «Моя команда думает…» Перенаправляйте внимание команды на факты. Не позволяйте людям думать о том, кому идея принадлежит, и не думайте о том, как те, кого нет сейчас в помещении, могут себя почувствовать или не почувствовать. Напомните людям цели: добиться лучшего решения как команда. Вы создаете повод для совместной работы великих умов, а не судите дебаты в старшей школе и не ведете президентскую кампанию. Если потребуется, перед началом собрания обозначьте базовые правила. Или, если ваша команда сочтет это забавным, а не дурацким, – повесьте на дверь листок бумаги с надписью вроде «Свои эго оставляйте на вешалке».

Другой способ помогать людям в поиске лучших решений – дать им возможность поменяться ролями, а не оправдывать их эго. Если человек утверждает А, попросите его отстоять Б. Если такая беседа будет какое-то время продолжаться, заранее предупредите людей, что попро́сите их поменяться ролями. Когда люди знают, что им придется вести спор с точки зрения другого человека, они естественным образом станут слушать друг друга внимательнее.

Введите обязательство не соглашаться

Однажды я проходила летнюю практику в McKinsey, и вот что меня больше всего впечатлило там – способность провоцировать продуктивные дебаты. Как им это удавалось? В McKinsey намеренно создали «обязательство не соглашаться». Если каждый за столом переговоров был согласен, это был красный сигнал. Кто-то должен был возразить. Бывшие работники McKinsey часто приносили это нововведение с собой в те компании, где продолжали свою карьеру. Один из таких сотрудников, теперь занимающий руководящую должность в Apple, пытался привить культуру дебатов своей кома-де из Японии. У него была куча судейских молотков с надписями «должен возразить» на японском. Если на совещании обсуждение не было достаточно живым, он передавал этот молоток по столу тому, кто, по его мнению, должен был выразить противоположную точку зрения. Так просто и так эффективно.

Пауза для эмоций и передышки

Бывает, люди чувствуют себя слишком уставшими, вымотанными или, наоборот, чрезмерно эмоционально заряженными на продуктивное обсуждение. О таких моментах важно знать, потому что они редко приводят к хорошим результатам. Тут необходимо вмешаться и объявить тайм-аут. Если вы этого не сделаете, люди примут решение, чтобы просто быстрее пойти домой. Или, хуже того, начнется большая перепалка из-за рвущихся наружу эмоций. Если вам удалось достаточно много узнать о каждом из вашей команды, вы будете гораздо лучше осведомлены об их эмоциях и расположении духа. Так что, когда придет время отложить собрание до той поры, пока все не будут чувствовать себя лучше в эмоциональном плане, вы будете уверены в правильности этого шага.

Не сторонитесь юмора и наслаждайтесь процессом

Настрой в начале обсуждения часто определяет направление, в котором оно пойдет. Я обнаружила, что участники моей команды копируют мое настроение так, что иногда становится не по себе. Когда я нахожу способ привнести в дебаты немного легкости, остальные часто следуют моему примеру. Это может быть просто юмор или забавная история из жизни в качестве вступительного слова. То, что вы говорите, менее важно, чем то, как вы это говорите и какое настроение это задает.

Наконец, важно понимать, что не каждому нравятся дебаты. Некоторые находят сам процесс агрессивным или угрожающим. Я вспоминаю, как мы в Apple разрабатывали курс по коммуникации и как я обрисовывала свои идеи о создании позитивного пространства для дебатов. Внезапно один мой коллега улыбнулся и выпалил:

– Ох! Оказывается, ты спорила со мной все это время, только чтобы сделать курс лучше. А я думал, ты просто хотела вывести меня из себя!

То, что мне казалось интересной возможностью для оттачивания и развития идей, для него было невыносимой борьбой. Это подтверждает важность обозначения целей дебатов и создания позитивного пространства, где их можно проводить, не говоря уже о том, как важно знать людей в достаточной степени для того, чтобы знать, когда я начну их непреднамеренно раздражать.

Дайте ясно понять, когда дебаты будут окончены

Одна из причин, по которой люди считают, что дебаты – это тяжело и они раздражают, таится в том, что половина участников ожидает по окончании собрания принятия решения, а другая половина хочет продолжить обсуждение на следующем совещании. Это можно решить, разделив собрания по обсуждениям и собрания – по решениям. Другой способ справиться с тревогой людей, желающих знать, когда решение будет принято, – назначить число для принятия решений по каждому обсуждаемому вопросу. По крайней мере, в этом случае они будут знать, когда закончится обсуждение и решение будет принято.

Я рекомендую проводить еженедельные собрания с «большими дебатами». На моих собраниях мы каждую неделю определяли темы наиболее важных обсуждений и кто должен на них присутствовать (подробнее в главе 8 – «Большие дебаты»).

Не хватайтесь за решение только потому, что обсуждать стало тяжело

Когда дебаты становятся все труднее, очень хочется поскорее их завершить и принять решение. Ведь речь может зайти о предмете общего недовольства. Когда такое происходит, люди часто будут ждать от босса окончания своих страданий и принятия решения. У меня в подобных ситуациях срабатывает инстинкт миротворца, или я стараюсь быстро найти решение.

Но часто работа босса подразумевает продолжение дебатов, а не их окончание с твердо принятым решением. Именно дебаты помогают людям расти, а команде работать более сплоченно и находить лучшие решения.

Однажды я приняла преждевременное решение о том, что могло показаться сущим пустяком – о рассадке, – и получилось ужасно. У нас не было кубиков, только столы. Когда численность команды возросла с десяти до шестидесяти пяти человек, пришлось делать перестановку. У каждого было свое мнение о том, как все должно выглядеть, поэтому один молодой менеджер проектов вызвался добровольцем, чтобы со всеми поговорить. Это было трудно. Волнения насчет того, кто напротив кого будет сидеть и насколько далеко от окна, продолжались чуть ли не всю неделю. Расстроенная, я пришла в офис в воскресенье – и сама передвинула столы. В понедельник утром в результате моих действий чуть не произошел бунт.

– Мы же были настолько близки к решению! – восклицал наш волонтер – менеджер проектов. – А ты вернула нас на неделю назад.

Он был необыкновенно уравновешенным человеком, но в эту минуту в его глазах блестели слезы разочарования.

Между тем, правильно было бы назначить «день решения», чтобы каждый знал, что не сможет «обрабатывать» менеджера проектов бесконечно. Если бы обсуждение проходило слишком ожесточенно, я бы спросила, чем могу помочь. Например, могла бы предложить людям, чьи разногласия он пытался унять, договориться обо всем за обедом, или во время прогулки, или попросить их поменяться ролями и спорить за противоположное мнение. Но лишить нашего добровольца возможности принять решение и сделать его своей заслугой было не только заносчиво. Это просто не сработало.