Убедить

Эмоция. Доверие. Логика.

Аристотель, «Риторика»

Вам удалось довести свою команду до принятия решения, но еще есть люди, которые с этим не согласны – те, кто будет отвечать за помощь в реализации решения. Если вы работаете эффективно, не все в вашей команде будут принимать участие в каждом этапе процесса – только те, кто нужен. Теперь, когда решение принято, настало время позвать за собой больше людей. Это непросто, тем более жизненно важно сделать это правильно.

Убеждение на этой стадии может ощущаться излишним и даже возмутить несогласных. Тот, кто решает, тщательно прошел через выслушивания, объяснения, обсуждения и принятие решения. Почему же остальные не понимают, что надо сделать так, а не иначе? Пусть хотя бы сделают, как другие.

Но делать так, чтобы все действовали в соответствии с решением, в верности которого не убеждены, – путь к ужасным результатам. И не думайте, будто можно просто войти и сказать: «Выполнять!», вне зависимости от того, кто принял решение. Недостаточно будет даже объяснить, почему оно принято, поскольку это задействует только логику. Вам нужно обратиться и к эмоциям слушающего. Вы должны удостовериться в том, что к человеку, принявшему окончательное решение, будь то вы или кто-то другой из команды, есть доверие, если ждете, что каждый будет действовать в соответствии с решением.

Авторитарные боссы особенно часто бывают слабыми в убеждении; они не чувствуют надобности объяснять свои решения или логику: «Просто сделай это, не сомневайся во мне!» И, поскольку обычно они не знают или их не волнует, что думает остальная команда, они не считаются с ее эмоциями. Им не удается завоевать доверие, ибо они считают: люди должны делать то, что говорят, просто потому что им велят боссы.

Но даже более демократичные, открыто мыслящие боссы часто так сильно начинают теряться в объяснениях рациональности решений, что забывают о чувствах людей, или наоборот. Если вы проделали базовую работу для радикальной откровенности – узнали больше о каждом из подчиненных как о человеке и сделали открытый обмен мыслями нормой, – вам будет легче. Но даже тогда убедительность не всегда приходит к людям естественным образом.

Многим лидерам, с которыми я работала, не удавалось убеждать коллег, потому что они не хотели показаться манипуляторами: ведь грань между убеждением и манипуляцией может быть очень тонкой. Аристотеля беспокоило, что риторика и убеждение часто сводились к манипулированию человеческими эмоциями. Должен быть лучший способ донести идею до людей, не обладавших ни временем, ни знаниями, чтобы целиком ее осознать. Эту задачу он решил, определив: чтобы быть по-настоящему убедительным оратором, нужно взывать не только к эмоциям аудитории, но и добиться доверия к себе, а также предлагать логичные аргументы. Эти элементы убеждения выдержали проверку временем.

Чтобы помочь вам стать более убедительными и обучить этому мастерству «принимающих решение», в оставшейся части этого раздела мы ненадолго обратимся к элементам риторики по Аристотелю – пафос, логос и этос, что значит «эмоция», «логика» и «доверие».

Эмоция

Эмоции слушателя, а не оратора

Решение может быть тесно связано с эмоциями. Может быть, вы даже видите, как оно ведет к возможности помочь большой группе людей. Но если вы не примете в расчет эмоции слушателя, то не сможете его убедить.

У меня был коллега по имени Джейсон, отвечавший за адаптацию продукта для людей, лишенных слуха. Он не мог относиться к своей работе с еще большей страстью – его мать была глухой, – но ему не удавалось убедить разработчиков сделать акцент на ключевых особенностях, прежде чем представлять новинку. Когда я показала ему модель Аристотеля, он не выдержал:

– Не знаю, как можно впихнуть в мои доводы еще больше эмоций! – сказал он, задыхаясь от злости.

Он рассказал им о том, насколько проект важен лично для него. Их это тронуло, но к действиям не подтолкнуло.

– Какие эмоции ты увидел у разработчиков? – спросила я.

– Ох! Они просто были измотаны: несколько недель днями и ночами корпели над проектом. Это была гонка на выживание.

– Что ты сделал, чтобы отреагировать на их эмоции?

И тут Джейсон ударил себя ладонью по лбу, поняв, что именно он сделал неправильно.

Когда Стив Джобс в 2003-м объявил о запуске iTunes на Windows, он знал, что говорит о чем-то большем, нежели просто новый продукт. Для приверженцев Mac любые соглашения c Microsoft выглядели просто предательством. Логика решения о запуске iTunes для Windows была такой: чтобы покорить музыкальную индустрию, Apple нужно присутствовать на платформе с долей на рынке в 90 % – не только на Mac, с долей – 5 %. Но это обозлило любителей Mac еще больше. Поэтому он признал недоверие к себе – с помощью заголовка «Ад замерз» – и воспринял их эмоциональные реакции всерьез, убедив, что компания Apple останется верной себе.

Дик Костоло, будучи СЕО Twitter, мастерски справлялся с эмоциями «твипов», людей, работавших в Twitter. Я внимательно изучила опросы по изучению уровня вовлеченности сотрудников. И думала, что невозможно сделать это лучше Стива Джобса. Когда я работала в Apple, о своем СЕО положительно отзывались более 90 % сотрудников. Но в Twitter число было еще выше, когда СЕО был Дик.

Доброе чувство юмора помогало Дику Костоло находить в людях эмоциональный отклик и заручаться их доверием, что делало его лидером, способным к убеждению. Дик часто наполнял общие собрания Twitter смехом, особенно от откровенных ответов на неожиданные, даже дерзкие вопросы. Я спросила его, как он додумался до таких ответов, и он с характерной улыбкой сказал:

– Да они просто сами приходят мне в голову…

Если уж случилось так, что вам не довелось быть стендап-комиком, вы все равно сможете позаимствовать методы из книги Дика. Он рекомендовал несколько отличных курсов по импровизации, которые проводят некоторые лидеры Кремниевой долины. Они помогут найти способ научиться отвечать на неудобные вопросы на общих собраниях, а не бояться их.

Доверие

Демонстрируйте опыт и кротость

Доверие – одна из тех вещей, которые трудно объяснить, но, когда увидишь, сразу поймешь. Отчасти его обеспечивают знание своего дела и богатый послужной список. Но необходим также и третий компонент: кротость – а она часто бывает в дефиците.

Стив Джобс, которого не всегда считали примером скромности, умел вставлять небольшие элементы «застенчивости» в анонсы продуктов. Например, презентацию iPad в 2010 году Стив начал со слов:

– Мы основали Apple в 1976-м. Спустя 34 года завершили наш праздничный квартал… $15,6 миллиарда прибыли. Мне даже не верится. Это значит, что теперь Apple – компания с оборотом более чем в 50 миллиардов долларов. Теперь я бы хотел об этом забыть, потому что мы думаем об Apple не в таком ключе. Но это все равно невероятно.

За ним находилось изображение двух гиков с железной коробкой – как напоминание о скромных начинаниях Apple и о том, что компанией двигало стремление к разработке продуктов, cпособных изменить мир, а не жажда прибыли. Таким образом, Джобс сказал, что у Apple были все ресурсы и опыт для того, чтобы создать совершенно новый вид компьютеров, не потеряв поклонников. Обратите внимание на то, как подобраны слова в предложении: «Теперь я бы хотел об этом забыть, потому что мы думаем об Apple не в таком ключе». Слово «мы» используется как для выражения собственной скромности, так и для обозначения всей компании.

Но как же заслужить доверие к себе, если вы не Стив Джобс и не обладаете таким списком шумпетерианских инноваций или вообще новичок и ни о каком списке достижений не может быть и речи? Сконцентрируйтесь на своем опыте и успешно выполненных задачах в прошлом. Будьте скромны и всегда говорите «мы» вместо «я», когда это возможно. Хвастовство, как и ложная скромность, не сработает. Не забывайте оправдывать доверие к себе или помогать в этом своим «решателям», когда им нужно будет убеждать остальных в правильности своего решения.

Логика

Демонстрируйте свою работу

Большинство считает, будто логическая часть убеждения – проще всего, поскольку в ней нет личного дискомфорта от установки доверительных отношений и не требуется психологической ловкости для того, чтобы воззвать к коллективным эмоциям группы людей. Но все же и в ней есть свои ловушки. Иногда логика может казаться вам понятной, но вы не можете объяснить ее остальным. Если вы в чем-то убеждены, становится трудно помнить о том, что не для всех это может быть очевидным.

Однако есть хорошие новости: вы знаете, как донести свою логику до остальных, из школьных занятий по математике – показать, как это работает. Если Стиву Джобсу приходила в голову идея, он не просто рассказывал о ней: он демонстрировал, как дошел до нее. Он показывал проделанную им работу. Сигнализировал о том, что, если в его доводах есть недочеты, то он хочет о них знать. А если их не было, то люди с большей вероятностью принимали его идею. Демонстрация проделанной работы укрепляла логичность его доводов и в конечном счете делала его не только способным убеждать, но и тем, кто «всегда все делает правильно».