Говорить людям, что делать, не получилось и у Стива Джобса

– Гребаный Стив всегда все делает правильно, – хмыкнул, наслаждаясь стаканчиком джамоки с миндалем в «Баскин-Роббинс» в Лос-Альтос, Энди Гроув, легендарный СЕО Intel. Я советовалась с ним насчет работы в Apple.

Подумав, что он шутит, я засмеялась, но Энди отчаянно покачал головой:

– Нет. Ты не поняла меня. Стив правда всегда и все понимает правильно. Говорю тебе, точно, как инженер. Я не шучу и не преувеличиваю.

Было понятно, что Энди говорит о чем-то важном, и часть меня надеялась, что так оно и было. Одной из особенностей перехода на работу в Apple, привлекавших меня, была возможность испытать, каково это будет – после творческого беспорядка в Google работать в компании с напористым руководством, фактически указывающим, что тебе делать, и где это реально работает. Я думала, что в Apple так все и происходит – Стив Джобс, провидец, говорит людям, что делать. Но я все равно думала, что Энди преувеличивал. Всегда?

– Никто не бывает прав всегда, – возразила я.

– А я не сказал, что Стив всегда прав. Я сказал, что он всегда все правильно понимает. Как и все, иногда он бывает не прав, но настаивает, и не так уж мягко, чтобы люди говорили ему об этом, а в итоге понимает, что правильно, а что нет.

Слова Энди – часть сложного и в какой-то мере парадоксального набора идеалов и представлений о том, как великие боссы заставляют свою команду показывать отличные результаты. С одной стороны, я обожала подход Google и подписалась на школу менеджмента Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю». С другой стороны, как показала история моих начинаний в AdSense, иногда я тоже хотела, чтобы мне приходилось быть (или чтобы я просто была) неоспоримым лидером.

Получив работу в Apple, я поняла, насколько точны были слова Энди. Стив часто демонстрировал свое желание – даже стремление – изменить свое мнение, когда доказывали его неправоту. Но это редко выливалось в что-то вроде: «Вы были правы, это моя ошибка». Люди часто были вне себя от того, как Стив менял свое мнение.

Один коллега рассказал мне, как однажды спорил со Стивом, но в итоге сдался, несмотря на то что аргументы Стива показались ему неубедительными. Когда впоследствии события доказали правоту коллеги, Стив демонстративно зашел к нему в офис и начал орать.

– Но ведь эта идея была вашей, – сказал мой коллега.

– Да, а работа убедить меня в том, что я не прав – твоя, – ответил Стив, – и ты с ней не справился!

С тех пор мой коллега спорил до хрипоты, пока не докажет Стиву, что прав, или пока Стив не докажет обратное. Так Стив Джобс всегда мог прояснить ситуацию, захотев оказаться неправым и настаивая на том, чтобы окружающие бросали ему вызов. Понятно, его стиль срабатывал не с каждым. Он брал на работу тех, кто не боялся с ним спорить, а затем выводил их бесстрашие на новый уровень.

Еще одна коллега рассказала мне о споре со Стивом. Ей в итоге удалось его переубедить, но затем Джобс так крепко вцепился в ее мнение, что казалось, будто именно его продвигал все это время. Она предположила, что Стив с таким рвением гнался за правильным ответом, что его и в самом деле не волновало, кто что сказал. Очевидно, такой подход может расстроить – люди хотят, чтобы их идеи оценили по заслугам. Но неугомонное желание, чтобы ты не просто постоянно был правым, а чтобы тебе бросили вызов и чтобы все вокруг «врубались», – часть удивительной способности Apple хорошо выполнять работу.

Искусство делать работу, не указывая никому, что делать

Разумеется, Стив «всегда все делал правильно», отчасти потому, что был гением. Нельзя просто в определенный момент активировать или имитировать гения. Но быть гением – только часть истории. Существует множество гениев с блестящими идеями, которые не могут сделать из них нечто осязаемое. Важнее было то, как Стив вел за собой людей в Apple к безупречному выполнению работы, не указывая им. Вот эти навыки можно активировать и имитировать. Хотя, чтобы суметь это сделать, вам придется поднапрячь себя и свою команду, дабы продвинуться по оси «жестких требований» дальше, чем это было бы комфортно на первый взгляд.

Фактически и Google, и Apple достигли превосходных результатов, не прибегая к чистому диктаторству. Отсюда немаловажные вопросы: как каждый человек в компании решал, что делать? Как устанавливались стратегия и цели? Как корпоративные культуры двух таких сильных и таких разных компаний развивались? Как десятки тысяч людей смогли понять свою миссию?

В обеих компаниях – по-разному: более упорядоченно в Apple и более хаотично в Google, – но в общем, процесс протекал сходным образом. Процесс, который я называю колесом СВП («сделай все правильно»), относительно прост. Но основная мысль, которую часто игнорируют те, кто считает себя людьми, «все делающими правильно»: следует избегать того, чтобы сразу приниматься за дело (как поступила я в примере, приведенном в начале этой главы). Сначала нужно заложить фундамент для совместной работы.

При правильном применении колесо СВП позволит вам вместе достичь больше, чем кто-либо мог мечтать поодиночке: расширить границы своего разума. Сперва вам нужно выслушать идеи членов вашей команды и создать обстановку, где каждый будет слушать других. Затем – создать пространство, в котором идеи можно отполировать и объяснить, дабы удостовериться, что их не отметут, прежде чем кто-либо успеет осознать их потенциальную пользу.

Однако легкость в восприятии идеи не означает, что она хорошая. Вам нужно обсудить идеи и подвергнуть их более тщательной оценке. И затем – принять решение, быстро, но не слишком. Поскольку не каждый будет вовлечен в ту часть процесса, где нужно выслушать-объяснить-обсудить-решить каждую идею, следующим шагом будет включение в процесс более широкой аудитории. Нужно убедить тех, кто не был вовлечен в процесс принятия решения, в том, что так будет лучше, что каждый сможет эффективно его выполнить. Получив результаты, вам нужно понять, правильно вы поступили или нет, и запустить процесс заново.

Это большое количество шагов. Помните: они созданы для того, чтобы совершать их быстро. Не пропускать и не зацикливаться на чем-то одном – одинаково важно. Если пропустите один шаг, то в конце потеряете время. Если позволите какой-либо части процесса растянуться, работа в команде будет как плата коллаборационного налога без инвестиций.

Вы вполне можете оказаться в ситуации, когда босс будет пропускать шаги и просто говорить, что вам делать. Означает ли это, что в своей команде вы должны делать то же самое? Нет, конечно, нет! Вы можете применить эти идеи на практике с вашими подчиненными, даже если ваш босс не стал использовать такой метод работы. Когда он увидит результаты, все может измениться. Но, если не изменится, вам, возможно, придется сменить работу. Чем больше людей настаивают на позитивной рабочей обстановке, тем лучше будут результаты компании и тем более довольны будете вы.