Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Люди меняются, и вы должны меняться с ними
Сложно не зацикливаться на своем восприятии человека. «Джейн – рок-звезда. Один раз рок-звезда – всегда рок-звезда». «Шон – моя Гибралтарская скала. Не знаю, что случилось бы со мной без него в этой роли». В терминах «рок-звезда» и «суперзвезда» меня волнует больше всего то, чтобы их не использовали в качестве постоянных характеристик людей. Пожалуйста, не делайте так! Понимаю, что заманчиво видеть в человеке только определенную роль или точный набор сильных и слабых сторон, думая, будто это никогда не изменится. Но на самом деле люди правда меняются.
Тот, кто был на плавной траектории роста, неожиданно может вожделеть новых задач. А тот, кто был на резкой траектории долгие годы, может захотеть стабильности. Это еще одна причина, по которой вы должны руководить. Быть боссом – значит постоянно адаптироваться к новому положению дел текущего дня, недели, года в зависимости от ситуации. Но вы не сможете адаптироваться, если будете невнимательны или не знаете человека достаточно хорошо, чтобы заметить существенные изменения.
Важно помнить, что никто не находится на резкой или плавной траектории постоянно. Продуктивность также может со временем меняться. Будьте внимательны, когда называете человека «ведущим работником». Время от времени у всех бывают неудачные периоды. Чтобы объявить войну перманентным маркерам, сооснователь Qualtrics (и мой коллега из Juice и Google) Джаред Смит придумал новые оценки продуктивности: «неудавшийся квартал», «хороший квартал» и «исключительный квартал».
Перемены особенно тяжелы, когда приходит время перевести людей, делавших вашу жизнь проще, на другие должности, что сделает вашу жизнь сложнее – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Вы на протяжении долгих лет рассчитывали, что Джин завершит работу. Теперь Джин хочет новую должность. Или Пэт долгие годы брался за новые задачи и теперь готов не менять свои роли так часто. В итоге все это вам нужно передать в руки человека с таким же послужным списком, как у Пэта. И это большой стресс для вас.
Для большинства из нас карьера – как волны. Иногда мы в режиме обучения, порой – в переходном периоде. Случается, что наши приоритеты меняются: супруга сменила работу, и теперь нужно больше быть дома, или мы хотим посвятить больше времени своим увлечениям. Боссу и всей команде важно понимать, что управляет углом траектории на каждом этапе, чтобы и члены команды, и сама компания могли быть в выигрыше.
Поэтому пользуйтесь этой простой схемой, но не злоупотребляйте. Убедитесь, что каждый день смотрите на каждого человека из вашей команды свежим взглядом. Люди развиваются. И вместе с ними должны развиваться ваши взаимоотношения. Проявляйте личную заинтересованность. И не загоняйте людей в рамки.
На первый взгляд, кажется, будто достижение результатов больше зависит от жестких требований, чем от личной заинтересованности. Но основная цель радикальной откровенности – совместно добиться того, чего вы никогда не смогли бы сделать в одиночку, а для этого нужно заботиться о людях, с которыми работаешь.
Стив Скайрес, руководивший Mars Exploration Rover, идеально описал удовольствие от командной работы:
– Над этой миссией работало больше четырех тысяч человек. И среди них не было ни одного, кто бы сказал: «Я отлично разбираюсь в таких марсоходах». Это выходило за пределы способностей нашего мозга.
Мы смотрели этот документальный фильм рядом с Ларри Пейджем, и в этом месте он повернулся ко мне и сказал:
– Ух ты! Вот после этого действительно думаешь, что можешь чего-то достичь, не правда ли?
С одной стороны, я была полностью согласна. С другой, казалось как минимум странным, что парню, основавшему Google, нужно смотреть документальное кино, чтобы оно вселяло в него чувство досягаемости поставленных целей.
Если хотите, чтобы команда добилась чего-то большего, чем вы бы смогли достичь в одиночку, если хотите «выйти за рамки способностей своего мозга», то должны заботиться о тех, с кем работаете. Вы сделаете больше, если сможете думать, как они, а они – как вы.
Не давайте концентрации на результате мешать вам заботиться о тех, с кем вы работаете. Я совершила эту ошибку, когда только устроилась в Google и была чрезвычайно зациклена на завершении работ в краткие сроки. В итоге это стало меня замедлять.
Команда AdSense, которую я возглавляла, отвечала за продажи и техническую поддержку малой и средней клиентуры. У нас было пять главных задач: согласовывать новых клиентов, регистрировать их, предлагать управление учетными записями, обеспечивать техподдержку и следить за соблюдением политики компании. Этой работой занималось около ста человек, а ко времени моего прихода все начало расти так быстро, что каждый мог урвать себе кусок – все занимались всем понемногу. Когда команда начала отставать по согласованиям, кто-то, заметив это, разослал сотне людей письмо: «Пожалуйста, прекратите делать, что делаете, и срочно займитесь согласованиями». Если бы этого никто не заметил, мы просто начали бы отставать все больше. В Google все были одержимы данными, так что все отслеживалось. Но, когда цифры начали меняться не в том направлении, возникло коллективное чувство вины, а не четкий план решения проблемы, поскольку никто ни за что не отвечал. Мы плохо делали свою работу, и каждый был напряжен до предела.
Один из моих наставников как-то сказал мне:
– Между успехом и неудачей – тонкая грань». Теперь я поняла, что он имел в виду. При любом раскладе наш рост шел отличными темпами, но затем стало ясно, что все могло быть гораздо лучше, если бы мы не действовали, как футбольная команда семилеток: все бегают за мячом и ни у одного нет своей позиции.
Например, задав кучу вопросов, я поняла, что мы вообще не занимаемся учетными записями (то есть не работали с крупными клиентами, не помогали им стать лучше, что принесло бы и им, и Google больше денег). Когда спросила почему, ответом было:
– Это не по-гугловски! Ко всем нашим клиентам мы относимся одинаково, невзирая на то, насколько они маленькие или большие. На предложение расставить приоритеты я получила такие взгляды, по которым стало понятно, что мои моральные устои попали под сомнение.
Иерархия была не идеальна, потому и не существовало реальной ответственности. Новичков случайным образом приставляли к тому менеджеру, у которого было меньше подчиненных. Не было определенных отношений между выполняемой ими работой и тем, кем были их боссы. И, согласно корпоративной культуре Google, никто на самом деле и не понимал, зачем вообще нужны боссы, разве что дать им «опыт работы на руководящей должности», чтобы они смогли пойти в бизнес-школу. Наличие босса на бумаге было необходимым злом, с которым приходилось мириться, чтобы потом самим стать боссами и пойти в бизнес-школу.
Ну и бардак! Просто нонсенс для настолько успешной компании. Один мой друг сначала не поверил, когда я ему об этом рассказала. В The New Yorker, сказал он, факт-чекеры никогда бы не стали отчитываться главным редакторам, потому что только начальник отдела факт-чекинга разбирается в их работе.
Что происходило в Google? На самом деле среди «единорогов» Кремниевой долины (когда компания, возглавляемая невероятно яркими, но неопытными людьми, становится успешной) может произойти все, что угодно. Но я-то кайфовала от этого бардака, потому меня и наняли. В свои тридцать семь я была старше своего босса на десять лет, старше среднестатистического гугловца. Иными словами, я была «надзором взрослых».
И точно знала, что делать. Вместо одной команды из ста человек, где каждый занимался всем по чуть-чуть, с управленческой структурой, организованной случайным образом, я создала пять небольших команд. Каждого менеджера назначила ответственным только за одну задачу: либо за согласования, либо за адаптацию, либо за управление аккаунтами, либо за техподдержку, либо за политику. Затем я перемешала подчиненных этих менеджеров так, чтобы те, кто был склонен к активным продажам, работали в одной команде и отчитывались менеджеру, отвечавшему за управление учетными записями. Те, кто подходил к работе структурированно, попали в команду под руководством менеджера, отвечавшего за реализацию политики; и так далее. Теперь боссы могли разобраться в задачах и помочь своим подчиненным, а также – что очень важно – несли персональную ответственность.
Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое из пяти подчиненных пожаловались моему боссу, Шерил Сэндберг, на то, что со мной невозможно работать – я слишком деспотична и оставила многих без права на принятие решений. Один рассказал даже, что чувствует «грусть, тоску и будто его забыли». Все трое ушли в другие команды Google, поскольку могли и никто их в этом не ограничивал.
В чем же я ошиблась? То, что должно было произойти, казалось мне очевидным. Я пошла к Шерил за советом.
Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не с тем, как я к этому подошла.
– Ким, ты движешься слишком быстро. Это – как крутить длинную веревку, – сказала Шерил, сделав над своей головой жест, будто размахивала хлыстом. – Тебе не кажется, что она крутится слишком сильно, потому что ты стоишь в центре и держишь ее, едва шевеля кистью. Но тем, кто находится «на конце» этой веревки, приходится цепляться что есть силы. Это страшно. Нельзя так поступать с людьми и думать, что они все равно останутся рядом.
А ведь я говорила людям, что им делать, но это не сработало. В то время, когда мы нуждались в больших переменах, это казалось самой короткой дорогой, но нет. Во-первых, я не допустила команду к принятию решения, а просто решила все сама. Во-вторых, даже после того, как решения были приняты, не удосужилась объяснить почему или убедить команду в благих намерениях. И вместо того, чтобы действовать соответственно решениям, не получившим согласия или даже не понятым, моя команда распалась, а я не могла улучшить показатели, пока не соберу ее заново.
Одно из преимуществ работы в Google заключалось в том, что компания давала шанс исправить свои ошибки. Мой босс объяснил, что именно я сделала неправильно, а затем позволил нанять людей взамен тех, кого я потеряла. Я смогла привлечь нескольких коллег, с которыми работала в Juice. То был болезненный, но полезный урок: в Google, чтобы добиться успеха, надо учиться работать в команде.
Надо сказать, принятие решений и впрямь не было прерогативой руководства – даже среди основателей Google. В какой-то момент разработчики Google решили сменить дизайн входного интерфейса AdWords, чтобы рекламщикам было проще выбирать виды и форматы рекламы. Поскольку основная часть дохода Google приходилась на AdWords, было важно сделать все правильно. На одном собрании я наблюдала за тем, как сооснователь Google Сергей Брин пытался убедить команду разработчиков попробовать применить его решение задачи, направленной на демонстрацию рекламодателям всех имеющихся возможностей: форматов рекламы, разных способов убедиться в том, что их реклама демонстрируется там, где нужно и когда нужно, и т. д. Команда настаивала на другом решении. Сергей предложил выделить из нее пару людей, которые проработают его идею, а остальные продолжат трудиться над более привлекательной для них. Команда отказалась.
Сергей в редком для него порыве негодования ударил кулаком по столу и сказал:
– Если бы это была обычная компания, вы бы все делали так, как я скажу. Мне всего лишь нужно, чтобы пара людей испытала мою идею!
Он явно сердился, но улыбка на его лице показывала, что, помимо этого, он гордится, что смог сформировать команду, способную оказать ему сопротивление. В итоге коллеги убедили его, что их идея лучше.
Разумеется, не все компании настаивают на совместной работе или позволяют кому угодно менять команды из-за недовольства своим боссом. Но вновь и вновь я убеждалась в том, что даже если ты работаешь там, где разрешается действовать более авторитарно, то добьешься лучших результатов, если сложишь оружие и будешь действовать сообща с другими.
Войти с помощью соц. сетей: