Низкая продуктивность на резкой траектории роста

Менеджер, посмотри на себя в зеркало!

Одна из наиболее сбивающих с толку дилемм в менеджменте – когда тот, кто, казалось бы, должен брать на себя все больше и развиваться, начинает справляться хуже и хуже. Я видела, как подобное происходит по пяти разным причинам, которые стоит упомянуть.

Неподходящая роль

Иногда получается так, что вы определяете отличного специалиста не на ту роль. Это я называю «взгляни на себя в зеркало» – если вы дали кому-то не ту должность, то низкая продуктивность – ваша вина. Если так случилось, нужно дать человеку правильную роль.

Например, однажды я назначила Мариву, одного из самых сильных лидеров, с кем мне приходилось работать, ответственной за выполнение сложнейшей для команды задачи. Решение казалось очевидным: даешь продуктивным людям самую сложную проблему – и дело в шляпе. Так ведь? Но не в этот раз. Марива была хорошим руководителем и сияла в этой должности. Ее новой работой было руководить командой гораздо меньших размеров. Потенциал огромен, а возможностей не так много. Время шло, а команда все не приближалась к реализации своего потенциала. Казалось, она была демотивирована, а Мариве просто стало скучно. Это ее не захватывало. Я спросила, нет ли у нее каких-то проблем в личной жизни, она сказала – нет. Стала подбадривать ее, чтобы она старалась лучше. Ничего не изменилось, так что я дала ей самую низкую оценку в рейтинге, а в следующем квартале – еще ниже. Мы детально обсудили с Маривой, почему все так плохо. Отрицать ничего она не стала, но не смогла и внятно объяснить, почему так происходит. Я недоумевала все больше и начала беспокоиться за ее будущую карьеру.

И лишь потом меня осенило: задача, которую я ей дала, была аналитического плана. Человек, наиболее подходящий для решения таких проблем, проводил бы 75 % рабочего времени за столом, считая цифры. А дар Маривы – быть потрясающим боссом.

Выходит, я заперла ее в офисе со всеми этими таблицами, там, где она не могла развивать свой талант, вместо того чтобы вернуть ее к людям. Поделившись с ней этой мыслью, я увидела на ее лице выражение огромного облегчения. Разумеется, где-то глубоко внутри Марива понимала, в чем проблема, но не хотела ни оправдываться, ни винить меня. К счастью, к этому времени появилась яркая менеджерская задача, для решения которой требовалось возглавить команду из семисот человек. Я назначила Мариву, и она вновь стала одной из лучших не только в моей команде, но и во всей компании.

Еще один пример. Клэй возглавлял команду в одной стране (назовем ее Атлантидой), где был невероятно эффективен и повышал доходы компании быстрее всех. Он хотел, чтобы ему дали возможность для роста, и я позволила ему возглавить другую, более многочисленную команду в Атлантиде. Однако Клэй очень хотел получить роль регионального менеджера и обратился ко мне, когда такое место стало вакантным в моей команде. Я очень сомневалась, что он подойдет, ибо эта должность требует политической ловкости, которой Клэй не демонстрировал (к счастью для него, кстати) – как навыка, необходимого для достижения успеха. Я честно поделилась с ним своими мыслями, но он продолжал напирать, пока я не сдалась. Почти сразу после перехода на новую должность он лицом к лицу столкнулся с острой политической проблемой – и прогорел.

Не всегда можно различить, когда вы предоставляете людям новые возможности, а когда посылаете в логово льва, но в этом случае я приняла явно неправильное решение. Дала Клэю не ту роль. К сожалению, потом я покинула компанию, а его в итоге уволили. У меня не было возможности взглянуть на себя в зеркало, и Клэй поплатился за мою ошибку, о чем я всегда сожалела. К счастью, со временем он стал невероятно успешным предпринимателем в Атлантиде.

Новая роль: слишком много, слишком быстро

Когда нанимаешь кого-то, кто никогда данную работу не выполнял, ему нужно учиться всему с азов, и порой обучение требует больше времени, чем вы ожидали. Если человек дает вам повод поверить в свой успех, если есть намеки на прогресс, стоит вложить в него больше. Но иногда все не так очевидно.

Чтобы разобраться, попробуйте ответить на несколько вопросов. Понимает ли человек, что от него ждут? Достаточно ли хорошо проходит обучение? Проблема может заключаться в том, что вы не объяснили толком его функции и чего от него ждут. Значит, нужно потратить на это больше времени, если вы считаете, что он сможет стать крутым сотрудником.

Другая ошибка боссов в том, что порой они слишком много взваливают на сотрудника, обрекая его на провал. Или у них могут быть необоснованные ожидания о способностях человека, или они могут перекладывать какие-то свои функции на новичков, забывая, что человек с опытом работы на десять лет меньше может просто не знать каких-то вещей.

Личные проблемы

Бывает, продуктивность людей, чья карьера шла вверх, неожиданно снижается из-за личных проблем. Если проблема носит временный характер, лучше дать человеку время для восстановления сил.

Когда я работала на Шерил Сэндберг, у меня был семейный кризис. И я всегда останусь благодарной за сказанные ею вовремя слова:

– Садись в самолет и лети домой. Никуда не торопись и не думай о работе. Не считай, что у тебя отпуск – просто подумай о себе. Мы тебя прикроем.

Тогда я поняла, насколько мне повезло быть в ее команде – и вернулась к работе с двойной мотивацией.

Плохой подбор

Иногда кажется, что человек, с его опытом работы и навыками, идеально подходит на ту или иную роль, но просто не может получить поддержку в определенной компании или команде из-за несоответствия между групповой культурой и его личностью.

Когда очень успешный человек приходит в компанию, которой «не подходит», больно может быть всем. Если ни культуру, ни характер этого человека не изменить, то лучше разойтись. С несоответствием корпоративной культуре вы практически ничего не сможете сделать. Например, я знала одного человека, чей подход в духе «включить и повторить» способствовал его невероятному успеху в Google. Эксперименты – это про корпоративную культуру Google. Когда он пришел в Apple, где идеи привыкли сначала шлифовать и полировать, то стал действовать как раньше и потерял доверие к себе. Здесь не было вины ни Apple, ни этого человека – просто они друг другу не подошли.