Выслушать

Дайте молчаливым голос.

Джони Айв

Вы уже знаете, что должны слушать, и, вероятно, уже знаете, как слушать (и как этого делать не стоит). Проблема в том, что, когда становишься боссом, люди, скорее всего, будут говорить о том, что вы должны в корне изменить свой способ выслушивать мнения людей, а этого вы сделать не можете. Не может не радовать тот факт, что вы по-прежнему можете оставаться верным своему стилю, но все равно знать, что каждому человеку из вашей команды будет дан голос и что каждый сможет внести свою лепту.

Джони Айв, директор по дизайну Apple, однажды во время лекции в Университете Apple сказал, что самая главная роль руководителя – «дать молчаливым голос». Обожаю. СЕО Apple Эрик Шмидт занял другую сторону, подначивая людей «быть громкими!».

Обожаю и это. Два лидера используют разные тактики, дабы удостовериться, что каждого услышали. Это и ваша задача, но есть больше, чем всего один способ, выполнить ее. Вы должны найти тот, который будет соответствовать вашему личному стилю, а затем создать обстановку, когда все будут слушать друг друга, так, чтобы выслушивать все идеи не пришлось только вам.

Молча выслушать

Тим Кук, СЕО Apple, – мастер тишины. Перед собеседованием в Apple один мой друг предупредил, что Тим склонен делать при разговоре долгие паузы и что я не должна чувствовать себя из-за этого неловко или пытаться заполнить их.

Несмотря на предупреждение, на первом собеседовании моей реакцией на долгие паузы был бесконечный словесный поток, в процессе которого я рассказала ему гораздо больше об одной совершенной мной ошибке, чем изначально хотела. Как только я это осознала, почувствовала, что начинаю паниковать, комнату, в которой мы сидели, начало трясти.

– Землетрясение? – спросила я, думаю, с явным чувством облегчения.

Тим кивнул, глядя на движение стен:

– И, я бы сказал, неплохое.

Воспользовавшись возможностью слушать, а не говорить, я спросила его о плане этого здания, и внутренний инженер Тима не смог устоять от рассказа о нем. Поскольку здание имело сейсмоустойчивую конструкцию, подземные толчки ощущались более явно – страшнее, но безопаснее. Тим улыбнулся, говоря о таком контрасте.

Пойдя по стопам Тима, один из моих студентов курса «Менеджмент в Apple», сказал, что старался при каждом разговоре с глазу на глаз проводить по меньшей мере десять минут, совсем ничего не говоря, никак не реагируя. Выражение на его лице было полностью нейтральным, как и язык его тела.

– И что тебе удалось узнать за те десять минут из того, что ты не мог узнать за остальные пятьдесят? – спросила я.

– Я услышал то, что не хотел бы слышать, – ответил мой студент, обосновав тем самым технику Тима. – Если я хоть как-то реагировал, люди часто начинали говорить то, что я, по их мнению, хотел. И понял, что они скорее будут говорить то, что на самом деле думают – даже если это будет не то, что я хотел услышать – если я постараюсь не показывать своей реакции.

В том, чтобы безмолвно выслушать кого-либо, есть реальные преимущества, однако есть и недостатки. Если вы босс и люди не знают, как вы относитесь к тому или иному вопросу, они потратят много времени на попытки угадать. Некоторые даже будут говорить от вашего имени: «Что ж, босс хочет Х», – а затем начнут говорить о том, что сами хотят. И раз никто не может быть уверен в вашем мнении, иногда им это может сойти с рук. Более того, многих людей молчание, как показали примеры выше, заставляет чувствовать себя не в своей тарелке. Это как играть в покер на повышенных ставках – вместо радикально откровенного разговора. Некоторые считают, будто тихий слушатель и не слушает вовсе, а готовит ловушку: ждет, пока кто-нибудь скажет что-то не то, и тогда нанесет удар.

Если вы – молчаливый слушатель, вам надо успокоить тех, кто испытывает дискомфорт от вашего стиля беседы. Не будьте слишком таинственным. Чтобы люди говорили, о чем думают, иногда и вам надо делать то же самое. Если хотите, чтоб вам бросили вызов, нужно хотеть бросить вызов самому.

Тот менеджер с моего занятия никак не реагировал всего десять минут разговора с глазу на глаз, а не целый час. Если бы он не реагировал все это время, людям стало бы трудно ему доверять, с ним было бы непросто поладить. Тим Кук тоже не всегда молчит. Но из-за того, что в основном он ведет себя тихо, люди слушают его более внимательно. А когда он начинает говорить, пусть тоже очень тихо, всем всегда понятны его мысли.

Молча слушать могут многие менеджеры, но мне это не удалось.

К счастью, есть и другие подходы.

Громко выслушать

Если для того, чтобы слушать молча, нужно дать людям шанс высказаться, то, чтобы слушать громко, надо говорить то, что вызовет их реакцию. Так делал Стив Джобс. Он высказывал веский аргумент и настаивал на том, чтобы услышать что-нибудь в ответ. Почему я называю это слушать, а не говорить или даже орать? Потому что Стив не просто бросал вызов другим – он хотел, чтобы ему бросили вызов в ответ.

Очевидно, такой подход срабатывает, только когда люди чувствуют себя достаточно уверенными, чтобы принять вызов. Точно так же, как некоторых отпугивает, когда их слушают безмолвно, других людей обижает, когда их слушают громко. Если вы громкий слушатель, то как справиться с теми, кто или по своей природе не может противостоять агрессивному боссу, или занимает низкую должность, не позволяющую ощущать уверенность, несмотря на все одобрение со стороны начальства? Как выслушать того, кто только пришел в компанию и еще не уверен в том, что успел влиться в коллектив и заработал право высказывать свое мнение? Ведь такой человек может дать вам знать, что вы не правы. Но все равно будет молчать.

Если вы придерживаетесь громкого стиля, постарайтесь придать уверенности тем, кого заставляете чувствовать себя неуверенно. И лишь они увидят, как кто-то возразил боссу, то поймут, что могут сделать так же. Джони Айв рассказал, что Стив часто подходил к нему и говорил: «Джони, вот крутая идея…» Он не молчал, а предлагал Джони оспорить ее, назвав крутой.

Рэнди Нельсон, ректор Университета Pixar и преподаватель Университета Apple, сказал о Стиве Джобсе:

– Он – лев. Если он на тебя рычит, то лучше зарычать на него в ответ с той же силой – но только если вы тоже лев. В противном случае он съест вас на обед.

Чтобы знать, когда он не прав, Стив не всем добавлял удобства в работу. Люди, работавшие с ним бок о бок, знали, что, если они нашли проблему или недочет в его логике, лучше сказать об этом сразу, либо потом испытать на себе его гнев. Это не значило, будто им самим надо быть громкими. Стив отлично срабатывался и с Тимом Куком, и с Джони Айвом – тихими слушателями. Но им, правда, приходилось быть сильными и суперуверенными.

Чтобы быть громким слушателем, не обязательно подражать Стиву. Пол Саффо, профессор инженерии Стэнфордского университета, рассказывает об одном подходе, который называет «твердое мнение в слабых руках». Саффо утверждал, что твердо выразить мнение, которое некоторым может показаться даже возмутительным, иногда – лучший способ получить нужный ответ или, по крайней мере, сделать разговор более интересным.

Мне очень нравится такой подход. Я всегда считала, что ясно выразить свое мнение, а затем инициировать несогласие – отличный способ слушать. Обычно я выражаю свое мнение твердо, так что научилась говорить: «Пожалуйста, придирайтесь к этой мысли – я знаю, что она может оказаться ужасной. Поэтому назовите мне все причины не следовать ей». Раз уж я решила поставить награду «Ты был прав, а я нет» на чей-то стол, после того как было доказано, что кто-то был прав, а я ужасно ошибалась.

Громко слушать – заявлять о твердости своей точки зрения – это отличный способ быстро выявить расходящиеся мнения или неправильные суждения. К тому же он позволяет не тратить много времени на догадки о мыслях босса. Если допустить, что вас окружают те, кто не стесняется с вами спорить, выражаться понятно, – это наиболее короткий путь к лучшему решению.

Вероятно, самое важное – придерживаться естественного для вас стиля. Многие авторы книг по лидерству призывают слушать тихо. Но, если вы громкий слушатель, вам будет трудно следовать этому совету. Ваше неестественное поведение может сказаться на подчиненных, которые начнут ощущать дискомфорт, находясь рядом с вами. Лучше попробуйте побольше узнать о том, как ваш стиль влияет на ощущения коллег, и поработайте над его улучшением. Узнайте, как выслушать молчаливых и дать им голос, не сбив при этом с толку более громких коллег. Вам не нужна тирания самых многословных работников вашей команды. Нужно найти лучшее решение вместе.

Создайте культуру понимания

Довольно трудно заставить себя слушать подчиненных и давать им понять, что они не впустую сотрясают воздух. Еще сложнее заставить их слушать друг друга. Для этого:

• разработайте простую систему, с помощью которой сотрудники смогут генерировать идеи и оглашать жалобы;

• убедитесь, что по крайней мере некоторые проблемы можно решить быстро;

• всегда говорите, почему не решаются остальные проблемы.

Такая система должна не только обеспечивать людям смелость говорить о том, что можно сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы должны соглашаться, чтобы вас смогли попросить о небольшой помощи и с радостью пользовались этой системой. Четко определите, сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что это время не разбазарено впустую.

В Google люди постоянно приходят ко мне с новыми идеями – их больше, чем я могу выслушать, их стало невыносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Для справки я нашла в Harvard Business Review статью, где речь шла о корпоративной культуре, когда люди «отлавливали» тысячи «мелких» идей для инноваций, с помощью которых можно было создать такую выгоду для клиентов, какую конкуренты просто были не в силах повторить. Одну крупную идею скопировать несложно, но тысячи небольших поправок со стороны разглядеть нельзя, не то что скопировать.

Далее я проговорила некоторые ключевые принципы, которыми должна руководствоваться команда по идеям и в первую очередь предоставлять возможность. Команда должна внимательно выслушать любую идею, кто бы с ней ни пришел, доходчиво объяснить, почему она отвергает то, что отвергает, и помочь тем, чьи идеи считает достойными. Если идея казалась особенно многообещающей, команда даже могла договориться с начальством об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на время работы над идеей. За неделю меня могли пригласить на обсуждение трех тем.

После этих нововведений вместо стресса, который я испытывала на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея или когда кто-нибудь получал вдохновляющее письмо, я могла с радостью делегировать ее команде по идеям. Вскоре многие стали предлагать свои идеи по улучшению продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих процессов.

То есть мы создали инструмент, позволяющий людям предлагать идеи, которые затем поступали на рассмотрение команде, а оттуда – на голосование. Это была особая форма выслушивания людей, и те, за чьи идеи проголосовали, могли быть уверены в том, что их услышали. Те же, чьи идеи не набирали голосов, понимали, что все открыто выступили против: это более однозначный сигнал, чем молчание перегруженного руководства.

Тем не менее, голосование – не всегда лучший способ выявить самые выдающиеся идеи или убедиться в том, что люди друг друга слушают. Поэтому я попросила команду по идеям прочитать все предложения, переговорить с теми, кто их внес, и выслушать. После этого команда могла выбрать лучшие идеи на основе голосов и оценок.

Более того, новая команда помогала людям реализовать отобранные идеи. Время от времени для этого было нужно, чтобы к ней присоединились предложившие свои идеи люди или чтобы я немного помогла. Но чаще всего нужны были только одобрение и поддержка, исходящая от выслушавших и отреагировавших коллег: «Да, это крутая мысль! Так и сделай!»

Сара Тенг, недавно окончившая колледж и работавшая в команде AdSense, предложила использовать программируемые клавиатуры, чтобы создать горячие клавиши для фраз или отрывков текста, которыми сотрудники пользовались каждый раз при общении с клиентами. Похоже, мысль была хорошая, и команда по идеям попросила меня утвердить бюджет на закупку программируемых клавиатур. Я сделала как попросили, и эта простая идея увеличила общую эффективность команды на 133 %. Теперь каждый человек из команды мог тратить гораздо меньше времени на набор одних и тех же чертовых слов снова и снова, а сэкономленное время посвятить обдумыванию новых идей – круг добродетели. Бам!

Когда Сара представила свой проект команде, я не просто похвалила ее, но и показала на графике, как идея со временем увеличит нашу эффективность. Но не об эффективности люди думают больше всего, так что я не забыла упомянуть, насколько ее нововведение сможет облегчить работу и помочь в карьерном продвижении. Раз им будет нужно меньше времени на рутинную работу, появится больше возможностей заниматься тем, что они сочтут более интересным. Я сказала, что у Сары будет возможность поделиться своей идеей с руководителями другой, гораздо более объемной команды, чтобы эффект был еще масштабнее. И я вновь разослала статью из HBR, чтобы показать, как конкурентное преимущество вырастает не из одной великой идеи, а из сочетания сотни маленьких.

Зачем я это сделала? Во-первых, чтобы продемонстрировать, как сильно идея повлияла на работу. Само по себе использование программируемой клавиатуры не было чем-то революционным, но, когда люди увидели, какие плоды эта идея дала через некоторое время, нововведение Сары стало выглядеть более существенным. Во-вторых, я вдохновила тех, у кого тоже были идеи, рассказывать о них. В-третьих, самое важное, эта история заставила людей делиться друг с другом мыслями, выслушивать их, воспринимать всерьез и помогать воплощать их, не дожидаясь благословения руководства. В большой организации «маленькой» идее легко потеряться, и если вы позволите этому произойти, то лишитесь полезных инноваций.

Сотни очень толковых людей долгие годы работали в онлайн-продажах и техподдержке. Трудно поверить, что никто раньше не додумался до программируемых клавиатур. А если и додумался, то руководство просто не стало слушать. Если вы можете создать такую обстановку, где каждый будет прислушиваться друг к другу, то все начнут «чинить поломку», о которой вы, будучи боссом, даже не подозревали.

Для меня самым важным был подъем командного духа. В какой-то момент опрос сотрудников «Гуглгайст» на предмет морального состояния показал, что команда, отвечавшая на запросы по техподдержке AdSense, считала нововведение более важным для работы, чем это казалось разработчикам, работавшим над поисковой машиной, несмотря на то что это были, наверное, самые креативные разработчики в мире.

Иногда создание благоприятной для обмена идеями обстановки – просто правильно организованные собрания. Когда на совещании говорит всего пара людей, я осматриваю сидящих, дабы убедиться, что все всех услышали. Время от времени встаю и физически заграждаю того, кто слишком много говорит. С некоторыми иногда говорю до совещания, прошу их что-нибудь сказать или, наоборот, говорить поменьше. Другими словами, часть моей работы – постоянно придумывать новые способы дать голос молчаливым.

Адаптация к культуре взаимопонимания

Моя подруга, Астрид Туминез, поделилась отличной историей о том, как важно приобщиться к культуре понимания в новой ситуации. Она росла в маленькой рыбацкой деревушке в трущобах Филиппин, но это не помешало ей за свою карьеру побывать в Москве (где мы работали вместе), Нью-Йорке и Сингапуре. Когда она работала в Институте мира США, ее пригласили заняться мирным урегулированием вопроса с Исламским освободительным фронтом моро на юге Филиппин. По прибытии она вела себя как житель Нью-Йорка – очень деловито, постоянно договариваясь о встречах.

Затем один член делегации сказал ей, что кто-то из мусульман отправил в Манилу записку, с вопросом: «Кто эта женщина и с какой вообще планеты?» Человек, дававший Астрид обратную связь, внес особенно большую лепту в ее успех, потому что друг от друга они узнали, что родом из одной провинции.

На мусульман Астрид произвела впечатление бесчувственной, негостеприимной чужестранки (хотя она филиппинка и говорила на местном языке). Поразмыслив над этим, она поняла, что совершила несколько грубых ошибок – например, организовала совещание, не предложив угощения, что очень важно для местной культуры. Следующие несколько меcяцев она слушала и планировала только «нестрогие» встречи. Посещала массовые мероприятия и вела переговоры, разгрузив свое расписание. А также позаботилась об изобилии еды, когда проводила собрания. Уделив достаточно времени знакомству с людьми и просто послушав, что они говорят, она смогла заработать доверие к себе и показать, насколько для нее были важны переговоры. В итоге моро проявили большое желание переговорить с ней и провести туда, куда другие посторонние не смогли бы или просто не захотели пройти. Все дело было в ее умении быть эффективной при проведении сложных переговоров, чего и требовала должность.