Отличная продуктивность на резкой траектории роста

Не давайте «суперзвездам» спуску

Когда я думаю о тех, кто находится в режиме «суперзвезды», то представляю Катарину Бюренн и Дэвида Сандерсона.

С Катариной мы встретились, когда она пришла на собеседование на вакансию няни для моих близнецов. Им она сразу же понравилась, и я тут же наняла ее. Однако на самом деле ей хотелось не сидеть с детьми, а работать в Google. И хотя мне нравилось, как Катарина приглядывает за детьми, я поняла, что моя задача – не удерживать ее в моем доме, а вдохновить девушку двигаться к своей цели. Так что я помогла ей записаться на собеседование, и она получила там работу. Позже из Google ее переманили в Facebook, а затем в Twitter.

С Дэвидом я познакомилась при сходных обстоятельствах. Он приехал на лето в Кремниевую долину, чтобы провести время со своей девушкой – знакомой уже нам Катариной, и сообразить, что делать со своей жизнью дальше. Когда я спросила о его увлечениях, он начал говорить о музыке. От Катарины я узнала (сам сказать он постеснялся), что Дэвид не просто любит музыку. Он был одним из самых известных канадских пианистов своей возрастной группы. Я спросила, не хочет ли он стать профессиональным музыкантом, он ответил «нет», потому что это потребовало бы огромных вложений. Я ему посочувствовала, хотя и не стала настаивать, чтобы он не бросал свое увлечение. Я вот обожаю писать романы, но никогда бы не пыталась обеспечивать за счет них семью…

Тем временем начала барахлить наша система полива. Я, понятно, не ожидала, будто гость станет чинить оросительный трубопровод, попутно приглядывая за детьми (сама я часто не могу найти время принять душ, когда сижу с ними на выходных). Но Дэвид однажды вечером сходил в хозяйственный магазин, узнал, как все исправить, а на следующий день, пока близнецы спали, быстро привел систему в порядок.

Тут я посмотрела на Дэвида другими глазами: заметив, как что-то пошло не так, он не стал долго раздумывать, а просто засучил рукава и все исправил. Хоть и не должен был. Я спросила его, какая работа была бы ему по душе больше всего. Выяснилось, что ему нравилось везде. Когда он работал в одном магазине в Ванкувере, то не только стал лучшим специалистом по продажам, но и улучшил систему инвентаризации, уменьшил время простоя, повысил качество обслуживания клиентов и увеличил количество продаж всех сотрудников, а не только своих.

Было ясно, что Дэвид всегда будет добиваться совершенства вне зависимости от своей работы. Он не будет делать только то, что от него требуется; но даже то, что вы считаете невозможным. Он был ярким примером совета Экклезиаста: «Все, что может рука твоя делать, по силам делай».

Кроме того, я поняла: раз мне нравится присутствие в моей жизни Дэвида, надо помогать ему расти. Я познакомила его с парой людей, отредактировала резюме и репетировала с ним собеседования. Он получил работу в Facebook, и неудивительно, что установил в компании рекорд по количеству продвижений за самое короткое время.

В конце концов Катарина и Дэвид осуществили мечту Кремниевой долины. Они основали компанию – ReelGood, с помощью которой стало проще выбрать, какой фильм или сериал посмотреть.

Вот несколько советов о том, как поступить, если посчастливилось заполучить в свою команду таких людей, как Катарина и Дэвид.

Проверяйте их на прочность

И определитесь с заменой для них, когда она понадобится

Лучший способ доставлять «суперзвездам» радость – ставить перед ними амбициозные задачи и делать так, чтобы они постоянно чему-то учились. Предоставляйте им новые возможности, даже когда кажется, что для этой работы требуется больше одного человека. Определитесь с тем, какая работа будет ждать их дальше. Развивайте с ними интеллектуальное партнерство. Найдите им наставников вне вашей команды или организации – людей, которые могут предложить им еще больше, нежели вы.

Но убедитесь, что не зависите от них слишком сильно. Попросите их обучить остальных членов команды своей работе, потому что сами они не задержатся на своих должностях слишком долго. Я часто сравниваю таких людей с падающими звездами – мне и моей команде повезло, что они были на нашей орбите, но любая попытка удержать их будет бесполезной.

Не стесняйте и не заграждайте их

Жизненно важно не «стеснять» этих людей. Поймите, возможно, когда-то вы сами будете на них работать, и радуйтесь этому. Сразу, как только я взяла Джареда Смита на должность менеджера по продукту в Juice, стало понятно, что мне крупно повезет, если однажды он окажет ответную услугу. И действительно, десять лет спустя он назначил меня на должность ответственного инструктора и члена совета директоров Qualtrics, компании, которую он основал с братом. Я работаю не просто на Джареда, но и на всю его семью.

Из всех компаний, где мне довелось работать, Google лучше всех удалось сделать так, чтобы менеджеры не мешали амбициям своих подчиненных. Они были напрямую связаны с попытками компании ограничить способности менеджеров к сдерживанию развития карьеры людей, находящихся на резкой траектории.

Возьмите, к примеру, процесс повышения, разработанный Шоной Браун, старшим вице-президентом по бизнес-операциям Google. Руководители Google не могут повышать людей из своих команд по собственному усмотрению. Менеджер может подтолкнуть инженера к мысли о переходе на более высокую должность, а может эти мысли прогнать, может поручиться за человека, а может и не делать этого. Но сотрудники выставляют свои кандидатуры на повышение сами, а решение принимает совет. Как только пакет документов для повышения, состоящий из списка достижений и рекомендаций, составлен, совет изучает его и выносит решение. Менеджер в совете не состоит. Он может обжаловать вердикт, но сам ничего не решает. Такой подход мешает менеджерам препятствовать амбициям своих подчиненных или предлагать повышение в качестве вознаграждения за личную преданность, а не за отличную работу.

Google облегчает людям и поиск новых возможностей – благодаря тому, что они могут переходить из одной команды в другую. Ни один босс не может помешать этому переходу. Однажды я взяла в команду человека, убедившего меня в том, что, несмотря на свои ужасные показатели, он – отличный работник, а прежний босс его затравил. Никто не пытался меня остановить. И хорошо, потому что в нашей команде этот человек расцвел. Позволять переход в другие отделы – важно, поскольку это мешает боссам бойкотировать тех, кто хочет двигаться вперед, учитывая, что иногда есть пара людей, которым не очень хорошо работается вместе.

Впрочем, не все в Google было правильным. В отделе управления продукцией существовало дурацкое требование наличия диплома о высшем образовании по компьютерным наукам, если ты хотел присоединиться к команде. Многие хотели перейти на работу туда, чтобы добиваться своих целей, но им мешало отсутствие необходимого документа. Кстати, одним из таких людей был Биз Стоун, которого это правило загнало в тупик, и он ушел из Google – чтобы стать потом сооснователем Twitter. Другим был Бен Сильберманн, столкнувшийся с теми же преградами и покинувший Google, чтобы основать Pin-terest. Кевин Систром также ушел из Google – стал сооснователем Instagram, когда диплом помешал ему присоединиться к управлению продукцией.

Не каждая «суперзвезда» хочет руководить

Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория роста – не одно и то же. Менеджмент и рост не следует сравнивать.

Представьте, что Альберту Эйнштейну, когда он разрабатывал теорию относительности, сказали, будто ему нужно перестать тратить столько времени на работу одному и взять на себя ответственность за группу людей. В результате мы получили бы раздосадованного Эйнштейна, деморализованную команду под плохим руководством и ужасную неудавшуюся попытку человечества понять вселенную.

Однако подобное происходит постоянно. Карьеры многих великих инженеров или коммерсантов пошли ко дну, когда они получили повышение до руководителей. Почему так происходит? Потому что не нашлось роли, до которой их нужно повысить, чтобы она соответствовала желаемой ими траектории роста.

Это указывает нам на проблему формулировок в традиционной матрице продуктивности-потенциала. Часто речь идет об анализе не просто «потенциала», а «лидерского потенциала». Непреднамеренные последствия состоят в том, что множество людей систематически препятствует карьере тех, кто находится на резкой траектории роста, но не хочет становиться менеджерами. Из этого следует, что вознаградить людей, более заинтересованных в углублении своих знаний и повышении навыков, чем в работе босса, становится невозможно. Не поймите меня неправильно – я считаю, что хорошее руководство очень важно. Но это определенно не единственный путь к выдающимся результатам.

Команды разработчиков Google решили эту проблему, создав карьерный путь «одного на льдине», ставший более престижным, чем путь менеджера и отдельные ступени на пути к этой должности в целом. Это положительно сказалось как на росте разработчиков, так и на тех, кем им при другом раскладе пришлось бы руководить. Когда люди становятся боссами только ради карьеры, а не потому, что хотят делать то, что делают боссы, то в лучшем случае работают поверхностно и часто превращаются в адских руководителей.

Когда работа менеджера – единственная дорога к повышению заработной платы, страдает качество менеджмента, а жизнь людей, работающих на таких подневольных руководителей, наполняется страданиями.