Понять, что важно и почему

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо узнать, что мотивирует каждого члена команды. Понять амбиции каждого в долгосрочной перспективе и узнать, как текущие обстоятельства соотносятся с их мотивацией и целями в жизни. Когда вы узнаете прямых подчиненных достаточно хорошо, чтобы понять, что им не плевать на работу, что они надеются получить от карьеры и где находятся в данный момент времени, тогда сможете правильно распределить роли и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника представлена в «Карьерных разговорах», в главе 7).

«Резкий рост» в основном характеризуется быстрыми изменениями – овладением новыми навыками или быстрым углублением уже имеющихся. Дело не в том, чтобы стать менеджером – многие люди остаются на резкой траектории роста на протяжении всей карьеры, многие менеджеры остаются на плавной. Резкий рост не стоит также воспринимать в слишком узком плане – как «продвижение». Основа роста – в постепенном увеличении влияния.

Для плавного роста характерна стабильность. Люди, выбирающие такую траекторию, с высокими показателями, как правило, уже в совершенстве овладели своими обязанностями и продолжают развиваться постепенно, а не внезапно и резко. Некоторые вакансии могут больше подойти «рок-звездам», ибо требуют стабильности, накопленных знаний и внимания к деталям, на что у человека в фазе «суперзвезды» может не хватить ни концентрации, ни терпения.

«Суперзвезды» плохо играют роли «рок-звезд», а «рок-звезды» будут ненавидеть роли «суперзвезд». Тут можно привести в пример команду гранильщиков из России, – я рассказывала об этих парнях в первой главе. Они научили меня «личному интересу» – ведь эти люди были мастерами своего дела, никто в мире не мог сравниться с ними. Они были «рок-звездами»: у них не было интереса к работе босса. С другой стороны, мой босс, Морис Темпельсман, рассказал историю о себе, когда он был молод, невероятно амбициозен и неутомим. Создавая свою компанию, он решил попробовать себя в огранке алмазов. Однажды ему позвонили, он вступил в переговоры о крупной сделке, при этом отвлекся и раскрошил алмаз стоимостью в миллион долларов в пыль. Так и было. Вот почему вы не захотите видеть человека, которому свойственна резкая траектория роста, в роли человека на плавной.

Большинство людей переключаются между резким и плавным взлетом на разных стадиях жизни и карьеры, так что важно не относить их лишь к одной из категорий. Например, в моей команде в Google было два начинающих олимпийских атлета. Обе женщины великолепно справлялись с работой, но сразу после колледжа, когда были в расцвете сил, они одинаково много энергии тратили как на тренировки, так и на работу. При этом на работе они действовали по плавной траектории, а в спорте – росли резко и мощно. Спустя пять лет обе изменили курс и вложили весь драйв и энергию в карьеру, а не в спорт. И карьеры резко пошли вверх.

Разумеется, большинство из нас не стремится стать олимпийцами. Я уж точно нет. Есть много причин, почему люди переключаются с плавной траектории на резкую, или наоборот, а обстоятельства, которые подстегивают одного человека на определенные действия, другого заставят действовать иначе. Вот, к примеру, у вас растет ребенок. Материальные тяготы родительства могут способствовать амбициозности, а желание добраться до дома вовремя, чтобы поиграть с детьми, – большей предсказуемости. Иногда перейти на плавную траекторию нужно из-за болезни родственника, но, как только он поправляется, возвращаются и амбиции. В целом амбициозность или активность вне работы повышает ценность человека в команде – то есть вы можете получить, скажем, отличного художника в роли графического дизайнера, если не будете настаивать, чтобы он быстро продвигался по карьерной лестнице.

Проблема с энтузиазмом

Известно, что человек лучше справляется с работой, когда считает ее важной. С этим допущением спорить я не стану. Однако боссы, которые считают, что наделить работу смыслом – их обязанность, нередко злоупотребляют своими полномочиями. Настаивать на том, чтобы у человека была страсть к работе, означает создавать ненужное давление и на босса, и на подчиненного. С этим когда-то я воевала в Google, где мы набирали людей, только окончивших колледж, на унылую работу по обслуживанию клиентов. Я пыталась убедить их, что мы «даем по пять центов за каждую креативную идею». Одна девушка, изучавшая в колледже философию, сразу поняла, что это туфта.

– Слушайте, эта работа скучновата, – сказала она. – Давайте просто признаем это. Ничего страшного. Плутарх укладывал кирпичи. Спиноза шлифовал линзы. Монотонность – часть жизни.

Мне понравился ее подход к поиску смысла, но он годился только для нее. Фраза: «Спиноза шлифовал линзы» не вдохновила бы крупную команду.

В порыве радикальной откровенности журналист Financial Times Люси Келлавэй рассказала, почему работает именно там:

– Сначала я пошла в JPMorgan, а потом в FT, потому что это были единственные компании, предлагавшие мне работу. Тогда было много доводов в их пользу. Как и сейчас.

Нет ничего плохого в том, чтобы усердно трудиться, дабы получать необходимую для вашей жизни сумму. В этом есть смысл. Один умный человек как-то сказал мне:

– Лишь 5 % людей работают по призванию, и этим чертовски удивляют оставшихся из нас.

Попытка рассказать о работе высокопарным языком в духе «мы делаем это, чтобы спасти весь мир» сделает вас похожим на СЕО Hooli Гэвина Белсона из сериала «Кремниевая долина». И это возвращает нас к основной теме главы: ваша задача не наделить смыслом, а узнать каждого из ваших прямых подчиненных, чтобы понять, какой смысл они ищут в работе.

История Кристофера Рена – архитектора, отвечавшего за строительство собора Святого Павла после лондонского «большого пожара», проиллюстрирует, что я имею в виду. Проходя вдоль стены частично восстановленного собора, Рен увидел трех каменщиков и спросил, чем они занимаются. Первый ответил: «Я работаю». Второй сказал: «Строю стену». Третий задумался, посмотрел наверх, а затем сказал: «Я строю собор для Всевышнего».

Многие используют эту историю, чтобы похвалить человека, обладающего видением, способного представить собственный труд как часть большого коллективного предприятия. В современной Кремниевой долине воодушевляющие слоганы похожи на попытку «оставить звон во вселенной», как сказал Стив Джобс.

Однако мотивация – сугубо личное дело. Хоть я и восхищаюсь Джобсом, мне кажется, что во вселенной или, по крайней мере, в нашем мире уже достаточно звона. Так что я не сочла бы его призыв заставить вселенную «звенеть» чем-то воодушевляющим, пусть кто-то со мной и не согласится. Бесспорно, вписать командную работу в контекст – задача босса, и, если вы поделитесь смыслом, который вам дает работа, это поможет другим найти свое вдохновение. Но помните: не все крутится вокруг вас.

Для меня самое поучительное в истории Рена – то, что он не выдумал смысл, дабы вбить его в голову другим. Каждый каменщик думал по-своему – несмотря на то что все трое были заняты одной и той же работой. Задачей Рена было услышать, понять важность услышанного и создать условия, позволяющие каждому найти собственный смысл.

Отличные показатели

Держите лучших сотрудников в приоритете

Прежде чем погружаться в разницу между тем, как я руковожу «рок-звездами» и «суперзвездами», будет полезно подумать о том, что им всем нужно от вас. Ваша задача – сфокусироваться на них и убедиться, что они получают все необходимое для дальнейшей работы.

Будьте партнером, а не безучастным менеджером или микроменеджером

Одна из самых распространенных ошибок боссов в том, что они игнорируют тех, кто справляется с работой лучше всех, потому что «им я не нужен» или «я не хочу контролировать каждый их шаг». Игнорирование ужасно сказывается на развитии взаимоотношений.

Некоторые менеджеры-демагоги посоветуют вам просто нанимать правильных людей, а затем предоставлять их самим себе. Дик Костоло, СЕО Twitter с 2010-го по 2015 год, кратко объяснил, почему подобный совет – безумие.

– Это – как сказать, будто для счастливого брака нужно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом перестать проводить с ним время. Глупо, не так ли? – воскликнул он. – Представьте, если бы я пришел домой и сказал своей жене: «Я не хочу управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить время с тобой или детьми».

Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента, как и для брака. Если вы не потратите время на то, чтобы узнать наиболее продуктивных людей лучше, то не сможете понять, какого роста они хотят и какой им требуется в конкретный момент их жизни. Вы будете давать задания не тем людям. Повышать – не тех людей. Кроме того, если вы игнорируете наиболее продуктивных исполнителей, то не сможете оказать им ту помощь, в которой они нуждаются. Каждая минута, потраченная на тех, кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем время, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя таких людей – вы попросту перестанете руководить.

Поверьте, вы не захотите быть безучастным руководителем больше, чем микроменеджером. Вам нужно стать партнером – то есть тратить время на то, чтобы помочь тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолеть препятствия и сделать хорошее лучшим. Это требует много времени, поскольку подразумевается, что вы знаете о задачах человека достаточно, чтобы понять нюансы. Часто от вас потребуется помочь выполнить эту работу, а не просто дать совет. Вам нужно будет задать много вопросов и поспорить с большим количеством людей – так что засучите рукава.

Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не удается, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно по отношению к последним, да и для команды в целом не очень хорошо. Переход от хорошего к отличному вдохновляет больше, чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность, значит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.

Высокая продуктивность/ плавная траектория роста

Признайте, наградите, но не повышайте

Большую часть своей карьеры я искала и награждала людей, преодолевавших звуковой барьер достижений. Но в 2008 году поняла, что сама нахожусь на плавной траектории роста. Один из членов совета директоров Twitter подошел ко мне и спросил, не хочу ли я пройти собеседование на должность нового СЕО компании. Несколькими годами ранее я бы все отдала за эту должность. Но на тот момент мне был интересней другой вид роста. Мне было сорок, я вынашивала двойню, а это – беременность с большим риском. Когда я консультировалась с врачом по поводу новой возможности, она сказала мне:

– Просто спросите себя, что важнее: работа – или сердца и легкие ваших детей?

В тот момент важнее всего для меня точно были не рост в Twitter и не карьера в Google, а маленькие создания, подраставшие внутри меня. И со всей этой вкуснейшей здоровой едой на каждом углу, специалистом по материнскому массажу этажом выше моего офиса и плавательным бассейном, который мне советовал посещать врач, Google оставался идеальным местом для рискованной беременности. Мне не нужно было уходить, однако необходимо было перейти на плавную траекторию роста. Я все еще могла руководить командами AdSense, DoubleClick и YouTube, но не могла продвинуться дальше. Так что осталась на том же месте, выносила и родила абсолютно здоровых близнецов. И всю оставшуюся жизнь буду благодарить Google за такую возможность.

Это вовсе не значит, будто другие беременные женщины не могут стать полноправными СЕО – многие доказали, что это возможно. Но я – не могла. Только когда детям исполнилось по семь, поняла, что смогу вернуться на резкую траекторию и основать компанию. И совсем не обязательно, что родители (у мужчин тоже есть дети) новорожденных не могут основать компанию или быть на суперрезкой траектории роста. Я даже не говорю, что сама бы так не смогла – просто не хотела. Не утверждаю, что дети – наиболее распространенная причина для перехода на плавную траекторию. Да, люди могут быть совсем не такими, как я, они могут больше походить на Эйнштейна в бюро патентов или Т.С. Элиота в банке. Хочу сказать лишь о том, что у всех есть периоды в жизни, когда профессиональный рост ускоряется или замедляется. И чтобы продолжать движение вперед, необходимо восстанавливать силы. Точно так же, как в амбициях нет ничего неблагородного, не стоит стыдиться выполнять одну и ту же работу на протяжении многих лет – так же, как нет смысла стыдиться собственных амбиций. В жизни и карьере нам всем нужно немного и роста, и стабильности.

К сожалению, хотя я жила с этой мыслью, полностью осознать ее не могла. Вместо расширения собственных горизонтов после рождения детей я начала смотреть на себя с такой же высоты, как смотрела на других раньше.

«То, что не растет – гниет», – сказала однажды Екатерина Великая. Вместо того, чтобы принять себя всецело – как личность, растущую и меняющуюся каждый день вместе с моими близнецами, – я очень боялась, что начала «гнить».

Другими словами, все еще думала, будто проталкивать всех вперед – лучший способ сформировать команду. Как я уже писала выше, когда я, покинув Google, пришла в Apple, компания, и особенно Скотт Форстолл, помогла мне привести мысли в порядок. Но в глубине души я по-прежнему не могла этого принять. И только в тот день, когда осталась дома сидеть с маленьким сыном, усвоила этот урок. У него была температура 39,9, и он не мог ничего делать, кроме как смотреть «Лоракс» – фильм-адаптацию книги доктора Сьюза. Слова Находкинса в песне под названием «Укрупняться» наконец дошли до меня: «Буду намереваться укрупняться! Но укрупняться – это только стараться еще больше укрупняться!»

К тому моменту, когда жар у малыша спал, я поняла: одержимость ростом не только расходилась с моей личностью, но была не самым лучшим способом сформировать команду. Когда я прокручиваю в голове свою карьеру, то чувствую стыд за то, что недооценила и уволила стольких людей. Что и говорить, тот момент кардинальным образом изменил мое представление о карьере.

По весьма поэтичному стечению обстоятельств возможность написать эту книгу и проводить больше времени с детьми мне дал Дик Костоло, занявший пост СЕО Twitter. Он попросил меня помочь создать курс «Менеджмент в Twitter». Я была рада помочь, а чуть позже он предложил занять важную должность управляющего в его команде. Однако в ходе собеседования мне становилось все понятней: на данный момент у меня нет достаточных сил для этой роли. И тогда он спросил, как я отнесусь к работе его консультанта: небольшая занятость на час-другой каждые две недели. Способность Дика помочь идентифицировать идеальную роль для меня невероятно повлияла на мою карьеру. Она не только позволила мне находиться на плавной траектории роста на работе, когда я хотела заниматься книгой и быть с моими детьми, но и подготовила меня к новой смене темпов.

Как лучше всего руководить «рок-звездами» – теми, на кого вы всегда можете рассчитывать, теми, кто год за годом приносит отличные результаты? Вы должны распознать их, чтобы они оставались счастливы. Слишком большое количество боссов считает «признание» синонимом к «повышению». Но чаще всего это – большая ошибка. Зачастую из-за повышения таким людям приходится занимать должности, к которым они не стремились или в работе которых не очень хорошо разбираются. Главная задача в том, чтобы признать их вклад другим образом. Например, через премию или повышение зарплаты. Или (если они любят публичное внимание) позвольте им выступить на общем собрании или других крупных мероприятиях. Если им нравится обучать, предоставьте возможность помочь новичкам освоить свои обязанности. Если они застенчивы, найдите способ лично поблагодарить их за работу от себя и от других членов команды. Тщательно рассмотрите вариант премии за выслугу лет. Если в вашей компании принято составлять рейтинги продуктивности или выдавать бонусы, убедитесь, что это честно по отношению к «рок-звездам».

Средние показатели продуктивности

В некоторых компаниях, «рок-звезды» не попадают под ревизию эффективности работы, ибо все первые места резервированы за теми, кто стоит в очереди на повышение. Многие компании устанавливают определенное количество первых мест. Избегать «обесценивания оценок» – хорошая мысль. Однако вследствие этого часто случается так, что «рок-звезды» получают более низкие рейтинги. Вообще все ваши лучшие сотрудники должны получать высокие рейтинги. Это особенно важно, если рейтинг влияет на выплаты.

Если кто-то работает лучше остальных в команде, кажется, вполне очевидно, что он должен получить более высокий балл и бонус. Но, когда рейтинги используют в первую очередь, чтобы оправдать будущие повышения, а не для учета эффективности за прошедший период, этого не происходит.

Признание

Вдобавок к рейтингам есть отличный способ признать людей в фазе «рок-звезды»: назначить их «гуру» или «дежурными авторитетами». Часто это значит сделать их ответственными за обучение новичков (если, конечно, они проявят к этому интерес). Другое дело, что босс может отказаться поступать так, поскольку хочет, чтобы они делали свою работу, а не учили других. Однако такой подход не позволит компании получить от экспертов максимум.

Во время Второй мировой войны ВВС США отозвали с фронтов лучших пилотов и отправили их в тыл, чтобы они обучали молодых. Со временем такая стратегия значительно улучшила качество и эффективность американских военно-воздушных сил. Немцы потеряли превосходство, потому что посылали асов на передовую, пока практически никого не осталось; никто из них не обучил ни одного молодого пилота. К 1944 году новые немецкие летчики могли осилить всего половину из тех трехсот часов, что пилот союзников налетал только на тренировках.

Слишком много компаний берут на обучение тех, кому никогда не поручили бы выполнять саму работу. Или хуже: вместо того, чтобы уволить тех, кто не получает результатов на своей должности, они посылают их обучать других. Звучит абсурдно, но я сама видела – так поступают некоторые крупные корпорации. Такой своеобразный подход в духе «слепой ведет слепого» портит все обучение. В основном люди, выполняющие свою работу хорошо, любят обучать других. И если дать им такую возможность, это не только увеличит эффективность всей команды, но и станет для «рок-звезд» особым видом признания.

Разумеется, некоторые терпеть не могут учить, и у них получается это ужасно. Такая работа должна быть честью, а не требованием. И есть вероятность, что роль эксперта может вывести человека из игры, потому что он ненавидит бесконечный поток обращенных к нему вопросов. Так что будьте аккуратны. А вот когда человек наслаждается преподаванием и любит отвечать на вопросы, всеми средствами поощряйте его.

Среди хорошо известных мне компаний Apple лучше всех удалось создать отличные условия для людей в фазе «рок-звезд». Структура компании оптимизирована для глубокого экспертного потенциала. Там не было никаких «главных управляющих». Не было отдела iPhone. Вместо этого – разработчики операционной системы, эксперты по камерам и гуру стекол, собравшиеся вместе для работы над iPhone. Каждым функциональным аспектом занимались люди, обладающие более глубокими знаниями, чем остальные, и их за это уважали.

Я была поражена уважением к людям, долгие годы занимавшим в Apple одну и ту же должность. Ведь в Google и других компаниях Кремниевой долины быть в одной и той же роли слишком долго считалось едва ли не позорным. У некоторых компаний даже была так называемая политика «вверх или прочь», и таких людей они увольняли. А вот Стив Джобс, напротив, уделял большое внимание сохранению рабочих мест и с теплотой отзывался о тех, кто с Apple уже давно.

Такой упор на сохранение должностей поначалу сбивал меня с толку. Я думала, что выслуга лет – особенность традиционных компаний или академических кругов, а не быстро развивающихся компаний. Но поняла, что награда за выслугу стала здесь важной альтернативой продвижению для тех, кто выполнял одну и ту же работу на протяжении долгих лет.

Apple выдавала специальные «листы благодарности» в рамках за пять, десять, пятнадцать и двадцать лет работы в компании. Затем Джони Айв, главный директор по дизайну, разработал диски из хрустального стекла, обработанные для особого блеска паром, с выгравированным логотипом Apple. Такой подарок получал каждый, кто проработал в компании десять лет.

Вы скажете, что подобного рода награды – не редкость, но в этой было нечто особенное. Она отражала эстетику дизайна компании, так что подарок не заменял, к примеру, дорогие часы. Руководители Apple вложили в награду личные силы. И выдавали их те лидеры, которые хорошо знали работу лауреата. Награждение происходило на собрании команды или в месте, где можно было бы публично выразить свою признательность. Для тех, кто удостоился награды, она несла в себе особое значение и личную важность.

Уважение

До того, как нобелевский лауреат Т. С. Элиот начал зарабатывать на жизнь публикациями, он был клерком в Lloyd’s Bank. Босс Элиота однажды покровительственно сказал, что если бы тот приложил нужные усилия, то смог бы стать директором филиала. Разумеется, Элиота куда больше интересовала поэзия, принесшая ему в итоге Нобелевскую премию, а не работа директора филиала. Ему нужен был стабильный доход, чтобы по вечерам он мог возвращаться домой и писать. Если бы босс Элиота хотел его удержать, то позволил бы ему каждый день уходить на час раньше, а не требовал дополнительных усилий, которые скорее нужны для повышения. Жизнь становится намного лучше, когда люди отлично справляются со своей работой и любят ее. Ведь очень многих продвижение по карьерной лестнице не вдохновляет. И все же тех, кто находится на плавной траектории, часто уничижительно называют «вторыми игроками» или «отключившимися».

Чтобы руководить такими людьми эффективно, важно отказаться от пренебрежительной характеристики. Тот, кто находит работу, которую будет любить через пять, десять и тридцать лет, даже если она не приведет к какому-либо продвижению, – чертовски счастливый человек. А его команде и боссу повезло, что он с ними на борту.

Крутые боссы никогда не обзывают людей, отлично справляющихся со своей работой, «отключившимися». Они уважают их – уже хотя бы за то, что такие люди дают своим командам стабильность, сплоченность и продуктивность.

Опасности одержимости повышением

Посмотрим, что получается, если боссы раздают повышения, когда не должны. Один пример забавно описан в книге Лоренса Дж. Питера «Принцип Питера». Принцип Питера – то, что происходит, когда человек получает повышение, несмотря на невысокий уровень его компетентности. Неприятная ситуация для каждого, и особенно для того, кого повысили.

Другая версия плохого повышения случается, когда люди подходят для новой работы, но у них нет желания заниматься ею на данном жизненном этапе. Однажды у меня был коллега, который тщательно спланировал: когда у него появится первый ребенок, он уже будет заниматься тем, чем овладел в совершенстве, так что сможет больше времени проводить с новорожденным. У его босса, однако, были другие планы: повышение. Когда ему предложили повышение, он отказался. Когда сказали, что это не обсуждается, он уволился. Жаль.

Не поступайте так со своими «рок-звездами»!

Часть процесса формирования сплоченной команды – создание культуры уважения и поощрения «рок-звезд». Боюсь, большую часть своей карьеры я относилась к ним как к гражданам второго сорта. И теперь благодарна Apple за то, что там меня направили по правильному пути.