Глава 3

Что мотивирует каждого члена вашей команды. Помочь людям сделать шаг к своей мечте

Пересмотр амбиций

Вернемся к «личному интересу», одной из составляющих радикальной откровенности, или прямоты. Чтобы организовать отличную команду, вам нужно понять, как работа каждого ее члена сопоставляется с их целями в жизни. Вам нужно лучше узнать каждого из своих прямых подчиненных, чтобы иметь с ними реальные, человеческие отношения – такие, которые меняются по мере того, как меняется сам человек. Дав нужному сотруднику правильную роль в команде, вам также нужно будет быть с ним еще более прямолинейным, чем при оказании ему поддержки – так, чтобы это повлияло не только на его чувства, но и на доход, карьерный рост и способность получать от жизни желаемое. Собирать команду тяжело.

У одной из руководителей Apple был хороший подход к различным типам амбиций членов команды, так что она могла вдумчиво распределять роли. Чтобы поддерживать сплоченность команды, нужны «рок-звезды» и «суперзвезды», рассказывала она. «Рок-звезды» – крепкие как скала. Думайте о Гибралтарской скале, а не о Брюсе Спрингстине. «Рок-звезды» обожают свою работу. Они уже нашли свой ритм. И не захотят переходить на другие должности, если ради них нужно попрощаться со своим ремеслом. Не все художники хотят иметь собственную галерею. Вообще-то большинство из них. Если вы уважаете и поощряете «рок-звезд», они станут теми, на кого вы будете полагаться больше всего. Впрочем, если вы переведете их на роль, которой они не хотят или для которой не подходят, вы потеряете их – или хуже того, вам их придется увольнять. «Суперзвезды» же, с другой стороны, хотят, чтобы им бросили вызов и дали новые возможности для постоянного роста.

Чтобы различать этих людей, вы должны отступиться от своих суждений и собственных амбиций, ненадолго забыть, чего хотите от людей, и сконцентрироваться на том, чтобы узнать каждого как личность. Для многих боссов это значит – пересмотреть амбиции.

Когда вы слышите, что человек «амбициозен», ваша реакция положительна или отрицательна? Думаете ли, что человек одержим личной выгодой и немного нечестен, хочет растоптать всех на пути к своим целям? Или полагаете, что такой человек – ответственный и доводит дело до конца, а значит, является силой, необходимой команде для перемен в лучшую сторону?

Если я скажу, что человек «стабилен», о чем вы сразу же подумаете? Что это бездельник, рядом с которым вы не сядете за стол на званом ужине? Или к вам приходит чувство облегчения, комфорта и мысль о том, что вы хотели бы, чтобы в вашей жизни таких людей было больше? Если я скажу, что человек «гармоничен», как вы на это отреагируете? Будете им восхищаться? Захотите быть похожим на него? Или подумаете, что он никуда не движется?

Теперь забудьте обо всех своих реакциях и суждениях. Взгляните на таблицу ниже и подумайте о положительных примерах людей, с которыми работали, мысленно «определив» их в одну из колонок. Подумайте о командах, в которых вы работали, где таких людей не хватало и в каком количестве. Затем подумайте о времени, когда вы сами были в каждой из колонок и почему. В идеале выбор был бы за вами, а не вашим боссом.

Вскоре после того, как я присоединилась к Google, Ларри Пейдж рассказал мне о временах, когда у него был босс, скептически относившийся к амбициям сотрудников. Однажды на летней практике Ларри дали задание, с которым он справился бы за пару дней, если б ему дали свободу действий. Он объяснял преимущества такого подхода своему боссу, но напрасно: тот настаивал, чтобы Ларри сделал это «так, как они всегда это делали».

Вместо двух дней Ларри трудился над проектом все лето. Впустую потраченное время и силы были для него настоящей пыткой. Как и большинство из нас, Ларри понял, что удерживающий его босс мог наполнить его жизнь страданием.

– Три месяца моей жизни были потрачены впустую. Их никогда не вернуть. Я не хочу, чтобы в Google у кого-либо когда-либо был такой же босс. Никогда, – однажды сказал мне Ларри.

И я поняла, что это – всерьез, по тому, как он руководил Google. Ларри сделал многое, чтобы убедиться, что боссы не вправе подавлять идеи и амбиции сотрудников. За это я обожала Google.

А теперь история о боссе на резкой траектории роста, который настаивал на том, чтобы все разделяли его амбиции, и о том, как опыт работы в Apple исправил это. История – обо мне.

К несчастью, слишком долго я считала, что супербыстро продвигать людей вперед – «самая лучшая практика», чтобы сделать команду высокопродуктивной. И всегда искала самых лучших, самых ярких, самых стремительных, самых амбициозных. За первые двадцать лет моей карьеры мне ни разу не приходило голову, что кто-то может не хотеть повышения и расширения зоны ответственности. Когда я составляла курс «Менеджмент в Apple», то в ранней версии советовала менеджерам сконцентрировать львиную долю внимания и ресурсов на самых амбициозных членах команды, часто в ущерб людям, выполняющим свою работу так же хорошо и которым она нравится – основе сильной команды. И, по иронии судьбы, на этой стадии карьеры я сама стала такой.

Скотт Форстолл, организовавший команду iOS и работавший непосредственно со Стивом Джобсом, помог мне понять, что такой подход в корне не соответствует этике Apple – более того, он не способствует созданию оптимальной команды. Мы обсуждали матрицу потенциала возможности работника для выполнения определенных работ, которую многие компании использовали для планирования кадрового резерва или «управления талантами». Ее разработка принадлежит McKinsey & Company, которые сделали это, чтобы помочь General Electric определить, куда вкладывать деньги, а HR-отделы тысяч компаний переняли этот подход для управления талантами. Матрица предлагает менеджерам оценить продуктивность и потенциал всех сотрудников, а затем разместить их в девяти ячейках – где «высокая продуктивность/высокий потенциал» – высшее значение, а «низкая продуктивность/низкий потенциал» – низшее.

– Потенциал вроде бы не совсем удачное слово, – сказала я. – Не думаю, что существуют люди с низким потенциалом.

Это была идеалистическая сторона моего с трудом поддающегося переменам подхода к тимбилдингу.

– Слова имеют значение, – ответил Скотт. – Давайте подумаем над этим.

Мы обсуждали это какое-то время. С категорией «потенциала» была одна проблема. Она как бы не позволяла дать положительную оценку людям, хорошо выполняющим свою работу, тем, кто не хочет ее менять. Скотту было нужно, чтобы эти люди оставались довольными и продуктивными. Он ждал, что все менеджеры в его организации последуют его примеру.

Скотт предложил вместо «потенциал» использовать слово «рост», чтобы помочь менеджерам понять, какие возможности следует предоставлять конкретным людям из их команд. Замена одного слова все изменила. Вместо завуалированно оценочного вопроса вроде «это человек с высоким или низким потенциалом?» мы призывали менеджеров задаваться вопросами вроде «на какой траектории роста хочет быть каждый из моей команды прямо сейчас?», или «предоставил ли я всем соответствующие возможности?», или «на какой траектории находятся сейчас мои подчиненные, по их собственному мнению? Согласен ли я с этим? Если нет, то почему?». Иногда люди действительно хотят расти и способны дать больше, чем им позволяют. В других случаях просто хотят получить больше денег или признания, но не хотят менять подход к работе или дать больше того, что дают сейчас. Вы станете боссом, знающим своих прямых подчиненных настолько хорошо, что этого достаточно для радикально откровенных разговоров, если вы смотрите на что-то иначе.

Такой набор вопросов о траектории роста поможет вам понять, что мотивирует каждого члена вашей команды лучше, чем вопросы о «потенциале» или «таланте». А полученные знания позволят избежать выгорания «рок-звезд» и скуки среди «суперзвезд». Эти вопросы напомнят вам, что траектории меняются и что человека нельзя помесить в одну категорию навсегда. Они помогут вам сформировать стабильную команду, которая достигнет поразительных результатов.

Скотт был прав. Слова имеют значение.

Менеджмент роста

Все лучше и лучше

Переход от традиционного «менеджмента талантов» к «менеджменту роста» поможет вам убедиться в том, что каждый член вашей команды движется к своей мечте и что общими силами команда становится лучше. Креативность процветает, повышается эффективность, людям нравится работать друг с другом.

Систему «менеджмента роста» можно использовать, чтобы прояснить, как по-разному руководить двумя разными типами ведущих работников – теми, кто находится на резкой траектории роста, и теми, кто – на более плавной линии взлета. Она станет напоминать вам, что надо помогать людям и способствовать развитию их карьеры так, как они этого желают, а не так, как вы считаете нужным. Вы также можете использовать ее, чтобы запомнить, что нужно двигать вперед, к продуктивности всех, а также чтобы понять, кого нанять, кого уволить и когда чья-то низкая продуктивность – вина босса.

Самое важное из того, что вы можете совместно сделать для команды, – понять, на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный момент времени и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. Для этого нужно лучше узнать непосредственных подчиненных на личном уровне. Может потребоваться провести весьма тяжелые разговоры. А иногда – даже уволить.

Оси схемы представляют траектории работы и роста в будущем. Оценка опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого» к «хорошему», но это не касается вертикальной оси. Одинаково хорошо быть как в нижней правой части, так и в верхней правой. «Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабильность так же важна, как рост. Баланс будет со временем меняться, но вам всегда будут нужны они все.

При оценке опыта работы важно учитывать и результаты, и менее осязаемые вещи – такие, как «навык командной работы». В идеале ожидаемые результаты за квартал или год обозначаются сотрудником; они должны быть определены как цель и как можно лучше поддаваться измерениям. Менее осязаемые моменты обычно измерить невозможно, но не так сложно описать, так что ожидания тоже нужно выразить понятно. Продуктивность – не постоянна. Никто не бывает «на пике своих показателей» всегда. Все были на пике в прошлом квартале.

Понять прошлое – гораздо проще, чем будущее. Его можно описать с помощью текущей «траектории роста». Прежде, чем переходить к вопросу о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы убедиться в сплоченности команды, стоит потратить еще немного времени на осознание того, что я имею в виду под «траекторией роста» и почему это так важно.