Движение к радикальной откровенности
Часто, когда я говорю с людьми о развитии культуры радикальной прямоты, они соглашаются с ее идеями, но боятся применить их на практике. Я советую сначала объяснить коллегам, что это такое, прежде чем требовать от них радикальной откровенности по отношению к вам. Начните с получения обратной связи, то есть обойдитесь без выговоров. А когда сами начнете ее предоставлять, сперва хвалите, а не критикуйте. Когда же дойдете до критики, убедитесь, что понимаете, где лежит граница между радикальной прямотой и оскорбительной агрессивностью.
Начните просить критику в ваш адрес, не начинайте критиковать сами
Не критикуй, если не можешь показать, что справишься
Есть несколько причин, по которым лучше начинать выстраивать культуру радикальной прямоты с просьбы критиковать себя. Во-первых, это лучший способ показать, что вы знаете, как часто бываете не правы, и хотите знать, когда это происходит. Вы хотите, чтобы вам бросили вызов.
Во-вторых, вы узнаете много нового – мало кто приглядывается к вам столь же внимательно, как ваши подчиненные. Может быть, это помешает вам рассылать такие плохо продуманные письма, как в случае со мной и Ларри.
В-третьих, чем больше вы узнаете о том, каково это – подвергаться критике, тем лучше будете представлять, как вашу помощь воспримут другие.
В-четвертых, просьба о критике – отличный способ заслужить доверие и укрепить взаимоотношения.
Боссы получают радикально откровенную помощь от своих команд, будучи не просто открытыми критике, а активно требуя ее. Если человек достаточно смел, чтобы критиковать вас, не критикуйте его критику. Если видите, как кто-то неправильно критикует коллегу, не молчите. Но когда кто-то неправильно критикует вас, ваша задача – выслушать, постараться понять и – наградить за откровенность. Так же, как и настойчивое требование критики, важно ее поощрение среди членов команды (об особых приемах и подходах к агитации и поощрению наставлений от ваших сотрудников вы прочтете в главе 6 второй части книги).
Когда я работала в Google, то чаще всего получала критику от команды из Дублина. Их колкие замечания всегда очень помогали мне – особенно когда я справилась с дискомфортом от первого «укуса». Дэвид Джонсон, после того как я отправила ему очень неудачное письмо, сказал мне:
– Ким, ты всегда ужасно торопишься нажать «отправить»!
И по сей день прежде, чем отправить сообщение, я слышу в своей голове предупреждающий голос Дэвида. И, хотя мы не виделись с ним уже много лет, он почти каждую неделю спасает меня от отправки писем, о которых я бы жалела.
Однажды я задержала начало собрания с дублинской командой, потому что хотела утром больше времени потратить на моих новорожденных близнецов. Я думала, все поймут, но один молодой отец из той команды выпалил при беседе:
– Знаешь, Ким, у нас тоже есть дети!
Недолго думая я перенесла собрание на время их обеда. Мне стало очень стыдно, как только я вышла из режима защиты, тем не менее была благодарна за замечание.
Ключом к получению критики из Дублина был отказ от защиты. С токийской командой оказалось сложнее. Чтобы получить обратную связь от них, нужно было выдержать паузу. Никогда не забуду нашу первую встречу с командой AdSense из Токио.
Мой план заключался в регулярных собраниях для сбора предложений и информации о том, что беспокоит сотрудников. По прежнему опыту работы в других странах, если я задавала вопрос: «Есть ли что-нибудь, что я могу сделать или, наоборот, перестать делать, от чего ваша жизнь станет лучше?» – а затем считала в уме до шести, то кто-нибудь что-нибудь да говорил.
В этот раз досчитала до десяти – тишина. Задала вопрос по-другому. Опять молчание. Наконец, я рассказала им историю о Toyota, которую узнала в бизнес-школе. Чтобы справиться с культурными табу на критику руководства, лидеры Toyota нарисовали большой красный квадрат на полу в цехе сборки. Новым сотрудникам в конце первой недели нужно было встать в него. Никто не мог выйти за красные рамки, пока не подвергнет критике, по крайней мере, три аспекта, касающиеся работы сборочной линии. Постоянная работа над улучшениями, которой поспособствовала такая практика, стала частью успеха «Toyota». Я спросила свою команду: нужен ли нам красный квадрат? Они рассмеялись и, видимо, боясь, что я могла бы нарисовать где-нибудь этот квадрат, самую малость открылись мне. Замечаний было, честно говоря, мало: жалоба на чай в офисе, – но я элегантно ответила на эту откровенность. При всех поблагодарила откликнувшегося человека, написала ему записку от руки, нашла средства на чай лучшего качества и убедилась: все знают о том, что отныне такой чай есть, просто потому что кто-то поднял эту тему на собрании. После этого начали поднимать более насущные вопросы.
Сбалансируйте похвалу и критику
Больше беспокойтесь о похвале и меньше о критике – но прежде всего, будьте искренними
Мы усваиваем больше благодаря нашим ошибкам, а не успеху, благодаря критике, а не похвале. Почему же тогда так важно больше хвалить и меньше критиковать? По нескольким причинам.
Во-первых, такой подход адресует людей по нужному направлению. Одинаково важно говорить людям, чего стоит делать больше, а чего меньше. Во-вторых, замотивирует людей двигаться вперед. Другими словами, похвала даст намного больше, чем просто хорошее ощущение. Она поможет бросить им прямой вызов.
Некоторые профессионалы говорят, что соотношение похвалы к критике должно быть 3:1, 5:1 или даже 7:1. Другие выступают за «сэндвич из обратной связи» – начинать похвалой и ею же завершать, вставляя некоторое количество критики. Думаю, венчурный капиталист Бен Хоровитц точно назвал такой подход «сэндвич с дерьмом». Он полагает, что это может сработать с менее опытными людьми, но я выяснила – среднестатистический ребенок может также хорошо читать между строк, как любой руководитель.
Иначе говоря, обозначать «правильное» соотношение похвалы и критики опасно, потому что впоследствии то, что вы будете говорить, может оказаться неестественным, неискренним, а то и просто нелепым. Если вы считаете, что должны озвучивать, скажем, два хороших момента на один плохой, в итоге получится что-то вроде:
– Ух ты! Выбранный тобой для презентации шрифт просто снес мне крышу. Правда, он не сочетается с содержанием… Но мне все равно нравится, что у тебя всегда порядок на столе. Снисходительная или неискренняя похвала в таком ключе лишит доверия и навредит вашим взаимоотношениям точно так же, как и слишком жесткая критика.
Что касается критики, большинство людей боится задеть чьи-то чувства, так что скорее не скажут ничего. В случае с похвалой некоторые захотят так сильно угодить окружающим, что всегда что-нибудь скажут – иногда нечто бессмысленное. Некоторые просто не привыкли хвалить. «Я не увольняю тебя, значит, ты все делаешь хорошо» – этого недостаточно. Энди Гроув как-то признался, что понял: пришло время научиться лучше хвалить людей, когда кто-то поставил на его стол табличку с надписью: «Скажи что-нибудь хорошее!»
Когда я критикую, то стараюсь меньше нервничать и «просто сказать об этом». Если буду думать слишком много о том, как сказать, вероятнее всего, просто не скажу ничего. А когда хвалю, пытаюсь, по крайней мере, знать: что-то может пойти не так – и поэтому уделяю больше внимания способу подачи. Карен Сиппрелл, моя коллега в Apple, однажды задала мне два полезных вопроса: «Сколько времени тебе нужно, чтобы убедиться, что ты знаешь все необходимые факты, прежде чем перейти к критике? И сколько времени, прежде чем похвалить кого-нибудь?»
В идеале на сбор данных для похвалы и критики нужно тратить одинаковое количество времени.
Поймите, где проходит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной прямотой
«Твоя работа – дерьмо»
Радикально откровенная критика – важная составляющая часть культуры и в Google, и в Apple, но в каждой из компаний она приобретает разную форму. Google делает больший упор на личную заинтересованность, а не на жесткие требования, так что критику там я бы охарактеризовала как радикальную прямоту с примесью разрушительной эмпатии. В Apple сочетание иное, там критика – радикальная прямота с примесью оскорбительной агрессивности.
Во вступлении я коротко рассказала о документальном фильме, где журналист Боб Крингли во время интервью со Стивом Джобсом спросил его, что он имеет в виду, когда говорит людям «ваша работа – дерьмо». Стоит прочесть выдержку из этого интервью, чтобы понять, где лежит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной откровенностью.
Крингли: Что вы имеете в виду, когда говорите людям, что их работа – дерьмо?
Джобс: Обычно это значит, что их работа – дерьмо. Иногда это значит: «Я думаю, то, что ты сделал, – дерьмо. И я… я не прав».
Вообще, говорить «твоя работа – дерьмо», неправильно. На схеме подобное выражение займет место в сегменте «оскорбительной агрессивности». Но затем, в том же интервью, Джобс пояснил свое высказывание:
– Главное, что можно сделать для кого-то, кто действительно хорош и на кого ты действительно рассчитываешь, – дать ему понять, когда он не прав, когда того, что он сделал, недостаточно. И сделать это ясно… Чтобы вернуть его в строй.
Обратите внимание, как Джобс осторожен. Он не персонализирует критику – не говорит «когда он недостаточно хорош». Вместо этого он говорит: «Когда того, что он сделал, недостаточно». Есть разница. Джобс сталкивается с общей проблемой, появляющейся, когда критикуешь другого человека: фундаментальная ошибка атрибуции, подчеркивающая роль личных черт, а не внешних факторов. Легче найти изъян в человеке, нежели искать его в контексте того, чем он занимается. Ведь гораздо проще сказать: «Ты невнимателен», – вместо «Ты днями и ночами работал, и теперь это сказывается на твоей способности замечать свои ошибки». Но и это тоже не очень помогает.
Сказать «твоя работа – дерьмо» лучше, чем сказать «ты – дерьмо», но это все равно очень оскорбительно звучит. То, о чем Джобс говорит дальше, очень важно: «Чтобы критика была эффективной, крайне важно сказать понятно, обозначить почему… Чтобы вернуть его в строй». Иными словами, сказать «твоя работа – дерьмо», пусть даже менее агрессивно – недостаточно. Босс должен объяснить почему. То есть внести личный вклад в развитие человека. Ближе к концу интервью Джобс объясняет, почему выбрал именно эти слова:
– Вам нужно сделать это так, чтобы ваша уверенность в их способностях не подвергалась сомнению, но не оставлять слишком много возможностей для интерпретации… А это сложно.
Фраза «Твоя работа – дерьмо», разумеется, не оставляет никаких возможностей для интерпретации, но подозреваю, для большинства это будет означать то, что их способности подверглись сомнению. Не могу сказать, почему он выбрал эти слова, но есть пара причин, по которым они могут звучать не так уж и плохо. Во-первых, играет роль природа отношений. Во вступлении я рассказала о том, как назвала одного из своей команды дураком. Не призываю поступать так же. Хочу лишь сказать, что благодаря нашим отношениям я была уверена: он точно знает, как я восхищаюсь им, а это слово использовала, только для того, чтобы обратить его внимание на ошибку. Во-вторых, это может сработать, если вы работаете с очень опытными людьми. А с ними порой приходится впадать в крайности, дабы прорваться через привычку к фильтрации критики.
Джобс объяснил, почему руководителю иногда нужно ступать на скользкую тропу. Я всегда считала невероятно трудным убеждать людей в своей уверенности в их способностях и в то же время говорить им, когда они делают что-то неправильно. Когда ты крайне откровенен во всем, что касается качества работы, тебе может казаться, что ты просто груб.
Как же критиковать человека так, чтобы его не демотивировать? Во-первых, как я уже писала в первой главе, сфокусируйтесь на взаимоотношениях. И так же, как сказано в предыдущих двух параграфах: сначала попросите критики в свой адрес и больше хвалите, а не критикуйте. Будьте вежливы, помогайте, лично предложите свои услуги и немедленно похвалите прилюдно, критикуйте наедине и не переходите на личности. Дайте понять, что проблема не в чьем-то неисправимом характере. Поделитесь историей о том, как вас критиковали за подобное (больше советов в главе 6, предлагающей детальный разбор импровизированной помощи).
Один лидер, с которым я работала в Apple, рассказал мне, как помог новым сотрудникам научиться легко справляться с критикой. Он работал в Apple долгие годы и обзавелся безупречной репутацией. После первого анализа проектов он показал своим сотрудникам две стопки бумаг из своего кабинета. В одной было десять листов, в другой – больше тысячи.
– Это моя папка «да», – сказал он, указав на тонкую стопку. – Идеи, которые были одобрены.
Затем взял толстую стопку и для пущего эффекта бросил ее на стол:
– А это моя папка «нет». Не дайте критике вас деморализовать.
Каждый должен найти собственный способ критиковать людей так, чтобы не деморализовать их. Стиль Стива Джобса, понятно, подойдет не всем, однако важно понять, почему он именно такой.
Джобс: Я не боюсь оказаться неправым. И я часто признаю свою неправоту. Меня это особо не волнует. А вот что волнует, так это – делаем ли мы все правильно.
По собственному опыту могу утверждать, что те, кто больше обеспокоен поиском правильных ответов, а не своей правотой, становятся лучшими боссами. Так получается, потому что они продолжают учиться и развиваться, а также мотивируют своих подопечных делать то же самое. Радикально откровенная помощь босса помогает его подчиненным работать лучше всех.
Вот простой пример
«У вас ширинка расстегнута»
Как показывает пример с фразой «Твоя работа – дерьмо», определить, являетесь ли вы радикально откровенным или нет, может оказаться труднее, чем вы думаете. Один из способов решения сложной задачи – вспомнить, как вы решили подобную ей, но более простую, а затем проделать то же самое со сложной. Такой же подход можно использовать с эмоциональными ситуациями. Когда вы понимаете, что должны сказать человеку то, что ему будет невероятно тяжело выслушать, притворитесь, будто просто хотите сказать: «У вас ширинка расстегнута» или «У тебя что-то в зубах застряло». В таком случае вы не испугаете человека, и это позволит подойти к решению проблемы более прямо.
Чтобы понять, как применить систему радикальной прямоты к наставлениям, вообразите простой сценарий: ваш коллега Алекс вышел из туалета с незастегнутой ширинкой, а один конец рубашки оказался не заправлен. Что вы скажете?
Предположим, вы решили преодолеть чувство неловкости и заговорить. Вы знаете, что Алекс испытает стыд, когда вы укажете на молнию его брюк, однако, если не скажете ничего, наверняка еще человек десять увидят, как нелепо он выглядит. Мгновенно взвесив «за» и «против», вы отводите его в сторонку и тихо говорите:
– Эй, Алекс, у тебя ширинка расстегнута. Я всегда благодарен людям, если они мне говорят о чем-то подобном. Надеюсь, ты не против, что я тебя предупредил?
Ваше поведение попадает в ячейку радикальной прямоты: вы проявили личную заинтересованность и прямо обозначили проблему.
Если же вы будете открыто показывать на ширинку Алекса у всех на виду, это попадет в ячейку оскорбительной агрессивности. Но и это не худший для Алекса расклад, раз вы дали ему шанс решить проблему.
Если вы знаете, что Алекс застенчив и будет смущаться, возможно, решите промолчать, надеясь, что он и без вас заметит непорядок. Такое поведение попадает в категорию разрушительной эмпатии. В этом случае еще десяток зрителей заметит расстегнутую ширинку Алекса и нелепо торчащий край его рубашки. И когда он наконец обнаружит это, то поймет, что молния расстегнута уже довольно долго. Теперь Алекс чувствует еще больше стыда, чем если бы вы сказали ему об этом сразу же, – и, наверное, ему интересно, почему вы не удосужились его предупредить.
Наконец, представьте, что решили ничего не говорить, потому что думаете о собственных чувствах и репутации. И молчите не потому, что беспокоитесь за Алекса, а потому, что хотите защитить себя. Вам крайне важно нравиться окружающим, и вы переживаете, что Алекс не обрадуется, если вы ему что-нибудь скажете. А еще боитесь, что, если кто-то услышит сказанное, вас осудят. Поэтому просто молча идете дальше. При наличии наглости можете шепнуть первому, кто пройдет мимо, чтобы он обратил внимание на ширинку Алекса. Поздравляем – ваше поведение попало в худший раздел: «манипулятивная неискренность»!
Может быть, радикальную прямоту стоит беречь только для тех, кого хорошо знаете, например, для друзей или семьи? Заманчиво также предположить, что, если придерживаться принципов разрушительной эмпатии или манипулятивной неискренности, пока не узнаешь Алекса получше, однажды можно будет как ни в чем не бывало сказать: «Эй, Алекс, друг мой, у тебя ширинка расстегнута». Но потребность в честной коммуникации не всегда может подождать, пока вы выстроите близкие личные отношения, и даже чужое молчание может вызвать больше дискомфорта и недоверия, чем фраза: «Эй, у тебя ширинка расстегнута». В следующий раз, когда Алекс вас увидит, он вспомнит связанную с вами некую неловкость. Почему вы ничего не сказали? Зерна недоверия сеет недосказанность. Поэтому Ким Воррат, руководитель команды разработчиков iOS в Apple, дала простой совет: «Просто скажи это!»
Такой подход довольно легко держать в уме при обострении ситуации, и он поможет понять, если вы начали двигаться в неверном направлении. В следующий раз, когда вам не захочется ничего говорить, заметив «расстегнутую ширинку», задумайтесь о том, в какую часть схемы вы попадете: разрушительную эмпатию или манипулятивную неискренность? Небольшой толчок может подвинуть вас ближе к радикальной прямоте.
Столкнувшись с тем, кто действительно расстроен, озлоблен или начал закрываться, большинство переходит к разрушительной эмпатии. Лишь некоторые стоят на своем, но защищаются от шквала эмоций, просто перестав беспокоиться о собеседниках, и поэтому становятся оскорбительно агрессивными. Даже люди с лучшими намерениями иногда склонны уступать, переставая беспокоиться о проблеме и переходя к манипулятивной неискренности.
Если вы представляете, как вот-вот скажете нечто попадающее в одну из плохих секций таблицы, то почти наверняка сделаете еще один шаг в направлении к радикальной прямоте. Вы уже знаете, как быть радикально откровенным, потому что поняли, как проявлять личный интерес и обращаться к проблемам напрямую.
С того момента как научились говорить, вы получили возможность ссориться с окружающими. Затем кто-то сказал вам что-то вроде: «Если не можешь сказать ничего хорошего, не говори ничего». Что ж, теперь говорить – ваша работа. И если вы босс или тот, у кого есть определенная власть, это становится не просто вашей работой. Это ваш моральный долг. Просто скажите это!
Вы родились со способностью к выстраиванию отношений и к проявлению личной заинтересованности. Каким-то образом обучение, направленное на то, чтобы «быть профессионалом», эти способности в вас подавило. Итак, прекратите подавлять свои природные способности. Вам не наплевать!
