Манипулятивная неискренность

Манипулятивная неискренность возникает, когда человек тебе важен, но не настолько, чтобы прямо бросить ему вызов. Так происходит, когда люди слишком сильно концентрируются на том, чтобы всем понравиться или думают, будто бы благодаря этому у них появится своего рода политическое преимущество (если они притворятся кем-то другим) или когда они уже просто слишком устали, чтобы беспокоиться или спорить по тому или иному поводу. Манипулятивно неискренняя помощь редко отражает настоящие мысли говорящего. Скорее это попытка надавить на эмоциональные точки другого человека в обмен на личную выгоду.

– Он обрадуется, если я скажу, как мне понравилась его дурацкая презентация, к тому же это избавит меня от объяснений, почему на самом деле она была отстойной. Вообще, конечно, мне нужно найти кого-то ему на замену…

Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился историей о том, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении того, что пошло не так, Джони ответил:

– Потому что я дорожу командой.

На что Стив возразил:

– Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь нравиться людям. Вспоминая эту историю, Айв признавался:

– Я тогда ужасно рассердился, потому что знал: он – прав.

Вот почему Колин Пауэлл сказал, что руководить – значит иногда хотеть кого-то разозлить. Когда ты слишком сильно переживаешь о том, как на тебя будут смотреть окружающие, то все меньше хочешь говорить то, что нужно. Как и в случае с Джони, вам иногда может казаться, будто бы все из-за того, что вы очень дорожите командой, но на самом деле в такие моменты вы, вероятно, обеспокоены прежде всего тем, что о вас думают окружающие, – другими словами, думаете только о себе. Со мной было так же. Как и со всеми нами.

Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство за то, наплевать им на вас или нет, – это не личная заинтересованность, и, скорее всего, оно отправит вас в неправильную сторону по пути «жестких требований». Это не поможет вашей команде достичь высоких результатов или сделать очередной шаг к ее мечте. Забудьте про тщеславие и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое и чужое время на притворство.

К сожалению, общая практика такова, что многие менеджеры советуют боссам меньше требовать, нежели проявлять больше личного беспокойства. И чаще всего в таком случае похвала и критика кажутся сотрудникам лестью или ударом в спину. Полагаю, не нужно говорить, что это не способствует развитию доверия между боссом и его прямым подчиненным.

Манипулятивно неискренняя похвала

Ложное извинение

Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того, как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало ясно, что я была невероятно груба, стыдно – и немного страшно. О чем же я думала?

Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри было неправильным, но теперь меня больше заботил вопрос сохранения своего рабочего места. Увидев Ларри, я подошла к нему и сказала:

– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.

Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал:

– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.

Когда ты ведешь себя плохо и тебе это «аукается», естественной реакцией будет стать менее искренним и более дипломатичным – чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – область манипулятивной неискренности. Лучше было бы промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще лучше – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять ход мыслей Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. В таком контексте признание своего плохого поведения, вероятно, было бы воспринято лучше.

Разрушительная эмпатия

Есть один русский анекдот о парне, которому нужно купировать хвост своей собаке, но ему настолько жаль ее, что он начинает отрезать его по дюйму в день, а не целиком сразу. Стремление избавить собаку от боли и страдания дает ей только больше боли и страданий. Не позволяйте себе стать таким боссом!

Это яркий пример того, что я называю разрушительной эмпатией. За ней кроется подавляющее большинство ошибок в моей карьере. Практически все люди хотят избежать напряжения или дискомфорта на работе. Они – как родители, которые, действуя из лучших побуждений, не могут дисциплинировать детей. Или как я со своей собакой Белви.

Боссы редко хотят испортить шансы своих сотрудников на успех или подорвать продуктивность всей команды, когда не обращают внимания на низкие показатели. Но это как раз то, что в сухом остатке дает разрушительная эмпатия. Разрушительно чуткая похвала неэффективна, потому что ее основная задача – не выделить действительно хорошую работу и способствовать тому, чтобы так дальше и продолжалось, а сделать так, чтобы человек почувствовал себя лучше. К этому относятся и болезненные ошибки в моей истории с Бобом, описанные в начале – я не критиковала его, а потом пришлось его уволить.

Кроме того, разрушительная эмпатия мешает боссу просить критики в свой адрес. Обычно, когда босс просит у сотрудника критики, тот в лучшем случае чувствует себя неловко, а в худшем – боится. Вместо преодоления дискомфорта разрушительно чуткие боссы просто не станут говорить о том, что сказать необходимо, поскольку главное их желание – избежать неловкости.

Когда боссы вкладывают в общее согласие слишком много, им не удается подтолкнуть членов своей команды к обоюдной критике, поскольку они боятся общего разлада. И создают такую обстановку, где «быть вежливым» важнее критики, а стало быть, и важнее повышения продуктивности.

Боссы нередко ошибаются, полагая, что, находясь на отрезке разрушительной эмпатии, смогут сначала выстроить отношения с подчиненными, а уже потом перейти к радикальной откровенности. Работать с ними – одно удовольствие, но со временем сотрудники начинают понимать, что вся помощь, которую они получают, – это «хорошая работа» и подобные положительные, но туманные комментарии. Понимая, что делают что-то не так, они не знают, что конкретно. Не знают о своей ценности и не имеют возможности расти; часто они либо подолгу остаются на одной должности, либо их увольняют. Не самый лучший способ выстроить отношения. В то же время, если разрушительная эмпатия мешает боссам получать критику, они не могут понять, что пошло не так – до тех пор, пока кто-нибудь не уволится. Нечего и говорить о том, что такая стратегия не способствует развитию взаимоотношений.

Разрушительно чуткая похвала

«Просто пытаюсь сказать что-то приятное»

Один мой друг рассказал поучительную историю о том, как, будучи руководителем, «просто пытался сказать что-то приятное». Как-то в два часа ночи, накануне запуска проекта, он встретил своего инженера – Анатолия, и спросил о параметре одного механизма. Анатолий ответил на вопрос и рассказал о некоторых его свойствах. Спустя пару дней, когда они праздновали запуск, начальник поздравил Анатолия с отличной работой над этим параметром перед всей компанией.

И все бы хорошо, но проблема заключалась в том, что Анатолий был лишь одним из многих прекрасных инженеров, работавших над проектом. И остальные подумали, будто Анатолий присвоил себе общие заслуги. Сбитый с толку, он отправил сотрудникам компании письмо со списком всех, кто работал вместе с ним над проектом.

Так мой приятель понял, что был разрушительно чутким. Он хотел своей похвалой сделать Анатолию приятное, но случайно столкнул его прямо под колеса движущегося автобуса. И вот его совет менеджерам своей компании: когда хва́лите, убедитесь в том, что поняли, кто за что отвечал и почему отличился. Конкретика важна для похвалы так же, как для критики. Углубляйтесь в детали.