Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Здесь мотивация идет в контексте технологии хедхантинга. Какие должности? Топ-менеджеры, крупные руководители, ключевые специалисты. Главным мотивом не могут быть деньги. Главное – интересная задача, бросающая вызов профессиональной гордости, профессиональный рост, карьера. Если вдруг в беседе с кандидатом вы слышите: «Сколько платят?», это симптом того, что он еще не наелся! Не удовлетворил предыдущий уровень потребностей. Какие последствия? Его уведут от вас, предложив на рубль больше, либо вы не по месту применяете данную технологию.
Пример из практики. Мы подбирали начальника отдела продаж в рекламное агентство, организующее промоакции и различные ивент-мероприятия (праздники). После анализа рынка столкнулись с тем, что на эти должности назначают очень молодых людей (24–26 лет). Они умеют продавать, но еще не сформировались как руководители и личностно незрелые. По технологии мы вышли на таких молодых девушек, назначили встречи в кафе и начали разговор о том, что нам нужен сотрудник на такую задачу, знают ли они кого-то, кто может ее решить. Одна девушка аж задохнулась от восторга и на все кафе прокричала: «Так вы меня переманиваете?!». После этого надула щеки, преисполнилась собственной значимости и загнула такую несуразную цену, что дальнейший разговор был бесполезен.
Как должен вести себя «настоящий кандидат»? Воспримет разговор по-деловому. Он будет выяснять, какие на предприятии имеются «инструменты» для решения поставленной бизнес-задачи. Если это коммерческий директор на производство, его будут интересовать качество продукции, бренд, рейтинг компании, доля рынка, численность персонала, а главное – каких результатов ждут. Весь разговор с ним будет в контексте того, насколько это возможно вообще и насколько он это может. Потом он спокойно скажет, когда может это сделать, чтобы не подвести текущего работодателя. «Набивать цену» не будет, вопрос о деньгах прозвучит в ряду последних. Если же мы имеем дело с недооцененным кандидатом, для которого эта работа – следующая ступень в карьере или профессиональном росте, то выяснять он будет то же, только глаза будут гореть ярче. И «сбить по цене» легче, ведь ему будет сильнее хотеться. Помните анекдот про молодого и старого бычков? Молодой хотел быстро-быстро побежать сначала к беленькой коровке, потом быстро-быстро побежать к черненькой коровке, потом так же быстро – к буренькой. А старый бык степенно сказал, что они пойдут очень и очень медленно, но обойдут все стадо.
По идее, этот пример должен был стоять после главы об оценке, так как там дано подробное описание, как мы оценивали кандидата на данную вакансию. Но, согласно структуре книги, приводим его сейчас.
Почему большинство топов срываются с «крючка» не очень опытного руководителя (или рекрутера)? Или неверные действия заказчика, или внутренние причины кандидата, или внешние условия. Хороший рекрутер четко понимает, на что он в силах повлиять, а на что – нет.
Хочу привести как раз такую практику, которая не завершилась сманиванием самого подходящего специалиста. Судите сами почему.
Все тот же отличный завод, входящий в десятку лучших по производству каких-то уникальных труб, который мы описали ранее. Мы превзошли себя по срокам. ТРИ САМЫХ НУЖНЫХ специалиста ровно через неделю вели переговоры с собственником завода. «Нужных» – значит работающих на аналогичных производствах, с аналогичными оборотами, аналогичной численностью и аналогичными задачами в управлении персоналом. Небольшой нюанс: в условия найма входил обязательный переезд в другой город и заказчик предлагал зарплату, среднюю по рынку на этой позиции, тогда как кандидаты на текущих местах получали чуть выше, чем по рынку. Переговоры о таком деликатном вопросе, как зарплата, – НАША РАБОТА. Мы знаем, КОГДА ее надо выполнять и КАК. Второй нюанс – ни один из кандидатов РАБОТУ НЕ ИСКАЛ. Инициатива была с нашей стороны, разговаривать надо было очень тонко. Но после того как «свадьба» между кандидатом и заказчиком состоялась (т. е. по квалификации кандидат понравился заказчику и готов был приступить к работе), заказчик настоял, что переговоры по деньгам проведет сам. Мы взяли с него клятву, что он ничего не испортит. Но… испортил. Он предложил ему (сколько бы вы думали?) ровно на 30 % меньше, чем тот сейчас зарабатывал. С учетом того, что в эту сумму входила компенсация на съем жилья. И кандидат «почему-то» отказался.
Каков наш вывод? Конечно, нельзя переманивать деньгами. По крайней мере, если рассчитываешь работать с человеком долго. НО… должны же быть мера и чувство разумного! То, что на текущем месте работодатель нашему кандидату платит больше, чем рынок, безусловно, развращает и вредит не столько работодателю, сколько работнику. У работника создается неадекватная оценка собственной стоимости. Мы УЖЕ провели всю предварительную работу с Ингой Андреевной (резюме в главе по оценке), УЖЕ получили согласие и она поняла, что должна стремиться к развитию и новому опыту и не киснуть даже на больших деньгах там, где все известно и тупеешь, она УЖЕ готова была идти на 15 % снижения. Но не настолько же… В результате заказчик сорвал нам очень красивое выполнение работы. Так бы мы за неделю сманили отличного топа, а так пришлось закрывать проект с иным кандидатом еще месяц.
С технологией подбора персонала (удовлетворением нужд предприятий в специалистах различных уровней) очень тесно связаны вопросы трудоустройства.
На практике мы регулярно, не только в период кризиса, сталкиваемся с ситуациями, когда молодые специалисты без опыта работы и с невысокой пока квалификацией не могут найти работу. Это вроде понятно. Но мы столкнулись и с тем, что еще более трудно найти работу специалистам с очень высокой квалификацией! Из-за опасений остаться без куска хлеба или не у дел вообще они хватаются за первое, что подвернулось, потом без удовлетворения и отдачи работают, как бы пересиживая в ожидании лучшего, а потом порхают с места на место, портя записями трудовую книжку.
Пример. В 2006 году мы искали менеджера по работе с ключевыми клиентами в крупную мировую компанию, занимающуюся доставкой грузов. Зарплату предлагали хорошую, но хорошую для парня или девушки, которые будут разъезжать по клиентам и заключать контракты. И вдруг передо мной оказался мужчина 35 лет, очень опытный управленец градообразующего предприятия. В подчинении у него было около 8000 человек, а зарплата за последние 3 года была ровно в 10 раз больше, чем та, на которую мы искали. Он работал по 20 часов в сутки последние 3 года, и на то, что делается вокруг, просто не смотрел. Уровень решаемых им задач – можете представить. Так получилось, что прошло около полугода, как он ушел с этого места, а другую работу найти никак не мог. На иждивении была семья с маленькими детьми. Если бы он разрешил себе заплакать, то заплакал бы. Но он, покрываясь потом и жалобно глядя мне в глаза, просил, чтобы мы представили его на эту вакансию. И это генеральный директор, который сам нанимал и увольнял массу народа. Как вы считаете, можно его туда брать? Нет, конечно. Да он и сам так же ответил мне на этот вопрос. Почему? Он привык к иным масштабам и уровню ответственности. И с должности менеджера по продажам будет как минимум смотреть, где есть вакансия генерального директора, т. е. пересиживать, а как максимум – указывать своему начальству, как вести бизнес. То есть вредить.
Почему же получается, что опытные люди с трудом находят работу? Если обобщить, то человек, редко сталкивающийся со сменой работы, ограничивает свои возможности:
• рамками одного города;
• рамками одной отрасли;
• рамками одной должности;
• список вы и сами продолжите.
И еще не могут представить, что можно АКТИВНО искать работу, а не ждать, пока кто-то, кто может совсем и не нужен, вдруг наткнется на твое резюме в Интернете.
Поэтому здесь мы рассмотрим конкретную пошаговую технологию активного поиска работы, включая переговоры и всевозможные ситуации. Разберем и применим к конкретным случаям различных соискателей от низовых должностей до очень крупных.
Перед теорией по технологии приведем пару примеров по психологии.
Войти с помощью соц. сетей: