3. Покупка кандидата. Как подцепить и удержать рыбку?

Дорогие начальники и собственники предприятий! Бывали ли у вас ситуации, когда вы потратили кучу времени на отбор кандидатов на вакансию, остановились на ком-то и позвали к себе, в полной уверенности, что от такого заманчивого предложения невозможно отказаться, и вдруг получали отказ? Обидно? И нам бывало очень досадно за потраченное зря время.

Но стоит ли спрашивать кандидата о причинах? Он озвучит, что далеко от дома, или ему очень неловко вас подводить, но возникли непреодолимые препятствия, как правило, семейные. Ну не станет же он вам говорить, что вы автократ и что он не сможет продвинуться, конкурируя со всеми вашими родственниками!

Пример из практики. Мы подбирали кадры одному производственному предприятию года 3 назад. Бизнесу 15 лет, один из лучших в отрасли по финансовым показателям. Нам удалось (помимо прочих вакансий) закрыть и самую сложную – секретаря. Думаю, коллеги по цеху поймут, легче найти жену автократу, чем секретаря. Прошлых секретарей он выдавливал из компании через три-шесть месяцев «вспыльчивым» (его собственное выражение) характером. Эта девушка держалась почти 3 года. Он был доволен, зарплату ей поднял достаточно.

Сам директор – очень эрудированный человек с высоким интеллектом. Но одно его качество списывало все достоинства – считал себя умнее всех по любым вопросам, что ни у кого и ничему уже научиться невозможно. Это качество в книге М.Е. Литвака «Командовать или подчиняться» описано как «синдром конечной остановки» автократа, принадлежащего к культурно-развлекательной тусовке. Но пока мы с ним сотрудничали только в части найма персонала, данное качество сильно не мешало, удавалось договариваться.

Помимо оказания услуг по подбору мы начали оказывать услуги по диагностике коллективов и оценке уже работающих членов команд: на кого стоит делать ставку, а от кого избавиться. Для этих целей мы с успехом использовали модификацию теста Люшера «Цветовой социометрический тест отношений», разработанную М.Е. Литваком. Этот тест исследует как раз-таки неосознаваемое отношение подчиненных к руководству и коллегам, в результате которого происходят или бурные успехи и сплоченность, или неожиданное увольнение, или антилидерство. Вспомните картинку с айсбергами.

Я с увлечением рассказывала этому директору об отличных результатах, которые мы получили в итоге длительной работы на одном крупном предприятии. Сплотилась команда, а антилидер, от которого не знали как избавиться, сам принял решение уволиться, поднялся боевой дух, все заряжены на подвиги и т. д. Ну и в качестве эксперимента предложила его протестировать. Разложила цветные картинки перед ним (стимульный материал данного проективного теста – кому интересно, загляните в Интернет или прочтите в книгах) и предложила сделать выбор. Директор хитро посмотрел на меня и назвал без запинки все те цвета, которые характеризовали его как очень радостного и хорошо настроенного к людям человека. О чем я ему тут же сказала. Он усмехнулся: «Виктория, я знаю много тестов, этот в том числе. И результаты его в случае меня не могут быть достоверными, я ведь называю что положено. Но вы не расстраивайтесь, думаю, ваш тест хороший, сейчас позову секретаря, вы ее протестируете». Я и охнуть не успела, как он вызвал секретаря и попросил, чтобы она охарактеризовала цветами свое отношение к нему и всем заместителям. Для завершения образа этой ситуации представьте картинку: я сижу за столом, напротив несчастная секретарша, а он стоит, скрестив руки на груди, нависнув над нами своей массивной фигурой, с родительским выражением на лице.

Ситуация глупейшая. Что такое тест? Дело добровольное и вообще-то интимное. Он проводится в доверительной обстановке один на один, и даже тогда вызывает стресс у многих. Ведь часто в результате теста выясняются причины не только неустроенных карьер и типичных ошибок людей, которые своими руками загубили кучу шансов, но и как они загубили свою личную жизнь. Могут быть слезы и гнев, который после верного осмысления может дать силы на налаживание отношений.

Нельзя заставить подчиненного тестироваться насильно, а просьба этого шефа равносильна приказу. Может ли она отказать? Нет. Какой цвет «правильный» – не знает. И что бы ни выбрала, будет чувствовать себя близкой к увольнению, и, как вы сами понимаете, любовь к «вспыльчивому» шефу от этого не усилится. Заодно и меня ненавидеть начнет, ведь я – источник проблемы.

В этот момент мне очень хотелось наехать на этого шефа. Но при подчиненной я этого делать не могу. Слава богу, я быстро сориентировалась и перешла с производственного варианта на семейный. Посмотрели ее отношение к родителям и мужскому полу. А там тоже все плохо: 28 лет, не замужем, несколько несложившихся романов, в результате чего она при шефе чуть не расплакалась. Но я хотя бы риск производственных санкций отвела в сторону.

Как-то удалось завершить ситуацию и избавиться от секретаря. После чего я сказала: «Большое вам спасибо! Здорово вы меня подставили!». Конечно, он понял мое объяснение, хотя и удивился. А я сделала вывод, что ему ни в коем случае нельзя оказывать эту услугу. Ведь он не хочет менять стиль руководства, этот стиль ПОКА дает ему прибыль. А когда в результате тестирования коллектива на первом этапе пойдет естественное ухудшение отношений, он еще нас и обвинит. Подобная работа направлена только на то, чтобы руководитель, после того как увидит реальную картину, изменил собственные действия, а не махал шашкой.

Ну и что в итоге с секретарем? Через 3 месяца она объявила, что «папа не хочет, чтобы она работала так далеко от дома, и требует, чтобы она нашла что-то поближе». Директор дал нам очередную проблемную заявку в полной уверенности, что все так и есть, как ему объявлено. И в полной уверенности в своей непогрешимости. А через неделю после увольнения нам позвонила эта секретарь с просьбой, чтобы мы ее представили на другую вакансию, так как работать в подобном стрессе она уже не может.

По каким критериям неосознанно выбирают работу потенциальные работники, мы описали в статье «Что такое хорошая работа». Теперь поговорим о человеческих мотивах вообще. Ведь чтобы подцепить, а потом удержать, надо понять, где «крючки» находятся и как устроены.