2.6. Методы оценки в проектах по хедхантингу. «Хочу директора по персоналу до 33 лет и чтобы был мужчиной»

Давайте разберем оценку кандидата высокого уровня по технологии хедхантинга из прошлого примера.

Вот как выглядит «профиль вакансии». Обратите внимание: так как это рабочий документ, по которому мы ищем РЕАЛЬНОГО кандидата, способного решить задачу заказчика, в нем мы пишем те компетенции, согласно которым сами будем искать и оценивать кандидата. Заявленные формальные требования из уст заказчика, как помните: «Худой мужчина до 33 лет». Как мы продавали кандидата, который не соответствовал этим заявлениям, вы уже видели.

Далее – резюме кандидата с комментарием, который мы делаем при представлении его заказчику. В комментарии прописываем все существенные моменты опыта или те, которые будут интересны данному предприятию. Ведь это продажа. Этот комментарий формируется уже на основе данных, полученных как в ходе всех видов интервью, так и сбора рекомендаций и прочей информации, собранной по кандидату.

Камнева Инга Андреевна

КОММЕНТАРИЙ

39 лет, комплекция – полнее среднего. Замужем, двое детей. Своя машина. Квартиру до сих пор снимала, так как до этого подолгу работала в разных городах. Сейчас собирается вступать в ипотеку. Основной добытчик в семье, с детьми сидит няня. Готова к переезду.

На руководящих должностях в персонале с 1997 года. Работала на производствах с численностью до 3000 человек. На текущем месте за полгода обеспечила найм с 1700 до 2500 человек (причина прироста численности – открытие новых производств), в основном рабочих. Методы: помимо стандартных СМИ, привозили бригад из-за границы, аутстаффинг (найм персонала с оформлением его в штат другой компании-посредника), промоакции, изучение условий найма конкурентов и прямое массовое переманивание рабочих. Все методы активного поиска и найма сотрудников на все позиции; работа над улучшением имиджа компании как работодателя – результат уменьшения текучести в… Департамент имеет в подчинении около 30 человек (включая табельщиков). Инга – сильный управленец (созданная структура без авторитарного вмешательства сама регулирует уход слабых сотрудников).

Играет в волейбол и большой теннис, но для себя (уровня достижений в этом нет).

Личностные качества:

– амбициозна;

– работоспособна;

– коммуникабельна в широком смысле (включая умение наладить контакт с руководством и выполнить задачи в компании, где ее предшественники сменились в 3 этапа, каждый по 2–4 месяца);

– сильные управленческие навыки, а не только харизма;

– технологична (все зоны управления персоналом, включая написание бизнес-процессов и соблюдение стандартов ИСО);

– системна;

– ответственна/обязательна;

– хорошие отзывы по рынку из разных источников.

Доход 120 тысяч рублей. Ездит из Ростова на работу в Новошахтинск.

1970 г. р.

ОБРАЗОВАНИЕ________________________________________

1992–1997: Астраханский государственный технический университет.

Специальность «Автоматизация производственных процессов».

2003: Региональный центр качества Торгово-промышленной палаты.

Квалификация: «Менеджер по качеству», «Аудитор системы качества» ИСО 9000, 19011.

Тренинги: «Навыки эффективного управления персоналом», «Управление по целям», «Командообразование», «Стратегия достижения целей. Технология командной работы».

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙОПЫТ_________________________

2007 – наст. вр.: Управляющая компания предприятий «XXX», «YYY», «ZZZ».

Директор по управлению персоналом:

– создание эффективной службы управления персоналом;

– формирование политики управления персоналом;

– организация и контроль системы массового набора персонала;

– разработка системы развития персонала;

– формирование организационной структуры компании;

– разработка системы оплаты и мотивации труда;

– развитие корпоративной культуры компании, решение социальных вопросов, организация корпоративных мероприятий;

– контроль ведения кадрового документооборота, контроль за соблюдением норм трудового законодательства.

2005–2007: Управляющая компания станкостроительного объединения.

Директор по персоналу управляющей компании:

– формирование дирекции управления персоналом холдинга с нуля;

– создание эффективной команды для достижения бизнес-целей;

– отчетность перед акционерами по реализации кадровой политики;

– контроль расходов на персонал;

– координация деятельности службы персонала по дивизионам, кадровые аудиты;

– разработка и внедрение системы целевой мотивации персонала;

– создание системы поиска и оценки: от промышленного персонала до менеджеров высшего звена;

– разработка и внедрение системы развития персонала (адаптация, обучение, создание кадрового резерва, командообразование);

– формирование организационной структуры компании, матрицы ответственности персонала;

– бюджетирование затрат на управление персоналом;

– развитие корпоративной культуры компании, решение социальных вопросов, организация корпоративных мероприятий;

– регламентация кадрового документооборота, контроль за соблюдением норм трудового законодательства.

Директор по персоналу машиностроительного завода:

– вывод завода из кадрового кризиса;

– выстраивание отношений с местной администрацией;

– организация и проведение массового набора персонала;

– формирование структуры управления.

2003–2005: Производственно-строительный холдинг «WWW» (6 бизнес-направлений).

Директор по персоналу:

– подбор эксклюзивного персонала на ключевые позиции и обучение остальных;

– осуществление подготовки и открытие новых направлений деятельности (экструзионное производство и строительный генподряд);

– формирование кадровой политики, бюджета по работе с персоналом и реализация;

– сокращение численности персонала.

2002–2003: ОАО «Торгово-промышленная компания «ВВВ».

Директор по персоналу:

– формирование службы персонала из отдела кадров;

– разработка и внедрение систем компенсаций и мотиваций персонала;

– восстановление кадрового делопроизводства;

– разработка и проведение аттестации персонала, создание корпоративной системы развития персонала.

2002: Рекрутинговое агентство.

– организация с нуля регионального филиала агентства по подбору персонала;

– проведение переговоров с заказчиками, определение условий, заключение контрактов;

– выведение филиала на плановые показатели.

В данном случае мы не будем приводить интервью, описание займет более 10 страниц. Оно длилось около двух часов и проходило параллельно вопросам мотивации кандидата на вакансию. Применялись такие виды интервью, как формальное, профессиональное, бизнес-интервью (очень подробно и детально), интервью по компетенциям, личностное. Основной упор был сделан на выявление (формирование) МОТИВА кандидата и проведение БИЗНЕС-ИНТЕРВЬЮ. С кандидатами на вакансии такого уровня работать гораздо легче, достаточно выяснить, каких результатов добились и какими методами. Подтверждение этому – положительные рекомендации и отзывы от прошлого руководства, а также по тем связям из профессиональной тусовки, откуда порекомендовали. Люди этого уровня слов на ветер не бросают. За словами профессиональная репутация.