3.1. Выявление потребностей кандидата

Влияет ли кризис на наш бизнес и найм персонала в частности? Любой кризис действует очищающе. Только многие думают, что искать кадры легче среди массы сокращенных. Тогда как наоборот, приходится перевернуть тонны морской воды, прежде чем найдешь крупинку золота. Ведь кого сокращают? Невротиков. Но об этом подробнее далее.

Поэтому, дорогие руководители, прежде чем выяснять, подходит ли нам кандидат, придется заинтересовывать его предприятием и вакансией. Ведь тогда он более охотно и подробно даст информацию о себе.

Извините, если повторю то, что вы и так знаете. Мотивация кандидатов на ваше предприятие – один из важнейших факторов. Если вы даже конкретного Петра Иванова не примете на работу, но оставите положительное впечатление о вашей компании, он ведь потом расскажет в кругу друзей и сослуживцев о вас! А они, возможно, придут к вам устраиваться. Мы каждый день сталкиваемся с тем, что предприятия платят огромные деньги не только за поиск персонала, консалтинг в области человеческих ресурсов, но и за создание положительного имиджа работодателя, который сам по себе служит магнитом и привлекает потенциальных кандидатов. У нас выработан отличный критерий оценки успешности руководителя.

Аксиома 4. Если люди не стоят в очередь на ваше предприятие трудоустраиваться, значит, директор что-то делает не так.

Пример из практики. Для региональной сети магазинов детской одежды мы искали директоров. По сути – должность хорошего администратора с обязательными функциями личных продаж в торговом зале. В конечном итоге, от работы с этим заказчиком мы отказались. Почему?

Отношение к персоналу было потребительским. Детали описывать не буду, но собственник считал нормой жизни для своего небольшого бизнеса массовые обращения в трудовую инспекцию с жалобами от директоров магазинов. А при поиске кандидатов мы столкнулись с негативным «сарафанным» радио, из-за чего привести сотрудников не получалось. На меня лично при первой встрече заказчик произвел впечатление делового человека, несмотря на достаточно грубые манеры, но кандидатов это отталкивало. И даже в кризис мы не могли мотивировать людей. Например, к нему приходит кандидат на должность директора. А это уже далеко не низший и достаточно уважающий себя кадр. Директор встречает, не представляясь, не в кабинете, а на лавочке в торговом центре. Ничего не рассказывает о вакансии, сразу начинает допрос по профессиональным навыкам. Даже в русских сказках говорится: «Напои, накорми, а потом и расспрашивай». А мы что говорили кандидатам? То, что привлекло нас в руководителе и этой вакансии, – не манеры его как начальника, а деловые качества. У кандидатов происходила нестыковка – и уже претензии к нам по дезинформации. Потом мы начали готовить кандидатов, чтобы они знали об этих манерах и делали скидку. Но и это не помогло. Я до сих пор не очень поняла – верно мы поступили или нет, что без объяснения причин отказались от работы, не дали ему рекомендации, как вести прием на работу. Он вроде человек с существенным опытом в бизнесе.

Мы хотим дать, может быть, немного скучную, но, с нашей точки зрения, необходимую теорию мотивации человека вообще, а потом в применении к подбору персонала. А в хедхантинге, как вы поняли из предыдущей главы, мотивация – самая сложная и ответственная часть.

3.1.1. Теория потребностей по А. Маслоу

Почти все ее знают или, по крайней мере, о ней слышали. А. Маслоу перечисляет следующие фундаментальные потребности с низшего уровня к высшему:

1. Физиологические (потребности в пище, сне, сексе и пр.) – самый низший уровень потребностей. Чем выше уровень потребности, тем менее важна она для выживания, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться. Высшие потребности воспринимаются как менее насущные. «Мне не до высоких материй», – говорит человек, все усилия которого не позволяют добыть кусок хлеба. Как это применяется в подборе персонала? При подборе на рабочие специальности и должности, не требующие квалифицированного труда (кассиры, продавцы на рынке, все возможные рабочие специальности, и пр.), самое главное, о чем должно думать предприятие, – удовлетворить эту ступень потребностей. Уровень зарплаты должен позволять купить хотя бы самую простую еду; обеспечить чистые и санитарно-приемлемые условия труда, спецодежду. Охрана труда должна быть на соответствующем уровне, соблюдение Трудового кодекса и нормированного рабочего дня. А переплачивать на этих вакансиях нельзя еще и по психологическим причинам. У нас есть афоризм: «Недоплачивать сотрудникам – это воровство, а переплачивать – разврат». Если на предприятии объявлены вакансии на рабочие специальности, уровень оплаты и условий труда должен быть такой, чтобы обеспечить именно низший уровень потребностей. А как выбраться рабочему с одного уровня потребностей на следующий? Сотрудника нельзя «тянуть за уши», если он сам не хочет. Ему можно помочь, если видишь недюжинные усилия. Иначе, на мой взгляд, работодатель превращается в избавителя, а значит, закономерно станет жертвой. (См. материал про треугольник Судьбы в книге М.Е. Литвака «Как узнать и изменить свою судьбу».)

2. Потребность в безопасности. Для удовлетворения этой потребности человек соблюдает определенный режим дня, приобретает (снимает) квартиру, покупает одежду и пр. Что в применении к рекрутингу? Можно сказать почти то же, что и о первом. Но все-таки иное, чуть выше. Если рабочего как беспомощное существо надо обеспечивать койкой и несколькими квадратными метрами, то этого – нет. Он на свою зарплату может снять квартиру. Кстати, работодатели на вакансии, связанные с продажами, где большая часть зарплаты завязана на результат торговли сотрудника, очень любят кандидатов из других городов, которые снимают квартиру, охотно рассматривают кандидатов с кредитами, ведь это может стимулировать интенсивную работу. Мы привели пример (рекрутинг на подбор менеджеров активных продаж канцтоваров), как работодатель хотел в качестве кандидата молодую разведенную женщину с ребенком. Почему? Отступать некуда, надеяться может только на себя, и будет удовлетворять эти 2 уровня потребностей настолько активно, насколько сможет.

3. Потребность в любви и принадлежности. Человек заводит семью, друзей, вступает в определенные клубы, сообщества. В нашей работе это великолепно видно в стремлении подавляющего количества кандидатов работать в престижных, статусных, брендовых компаниях. Они чувствуют себя частью этого большого и хорошего механизма, сливаются с его результатами, успехами. Когда такой сотрудник пойдет на вечеринку выпить пива с друзьями, он сможет с гордостью сказать: «Я работаю в Майкрософт!» или «Я работаю в Проктер энд Гэмбл». Есть обратная сторона работы в транснациональных компаниях. Американский психолог Э. Фромм приписывает это стремление конформизму, желанию идти в ногу с общепринятыми нормами и правилами. Что, если не конформизм, заставляет большинство соискателей желать устроиться в крупную брендовую компанию, где все процессы запрограммированы? Это означает желание быть просто винтиком в их структуре. Но при этом с гордостью говорить, что работаешь в такой-то крупной иностранной компании. Причем чем меньше у человека реальных навыков, тем больше он стремится «принадлежать» бренду. Профессионалов высокого класса, как правило, интересует сложная задача, которую надо решить, вне зависимости от именитости компании.

Руководители должны понимать, если подчиненные не вышли еще на высшие уровни потребностей в самоактуализации, для них будут очень важны семья и любовь (чуть больше для женщин, так как у нас пока патриархальное общество), потребность в вечеринках, встречах с друзьями и корпоративах. М. Е. Литвак в книге «Командовать или подчиняться» пишет, что умный руководитель организует для своих сотрудников клуб танцев, сейчас модны корпоративные «тим-билдинги» – отдых, совмещенный с игрой и соревнованиями, поднимающими командный дух, футбольные клубы и команды, в которых играют сами сотрудники, и пр. Какова мотивация на данные должности? И что это за должности? Это наши с вами «белые воротнички»: руководители отделов, ведущие специалисты, которые неплохо обеспечивают себя и семьи едой, жильем и отдыхом, но до самых верхних уровней еще не доросли. Как их мотивировать? Как правило, эти кандидаты на интервью в части денег ведут себя спокойнее. У них доллары в глазах не светятся. Они знают, что могут заработать, что достаточно ценные сотрудники, если что – найдут работу в другом месте. Важно сказать о статусе вашей компании, рейтинге среди конкурентов, планах и перспективах бизнеса. И подчеркнуть корпоративный дух – вы с коллективом – единое целое и вместе отдыхаете, и соревнуетесь и все прочее, что мы проговорили.

4. Потребность в уважении. Человек делает карьеру, занимается наукой, участвует в политической и общественной жизни – высокий уровень потребностей. Жизнь на высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность, хороший сон, аппетит, меньше болезней и пр. Удовлетворение высших потребностей имеет своим результатом развитие личности, приносит радость, счастье, обогащает внутренний мир. На этом уровне потребностей уже встречаются кандидаты экстра-класса.

5. Потребность в самоактуализации – самый высокий уровень, человек реализует свои способности. Этого уровня достигают очень немногие. Среди состоявшихся людей А. Маслоу нашел всего 18 человек (9 современников и 9 исторических личностей), а среди растущих и развивающихся – всего 1 %. У него описаны 15 признаков самоактуализирующегося человека. Это очень полезно и познавательно, но несколько за рамками нашей книги.