3. Критерии выбора идеального работодателя, или Что такое «хорошая работа»?

Уважаемые наемные работники! Часто ли вы ошибались с выбором работодателя? Шли к хорошему другу в бизнес, зная его как порядочного человека, а потом через полгода обнаруживали, что просто хороших качеств недостаточно и его бизнес неперспективен для вас? Вам скучно у него работать. Или о предприятии идет массовая реклама в СМИ, вроде бы бурно развивается, а когда вы поработали там 2 месяца, то столкнулись с тем, что вся политика строится на манипулировании клиентами, и держится оно только на прошлых наработанных очках. Или шикарная рейтинговая организация, но характер непосредственного начальника таков, что хоть в петлю лезь. Нервное напряжение такое, что все здоровье теряете. Бывало? И у вас появляется сомнительная строчка в резюме по поводу сроков на этой работе в 2–4 месяца, которую потом надо долго объяснять новому работодателю. Мне очень нравится мысль (кажется, моя), что квалификация сотрудника определяется тем, какая работа выбирает его и какую работу выбирает он.

Конкретный пример. Мы подбирали коммерческого директора на мясоколбасное производство. Задача – вывести небольшое производство на уровень прибыли. То есть в его непосредственную работу будет входить выбор платежеспособных клиентов, чтобы договориться с ними о долгосрочном сотрудничестве. Мы показали двух кандидатов. По первому кандидату вопросов нет, всему соответствует. Но правило такое – чтобы наверняка закрыть вакансию, на подстраховку должны быть еще 1–2 человека. Поэтому у нас был еще один кандидат. По квалификации все в порядке, на одном месте проработал 5 лет, рекомендации оттуда хорошие. А с последних трех мест работы по вполне объяснимым причинам он увольнялся каждые 3–4 месяца. То предприятие обанкротится, то высшее руководство поменяется полностью и приведет с собой новую команду. Правда, об этом их решении ходили слухи и раньше по рынку, но он на них внимания не обратил. Так вот, наш заказчик сразу от него отказался. Почему? Как он может доверить финансовый результат своего предприятия человеку, который не может разобраться в финансовой устойчивости даже своего будущего работодателя, от которого будет зависеть его личное благополучие на ближайшие несколько лет? А как тогда по этим показателям он будет оценивать потенциальных клиентов?

По нашему мнению, критерии, по которым надо выбирать себе будущую работу, на которой вы хотите делать карьеру и развивать все свои навыки, таковы (в порядке убывания важности):

1. Личность первого лица в бизнесе. Если предприятию без году неделя и о его перспективах пока говорить ничего нельзя, но им сейчас руководит Билл Гейтс, который решил открыть параллельное направление в бизнесе, или бывший президент страны, который после успешной госслужбы ушел в коммерцию, стоит ли идти в такое место? Бегом бежать. Не задумываясь. А если бизнес новый, перспективы отрасли неясны, личность руководителя сомнительна и никому неизвестна – я бы крепко подумала, даже если бы мне обещали золотые горы. Когда мы в рекрутинге делаем экспертизу вакансии и определяем, браться ли нам за работу с данным заказчиком, смотрим – каковы наши риски, что он управится с найденным сотрудником, а мы не попадем под бесплатную замену, мы всегда окольными вопросами узнаем об управленческих навыках собственника! Если бизнес новый, был ли у него предыдущий успешный опыт? Или он не смог построить карьеру в качестве наемного работника, обиделся и решил организовать свое, не зная основ предпринимательства? Если бизнес новый, смог ли он построить успешную управленческую карьеру в найме? Если смог, то как планирует строить бизнес сейчас? Есть ли бизнес-план? Готов ли он к финансовым потерям в случае, если все пойдет не по оптимистичному плану? Насколько существенна инвестиционная прослойка, готов ли он «стоять», когда в ходе обычных рабочих моментов придется сменить несколько волн наемных сотрудников, пока найдешь нужных? (А ведь в это время придется платить зарплату специалистам на испытательном сроке – тем, кто в итоге может не подойти! А эти деньги начинающие бизнесмены почему-то не считают.) В общем – насколько он основателен.

Вопрос выбора работодателя, по нашим представлениям, – это вопрос выбора лидера, за которым сотрудник хочет идти долгое время для реализации собственных целей. Если он не доверяет руководителю (самому главному), то и не стоит ни к нему идти, ни брать к себе сотрудника, который тебе не доверяет! Каши не сваришь, по крайней мере, на ключевой должности.

2. Рейтинг предприятия в своей отрасли, его финансовая устойчивость, перспективность этого бизнеса и этого направления в принципе и будущем. Насколько надежен и основателен подход в развитии этого предприятия у руководства вообще, их стратегия и тактика поведения на рынке, и прочее. По нашим представлениям, в конечном итоге этот пункт (и все остальные тоже!) – следствие пункта 1. Если личность первого лица что надо – все нарастет со временем! К сожалению, недальновидные наемные работники не обладают, как правило, стратегическим мышлением и не могут (и не хотят) подождать, пока это «все» нарастет. И, кстати, тем самым замедляют собственный рост и достижения. Когда человек торопится – удача от него убегает. А что значит ждать для наемного работника? Не надо сидеть и откладывать свою жизнь! Жизнь одна и использовать ее нужно каждую минуту. Ждать – значит наращивать свой профессиональный и личностный потенциал в это время.

Мы часто сталкиваемся с подходом кандидатов, когда они, понимая свою недостаточную квалификацию, при этом к работодателям и предприятиям почему-то предъявляют требования, чтобы у тех не было недостатков. Дорогие кандидаты! Чтобы вас взяли на «идеальное» предприятие, может быть, самому стоит стать «идеальным» работником? И для этих целей как раз подойдут «неидеальные» места? Как часто кандидаты, обращающиеся за помощью в трудоустройстве, на вопрос о причинах ухода с текущего места работы очень много и эмоционально говорят о недостатках данного предприятия. А когда вслед за этим вопросом мы задаем следующий: «А что вы сами умеете делать?», почему-то обижаются и часто бросают трубку. Что получается? Хочу многого, а умею мало и обижаюсь, когда мне в этом многом отказывают.

К моей знакомой в рекламное агентство по оказанию сложной комплексной услуги попросилась девушка 26 лет. В резюме девушки были два места работы по 4 месяца в крупных компаниях. Последние 1,5 года она сидела за «спиной мужа» и строила «карьеру» домохозяйки, что в конечном итоге ее не устроило. Как специалист она пока была нулевой, но с большими амбициями. Что, кстати, может быть и неплохо, если человек сможет их верно направить. Единственным багажом было очень хорошее образование – МГУ им. Ломоносова, математический факультет. Я сама когда-то мечтала поступить именно туда, но родители отпустили учиться только в Ростов. Несмотря на то, что девушка как готовый работник никакой ценности для рекламного агентства не представляла и на собеседовании показала себя человеком обидчивым (а в работе в процессе обучения всегда будут критиковать, и у обидчивого человека перспектив развития практически нет), хозяйка агентства решила посмотреть ее на стажировке в работе. Через 10 минут после того, как девушка приступила к работе, она встала и со словами, что в данном агентстве не видит перспектив роста, так как оно маленькое и клиентов немного, ушла.

Я полностью согласна с мнением данной девушки: перспектив роста в этой компании нет. Для нее нет. Она не смогла понять, что в кризис, несмотря на то, что очень много рекламных компаний закрылось, это агентство, хоть и с потерями, но выстояло. Она не смогла провести аналогию, что, научившись продавать сложную услугу клиентам, она сильно вырастет как менеджер для любой отрасли, не только рекламной. И у нее сработал стереотип, что перспективы есть только в компаниях с большой численностью. Тогда как в бизнесе очень распространена ситуация, когда 3 человека могут делать прибыль на порядок больше, чем организация в 200 человек. Но стоит ли вам, работодателям, убеждать кандидатов в собственной привлекательности? По моим представлениям, показать это, насколько возможно (сайт, репутация на рынке и пр.), конечно, надо. Но показать так, чтобы кандидат мог сам составить мнение о привлекательности или непривлекательности для себя. Если получилось второе, тогда уход потенциального кандидата – благо для организации. На начальном этапе избавились от «обузы», которая в процессе приобретения квалификации будет ненадежной в работе из-за обидчивости, и не тратили на нее ни деньги, ни время. Но если такие ситуации повторяются часто, это сигнал для организации в части недостаточной рыночной привлекательности для кандидатов. И здесь уже надо думать, что исправлять.

3. Возможность профессионального и/или карьерного роста. Как это определить? Какие профессиональные традиции у вас существуют, и есть ли они вообще? Есть ли специалисты, на которых можно равняться? Открываете ли новые направления и подразделения? Цените ли своих сотрудников или хватаетесь за все сами, или ставите своих родственников, у которых, кроме родства по крови, других достоинств нет? Работаете от потребностей рынка и для решения задач клиентов или манипулируете ими? Часто на собеседовании ключевые кандидаты на должностях по работе с клиентами в качестве причин ухода с предыдущих мест называют то, что они не могут работать в компании, которая не исполняет обещания перед своими клиентами, так как в данном случае уже страдает их личная репутация.

4. Возможность заработать. Почему именно этот пункт после третьего? А что такое деньги, как не следствие выросшей профессиональной квалификации? Если квалификация объективно выросла, а зарплата нет – можно подумать о смене работы и шефа. И еще вопрос: как вы считаете – такая приоритетность существует на всех вакансиях или, например, при подборе на рабочие специальности, где люди концы с концами сводят? По нашим представлениям, при подборе рабочих возможность профессионального роста уходит на последний план, меняясь местами с заработком, так как в этом случае люди говорят, что им не до высоких материй. Они сейчас только сводят концы с концами.

5. Личность непосредственного руководителя, а именно: сможете ли вы сработаться, комфортно ли с ним. Почему это важно? А от кого зависит судьба подчиненного на предприятии? Его карьерное продвижение? Его зарплата? От непосредственного руководителя. Но почему тогда этот пункт последний? Если первое лицо супер, а непосредственный вам неприятен, то, перетерпев его какое-то время и адаптировавшись, его можно обойти или перепрыгнуть!

Очень часто кандидаты переоценивают значимость личности непосредственного руководителя в своей карьере и делают поспешные выводы и еще более поспешные шаги. Питер и Халл в книге «Принцип Питера» говорят, что карьера делается не с помощью «локтей» (т. е. профессиональных навыков), а с помощью «создания патронов» (т. е. установления теплых отношений с вышестоящими руководителями различных подразделений). И когда патроны есть, у нас отработаны определенные приемы, чтобы им захотелось протащить вас через иерархические ступени.

Дорогие кандидаты! Не надо все время смотреть, что делается в вашей организации, какие там внутренние процессы и интриги! Как показывает практика, в большей или меньшей степени интриги есть на любом месте, к сожалению. Не надо втягиваться в эти интриги! Занимайтесь своей работой, своей профессиональной квалификацией, приобретайте навыки, решайте свои задачи. Если платят зарплату и по первому пункту предприятие перспективно, остальное – просто рядовые трудности. И рано или поздно, но обязательно случится так, что вашего непосредственного и непрофессионального начальника уволят или произойдут какие-то кадровые перестановки (предприятие – это живой организм), встанет вопрос, кого назначить на эту должность. И на кого падет выбор зрелого руководителя? На того, кто своей надежностью и основательностью показал себя в работе. И если вы успеете, пока идут эти непорядки, стать профессионально достойным данного назначения, вас и назначат. Вот и все премудрости продвижения.

А что мы имеем на практике? Кандидаты, не могущие на шаг вперед заглянуть, поступают как крысы на тонущем корабле. Первым делом подают заявление и ищут новое предприятие, которое, на первый взгляд, «на плаву». Но законы-то везде одни! Дальше они сталкиваются с очередными трудностями на новом месте – и опять ищут новое.

Уважаемые работодатели! Если от вас бегут кандидаты, на самом деле что-то у вас не так. Если трудности в бизнесе запланированные и это очередной этап развития, тогда уход кадров – очищающий момент от ненадежных людей. Легко ли это переживается? Трудно. И обидно, что тебя расценили ненадежным, а новых найти и подготовить – ох как непросто! Но если руководитель опытный, он выправит ситуацию.

Еще труднее ситуация переживается самими ушедшими работниками. Они-то не видят всей картины бизнеса, допускают те же ошибки и идут по кругу.

Пример из практики. На одном семинаре была очень перспективная девушка, которая находилась в тяжелом состоянии после того, как в конфликте уволилась из аудиторской компании. Компания – одна из самых лучших в городе по уровню финансовой устойчивости, авторитету руководителя в данной отрасли и уровню обслуживаемых клиентов. Общая численность – около 50 человек. Но компания болела стандартной для региональных компаний болезнью – отсутствие четких регламентов для сотрудников, не хватало времени на то, чтобы как следует заниматься новичками.

Пришла наша кандидат туда на должность помощника аудитора. Что такое аудиторский бизнес? Как и любой другой в услугах – проектная работа. Создаются временные группы на период проведения проверки, во время которой у каждого специалиста есть временный руководитель. Таких проверок одновременно проводится несколько. Ее, как, к сожалению, водится, не ввели в курс распорядков, не познакомили с основными работниками, а сразу нагрузили горой работы. Она не поняла, почему у нее несколько руководителей сразу. Не разобралась, кто функциональный, а кто – административный. Она не поняла приоритетность выполнения заданий (и не спросила этого сама!!!). Она не давала обратной связи, когда очень сильно перегружалась работой до 11 вечера в течение трех месяцев почти без выходных («Дитя не плачет – мать не разумеет!»). И, к сожалению, вместо того чтобы наладить отношения с руководством, она начала «дружить» с секретарями и такими же помощниками аудиторов, пыталась им понравиться. А что они делали? В курилках осуждали руководство и строили планы, куда лучше уйти работать. В результате внутреннее напряжение выросло настолько, что она без объяснения причин хлопнула дверью и ушла.

По нашим представлениям, на момент, пока не разобралась в ситуации, ушла она верно, иначе попала бы в больницу с нервным срывом. А вот как, оставаясь в хорошем здоровье, суметь продвинуться и в таких условиях? На эту тему у М.Е. Литвака есть много статей в книге «Командовать или подчиняться?».

Возвращаюсь к личности руководителя и тому, как добиться того, чтобы люди хотели идти на ваши предприятия. На недавнем семинаре один из ведущих врачей больницы небольшого городка после прослушивания теории по выбору хорошего работника спросила:

– А что делать, если не из кого выбирать?

– Берите из тех, кто хочет работать.

– И таких нет. Дефицит просто людей на рынке!

Это правда. Но передам слово М.Е. Литваку: «Я пока не стал «пенсионером квартирного значения», разъезжая по семинарам, работал в нашем мединституте, куда ВСЕГДА находилась масса желающих работать не только за низкую зарплату, но даже бесплатно, и снимать квартиру самостоятельно – лишь бы иметь возможность практиковаться у нас. У нас было очень рейтинговое учреждение».

Это же можно наблюдать и в бизнесе. У одного из наших клиентов сеть из 30 розничных магазинов по продаже продуктов питания. Они расположены в небольших населенных пунктах с населением от 3 до 40 тысяч. Условия работодателя для директоров каждого из магазинов одинаковы. Легко ли проводить поиск кандидатов? Трудно. Численность населения низкая – выбирать особо не из кого. И собственник бизнеса (он же первое лицо) заметил «удивительную» особенность: в одних магазинах стоит очередь из желающих работать, а в другие не найдешь, не дозовешься. И как только они меняли директора магазина, приходил опытный и наводил порядок по всем другим показателям эффективности магазина, тут же выстраивалась очередь из желающих работать. Люди как-то сами узнавали о положении магазина, без дополнительных затрат на рекламу, переманивание и уговоры. Мне очень нравится тезис М.Е. Литвака, что когда что-то на предприятии идет не так – не надо проводить никаких следствий. Не надо созывать никаких комиссий. Надо снять одного человека. Директора. А если в этом качестве мы сами, что делать? Повышать квалификацию.

Я недавно прочла статью в Интернете о том, что какой-то очень уважаемый институт в Америке провел исследование среди нескольких тысяч предприятий и их директоров на звание лучшего менеджера. Кто же, по их представлениям, является самым лучшим из директоров и от чего это зависит? Они пришли к тому же «удивительному» выводу. Вне зависимости – нужно ли продавать снег на Чукотке или велосипеды в Венеции, досталось ли им предприятие в наследство со своим коллективом или пришлось организовывать все с нуля, занимался ли человек всю жизнь только этим направлением или различными – прибыль и успешность бизнеса зависят только от уровня личности руководителя. А точнее, уровень развития предприятия несколько запаздывает за уровнем развития личности. Если ваш уровень личности растет, то и уровень предприятия вырастет в свое время. Свершится – по первому закону философии – переход количества в качество.

Дорогие начальники и работодатели! Если в ваше предприятие не стоит очередь из желающих трудиться, значит, рейтинг, финансовая устойчивость и престижность работы у вас низкие. И что делать? Повышать привлекательность.

Согласен! Ищите не только хорошую работу – ищите хорошего начальника! И если вы его найдете, то все, что описала Виктория, там будет. (М. Л.)