2.3.9. Сбор рекомендаций

Перед формированием окончательного списка кандидатов идет сбор рекомендаций.

Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Только непосредственный начальник. А никак не клиент, кадровик или специалист из соседнего подразделения. Но всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.

Что такое хорошо собранная рекомендация? Это бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?» Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственным руководителем с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него работал нерадивый сотрудник. Чтобы не говорить гадости, он может сказать, что не помнит его. Или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.

Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.

Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!!!

Возможно, потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.

Слушайте! (70 % слушайте, 30 % говорите.) Просите давать развернутые ответы. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата. Все конспектируйте.

Советы:

• брать рекомендации с двух или трех мест работы.

Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берется третья и информация сопоставляется с уже имеющейся;

• брать рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы после увольнения прошло полгода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас. Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать времени «отстояться»);

• не считать рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание, и помнить, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.

Часто заказчик доверяет субъективной оценке знакомого, опираясь не на факты, а на образы и личное восприятие, не углубляясь в то, чем это восприятие было вызвано. Слова «ни на что не годный», «плохой», «размазня», «игрок» или противоположные – «отличный парень», «со всем справится» и пр. – без конкретизирующих фактов, желательно оцифрованных, дают лишь эмоциональную оценку в той, конкретной ситуации, а не реальное положение вещей, учитывающее все факторы. Из этой информации нельзя сделать вывод, справится ли наш кандидат с конкретной поставленной перед ним задачей.

На практике мы сталкивались со случаями, когда бывшие работодатели давали плохие рекомендации хорошим кандидатам. Это было вызвано либо тем, что на предприятии были созданы условия, при которых поставленные перед кандидатом задачи не могли быть выполнены. Либо бывший работодатель вел себя некорректно по отношению к кандидату, при этом вины не чувствовал. Например, на вакансию генерального директора рассматривается очень квалифицированный управленец. Все хорошо идет, остался сбор рекомендаций. Рекрутер спрашивает у кандидата: «Как вы считаете – как вас отрекомендует собственник с бывшего места работы?». Кандидат без запинки отвечает, что отрекомендует плохо. Как человека, осуществившего подлог документов. «Как так?» Кандидат объяснил, что после 5 лет работы без отпуска он за 3 месяца согласовал с собственником свою поездку с семьей за границу. Взял дорогие путевки. Производство тоже было подготовлено к отсутствию. А когда до отъезда оставалось три дня, собственник запретил поездку. Тогда кандидат взял больничный и предоставил его собственнику через месяц, когда вернулся. Комментарии не нужны. Тем более, что сам факт непрерывной пятилетней работы с этим собственником говорит о том, что с обязанностями он справлялся и характером как-то подходил ему.

Вот некоторые вопросы (или примерный сценарий), проявляющие истинное отношение к кандидату на ключевую должность:

– Иван Иванович, мы сейчас рассматриваем Петрова на ключевую должность. (Описать ее с преувеличением.) Скажите, он справится?

– Вы знаете, он произвел на нас просто великолепное впечатление как профессионал! (Описать ключевые компетенции, в которых вы сомневаетесь и хотите у рекомендателя перепроверить.) Я, честно говоря, просто немного удивлена, как такой опытный управленец, как Вы, могли допустить, чтобы потерять такого ценного сотрудника. (Слушать очень внимательно, отслеживать интонации, паузы, мимику.)

– Ведь он и вот это реализовал, и то… (Продолжать слушать.)

– Если бы у вас сейчас появилась возможность, вы бы взяли кандидата обратно?

Ну а в качестве дополнительного бонуса, при грамотно собранных рекомендациях, рекрутер может тут же приобрести себе нового клиента в лице бывшего начальника кандидата.

2.3.10. Психологическое тестирование

Как мы с вами уже отметили, этот вид оценки относится к дополнительным.

Снизить риск найма неподходящего человека может психодиагностическое тестирование. Его цель – исследование личностных качеств человека: его интеллекта, степени конфликтности и обучаемости, способности работать в команде и т. д. Существуют десятки методик психологического тестирования. К классическим относятся тесты Люшера, Айзенка, Амтхауэра, Кэттелла, Кейрси. Психологическое тестирование может занимать от 10 минут до 4 часов. По словам специалистов, это зависит от предполагаемой позиции, требований заказчика и применяемой методики.

Результаты психологического тестирования показывают, обладает ли человек решительным характером, авторитарен или подчиняем.

В некоторых компаниях психологическое тестирование проходит каждый кандидат на работу. Кому-то с помощью грамотно подобранных тестов и специалиста-психолога за счет этого удается обеспечить компании очень низкую текучесть кадров. «Человек субъективен. Приходится довольно часто сталкиваться с тем, что первоначальное мнение о человеке совершенно не сходится с результатами тестирования», – говорят в таком случае психологи.

В некоторых лабораториях серьезных вузов при факультетах психологии есть разработки так называемых имитаторов, которые в отличие от классических личностных опросников позволяют смоделировать бизнес-ситуацию. Такие тесты схожи с решением кейсов. Можно определить, в какой организационной культуре и в каких сферах проявляется опыт человека, где его способности можно применить наиболее эффективно.

Набор используемых методик подбирается в зависимости от параметров, которые интересуют заказчика, и позиции.

«Когда одна финская компания искала человека на позицию менеджера по продажам, было отобрано пять человек, – рассказала консультант-психолог одного из агентств. – Задача заключалась в активном развитии продаж. После психологического тестирования выяснилось, что трое из кандидатов – явные исполнители, хотя один из них понравился руководству компании. В результате мы рекомендовали работодателю отдать предпочтение другому кандидату, за что впоследствии они были очень благодарны».

Психологическое тестирование позволяет дать рекомендации по введению человека в должность, что значительно облегчает процесс адаптации новичка.

И все же, по словам специалистов, работодатели заказывают психологическое тестирование не часто. По некоторым оценкам, не более чем в 5 % случаев. Психологическое тестирование – дорогостоящая процедура, и позволить ее себе могут далеко не многие фирмы. В основном иностранные компании, работающие на местном рынке. Психологическое тестирование нужно не всегда, а только в том случае, когда работодатель нуждается в информации о «глубинных характеристиках человека».

Но и психологическое тестирование не панацея и не дает работодателю 100 %-ой гарантии. В практике другой консалтинговой компании был такой случай. По результатам психологического тестирования кандидат вполне подходил работодателю. Однако психолог не мог отделаться от сомнений. «Было ощущение, что этому человеку есть что скрывать. Кандидата решили немного «придержать», а через некоторое время выяснилось, что он обвиняется в угоне автомобиля. Хотя методы, применяемые при тестировании, опробованы на миллионной выборке, надежны и достоверны, все равно дают вероятностную характеристику».

Тем не менее, по словам специалистов, психологическое тестирование вкупе с другими методами оценки кандидата позволяет снизить риск ошибки при приеме на работу.