3.5. Пятый друг Системы

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Примерно через два месяца совместной работы мы с партнером решили, что пора расходиться. Как-то быстро, не правда ли? Пришли вечером в кафе и начали обсуждение. До этой встречи мы были похожи на логотип джинсов Levi's, на котором две лошади (мы) рвут джинсы (бизнес), двигаясь в противоположные стороны.

Мы пришли к выводу: либо расходимся, либо фокусируемся. Если у вас несколько партнеров в бизнесе и вы по-разному видите ситуацию, попробуйте нарисовать «лестницу». Мы так и сделали. На каждой ступеньке была цифра – что нам нужно сделать для заветной прибыли в 1 миллион рублей за месяц.

Делается это так.

Возьмите лист бумаги и ручку. От левого нижнего угла в правый верхний проведите линию и добавьте ступени. Каждая ступень – цифра. Рассмотрим пример.

Нам нужна прибыль в 1 миллион рублей. Чтобы получить такую прибыль при всех расходах (постоянных, переменных, себестоимости), нужно сделать оборот в 2 миллиона рублей. Отношение 1 миллиона к 2 говорит о рентабельности в 50 %. Внутри ступеньки рентабельность: 50 % – так мы поймем, откуда появилась эта цифра.

Одна средняя оплата в бизнесе составила 200 000 рублей. Мы взяли весь реальный оборот за месяц и поделили на количество оплат. Причем даже если есть оплаты за 10 000 и за 500 000 рублей, все равно применяется такая методика, и размер среднего чека обычно не 200 000, а, например, 243 528 рублей.

В таком случае нужно получить 10 оплат за месяц – это следующая ступенька. Внутри записан размер средней оплаты. А чтобы вышло столько оплат, надо обработать 300 потенциальных клиентов (заявок, обращений). К такому выводу мы и пришли, проведя внутреннюю статистику (у вас это могут быть смета, планировка, ценное ТЗ). У нас получилось, что каждый пятый потенциальный клиент заключает сделку.

Соответственно, первой ступенькой в достижении цели было получение 300 заявок. С этой задачей работала Анна. Она находила в социальных сетях пользователей, давала им инструкции, как создавать профили и что писать людям. На тот момент у Анны было 5 человек в команде.

Наш бизнес – это «лестница». Три микробизнеса – три ступеньки. У каждой ступеньки – один ответственный. За каждый продукт, за каждого клиента, цифру, процесс всегда должен отвечать конкретный человек.

Владельцем микробизнеса «300 обращений» была Анна. Мы спросили: «Ты сможешь с этим справиться?» Она подумала и осознанно ответила: «Да, но мне для этого нужны помощь со скриптами, видеоролик/презентация о нас, 2–3 кейса с примерами». Мы ей это предоставили и поставили мотивацию (оплату ее труда) на основании результата по количеству полученных обращений в компанию. Примерно за 14 дней команда из пяти человек в ее подчинении выросла до ста. В итоге мы собрали около 340 обращений за месяц.

Следующий этап – продажа услуг. В этот момент у нас в офисе уже работали люди. Ответственным за продажи был Иван.

Только когда мы нарисовали четкую схему «От чего и к чему нам двигаться для достижения результата», мы смогли спокойно работать и в течение месяца достичь поставленной цели. У каждой цифры был один ответственный – не два, не три, не ноль, а один конкретный человек. Без этого ничего не работает. Без этого собственник – единственный локомотив, и на этот локомотив нагружается все больше «груза» в виде процессов и сотрудников. А при такой модели локомотивов становится много. Это важная деталь.

Своей цели тогда мы достигли, это дало нашей компании сильный рывок, но с партнером мы все равно разошлись спустя три месяца: перестали фокусироваться на общей стратегии, а если кратко – были чрезмерно эмоциональны и не смогли дальше работать вместе.

Нарисуйте свою «лестницу» со ступенями, подумайте, кто будет отвечать за конкретные цифры. Если пока это сделать сложно по любой причине (очень разнородный бизнес, непонятны ступеньки), можете пропустить этот шаг. Вернетесь к нему, когда начнем выстраивать бизнес-процессы в главе 12.

3.6. Шестой друг Системы

ИНДИКАТОРЫ СИСТЕМНЫХ СШИВОК

Достаточно будет написать: «Проблемы, замечания клиентов, возражения = индикаторы системных ошибок».

Но лучше объясню на примерах. У нас в компании постоянно возникали небольшие проблемы: грамматические ошибки в договоре, неправильные реквизиты, кривые таблицы.

Если представить компанию как организм, тогда проблемы – это раны и язвы. Значит, их надо лечить или хотя бы заклеивать пластырем.

Ошибка в договоре? Исправим. Интернет не работает? Позовем мастеров.

Не перезвонили клиенту вовремя? Перезвоним в следующий раз!

Ошибки в расчетах таблицы Excel? Ну, пересчитаем на калькуляторе – потом вернемся к этому.

Но системный подход – это о другом. Каждая ошибка загорается как красная лампочка. При системном подходе становится понятно, что язвы появляются из-за вируса внутри. Задача системного мышления – в погружении и лечении.

В нашей истории мы начали искать первопричины.

Причем ошибки были самые разные. Все это вело к одному человеку – Владу. Он был у истоков: искал провайдера и монтажников Интернета, составлял начальный шаблон таблиц. На старте мы выбирали людей из ближайшего окружения, поэтому Влад и оказался в нашей команде. Но как только мы переставили его на другие позиции, будто по волшебному щелчку многие процессы наладились.

Вот здесь очень важный момент. Речь идет не о том, что какой-то человек в команде «плохой» или «хороший».

Одна из главных задач – ставить людей на позиции согласно их сильным сторонам, на практике определяя, справятся ли они с конкретным процессом, раскроются ли их таланты.

Например, в одной компании очень креативную девушку поставили на управление проектами: у нее начались истерики, и все процессы порушились. А я в свое время получил хорошие навыки работы с таблицами, и то, что Владислав делал 1,5 часа с ошибками, у меня занимало 1 минуту без ошибок.

И это были именно наши неверные управленческие решения, а не Влада. Было очевидно, что он силен в общении с партнерами. Кстати, сейчас у него уже свой бизнес.

Все возникающие проблемы, недовольства и ошибки – это инциденты (когда что-то пошло не по плану).

Когда возникают проблемы – это не есть норма. У инцидента всегда есть причина. И нас интересует не поверхностная, внешняя, причина, а внутренняя, подводная часть айсберга.

Причины могут быть внутренними (компания) и внешними (ситуация в стране). Вы запустили систему процессов, и на каком-то этапе возник инцидент. Ошибся сотрудник? Почему? Или рынок стал меняться и появился новый тренд, поэтому стоит изменить модель?

Например, как-то мы попробовали внедрить очень простую программу Wunderlist для постановки задач. Нам казалось, что для работы с ней нужен только спинной мозг – настолько это просто. Но у нашего клиента не получилось работать с этой программой, для него это оказалось сложным, он не знал, что делать.

Можно было подумать, что этот клиент – скорее исключение, случайность. Но мы решили поработать с этим системно. За несколько дней мы сделали простую инструкцию, как пользоваться Wunderlist. Показали ее клиенту и усовершенствовали так, что ему стало все понятно. Так благодаря этому обращению мы создали нематериальный микроактив и в дальнейшем давали эту программу только с инструкцией. Больше вопросов не возникало.

Если речь идет о продукте, то он совершенствуется от обратной связи. Имеет смысл, совершив какую-либо ошибку или получив претензию, сразу отреагировать и найти первопричину. Мы стараемся делать это в течение нескольких дней. Вот так «вытачивается» продукт, и с каждой такой операцией его ценность увеличивается, повышается эффект «сарафанного» радио и, как следствие, финансовый результат.

Вот еще важный пример, который может разрубить ваш узел «Где продажи?!».

Мы в своем отделе продаж один раз в месяц проводили стратегические планерки для получения разведданных с полей. Просили ребят записать все возражения клиентов – причины «непокупки».

Первый раз на доске начертили 16 таких причин. Одна из них была – «дорого». Как обычно реагируют в этом случае?

«Да, мы вас понимаем, но почему вы считаете, что это дорого?»

Но если задуматься, люди говорят, что для них дорого по причинам:

а) «Мне есть с кем сравнить, у них дешевле»;

б) «Цена не соответствует тому, что вы обещаете»;

в) «У меня просто нет таких денег»;

г) «Меня в целом все устраивает, но такой платеж сразу – многовато».

Вместо обработки возражений клиентов мы подумали, как избежать этого системно.

Расскажу, как мы решили проблему «Такой платеж сразу – многовато».

Мы узнали, сколько клиенты готовы заплатить. Начальный платеж составлял около 150 000 рублей. Мы выяснили, что люди готовы заплатить 59 000 рублей. Поменяли порядок оплаты, разбили наш продукт на отдельные части и стали продавать их по приемлемой стоимости.

У клиентов, которые отвечали, что у них нет денег, мы выяснили, из каких источников они узнавали о нас. В итоге мы перестали в принципе работать по таким каналам. Зачем нам системно выжигать своих менеджеров общением с нецелевыми клиентами, когда гораздо проще не тратить деньги и время?

Результативность переговоров и оборот сразу выросли. Спустя 2,5–3 месяца после таких изменений у нас осталось лишь 5–6 возражений. Это тоже пример индикатора системной ошибки.

Если вы сейчас читаете это и у вас в голове невольно проносятся «случайные» ошибки, задумайтесь. Возможно, в вашей модели есть какие-то «вирусы», мешающие успеху компании не потому, что «не дотягиваем», «менеджеры не умеют продавать и нужно провести тренинг», а потому, что, возможно, причины на уровне системы.

Имеет смысл поставить цель – построить такую систему, когда слепоглухонемой китаец сможет продавать не хуже высококлассного менеджера. Или не продавать, а просто отпускать продукт.

Потому что система всегда сильнее личности.

В несистемную компанию нужны дорогие, квалифицированные эксперты – их тяжело найти. А когда система изначально выстроена эффективно, в ней смогут работать гораздо больше людей различной подготовки, а не только те, у кого высокая компетенция.

Прямо сейчас напишите все ваши ошибки, напротив каждой из них укажите внутреннюю первопричину, решение и ответственного за это решение. И двигайтесь дальше.