Глава 4
Антирутина
Дичайшая вражда между котами и собаками, республиканцами и демократами, крестоносцами и сарацинами, Бэтменом и Джокером – все это конфетки по сравнению с вечной битвой предпринимателей с рутиной.
Вы думаете, вашей компании нужны продажи, маркетинг, привлечение инвесторов, выход на IPO, доработка продукта? Да, каждый пункт имеет значение на разных этапах, но все рушится из-за концентрации собственника на повторяющихся болотистых процессах.
Это самая страшная трясина. В нее попадал любой человек, и уж тем более предприниматель. Я часто наблюдаю ситуацию, когда люди сидят в этой «теплой жиже» годами. Внедрить какие-то инновации и двигаться вперед практически невозможно.
Главная проблема – нет простой инструкции для выхода из нее. Поэтому перед выстраиванием конвейера вам нужно из этой трясины выбраться – этим и займемся.
Практика. Ниже – простейший порядок действий: для достижения антирутины достаточно делать все по шагам, но с полной осознанностью.
Шаг 1
Напишите сейчас все виды действий вашей компании. Не то, что делаете только вы, а что вообще делают все люди в бизнесе. То есть условно представьте банку с вашим логотипом. Все действия внутри банки формируют сущность вашего бренда.
Для удобства можете взять лист бумаги. Перечислите все-все ваши действия на нем.
Например: составить договор, пополнить рекламную кампанию «Яндекс. Директ», переговорить с клиентом, посчитать налоги и так далее. Обычно это 30–50 действий. Чтобы вспомнить их все и записать, нужно 10–15 минут, а так как вы сейчас читаете книгу и не ограничены во времени, сядьте в удобное кресло, налейте себе теплый чай, горячий кофе или бодрящий лимонад – какое у вас время года/температура? – и приступайте. Пока не сделаете этот шаг, не двигайтесь дальше.
Шаг 2
Теперь обведите те действия, которые вы выполняете на 100 %: делаете их иногда, время от времени или вам приходится проверять, как это исполняют сотрудники? Да-да, просто обведите в кружок. И – да, мы по-прежнему занимаемся решением серьезной задачи по выстраиванию системы в вашем бизнесе. Так надо. Ведь это «систематизация по-простому». Сложнее и еще интереснее будет дальше.
Сделали? Следующий шаг.
Шаг 3
Поставьте «!» (или любой другой символ) рядом с теми действиями, которые, кроме вас, никто не может выполнить, либо вам просто нравится этим заниматься. Например, в одной крупной e^enf-компании было четыре управляющих партнера, один из них был изначально ведущим. Но ему все еще нравится проводить мероприятия – для «поддержания своей формы». А вы, к примеру, не хотите перекладывать на других людей все финансовые вопросы.
Рядом с такими действиями поставьте символ «!».
Шаг 4
Подводим небольшой предварительный итог. Сколько действий у вас получилось всего? Сколько получилось обведенных?
Сколько получилось с «!»?
Например, 35 действий всего, из них 20 обведенных и 4 с «!».
20 – 4 = 16 рутинных действий висят на вас тяжелым грузом. Визуально это обведенные действия без «!».
Посчитали свои? Что скажете? Какие ощущения?
Это еще не все. Возможно, вы скажете: «Да это и так было ясно!»
Теперь мы четко локализовали вашу рутину, и надо от нее избавляться.
Но перед этим важно осознать вот что.
Ягоды
Вспомните про банку с названием вашей компании. В банке находится кисель с ягодами (все действия, выписанные выше). На старте их было мало, но с ростом компании они нарастали. Каждое рутинное действие – отдельная ягода.
Ситуация: у вас маркетинговая компания, вы сделали клиенту сайт и настроили «Яндекс. Директ». Клиент остался доволен и попросил сделать таргетированную рекламу ВКонтакте. Сработала банальная жадность, и вы решили: «Ничего сложного не будет, ведь механизм похож. Да и деньги неплохие. Поехали!»
Что получилось? Допустим, настройка «Яндекс. Директ» – это 20 ягод из банки, а таргетинг ВКонтакте – это еще плюс 10 ягод. Ведь нужно зайти в личный кабинет, сделать цепляющие картинки, найти их перед этим, настроить все это, пополнить деньгами кабинет… Теперь ягод стало 30. Но каждая ягода очень сильно утяжеляет бизнес-процессы. Кажется, что это по-прежнему один и тот же бизнес, но это уже не так. Все дело в деталях. Переложите эту ситуацию на любой бизнес. Занимались только ремонтом квартир, но клиент попросил помочь еще и с документами – плюс 5 ягод. Занимались продажей еды – клиенты попросили доставку…
Так вот, этот «кисель» – главная причина образования рутины. Старые ягоды еще не систематизированы, а в погоне за деньгами растет ассортимент – спрос-то есть. И уже спустя несколько месяцев рутина накрывает. Выстреливает «проектный» подход. Здесь самое главное – осознать этот механизм как главную причину возникновения болота. Поймите меня правильно – развитие и новые направления под спрос необходимы, но без решения текущих задач старые будут тянуть на дно.
Ускорение
Реальная физиология мозга. Мозг – это автомобильная коробка передач. Первая передача мощная, но разгон слабый… Переключая скорости на вторую, третью, вы концентрируетесь, фокусируетесь на задаче. 10 минут вы едете на первой скорости, еще 20 минут – и вот вы уже на второй, третьей, четвертой. Минимум через 1 час погружения в какую-то конкретную задачу (ягоду) вы выходите на уровень качественного выполнения. И если вас при таком погружении кто-то отвлек, даже на 1–2 секунды («Шеф, на секунду, глянь, пожалуйста, договор!»), – вы автоматически возвращаетесь на первую передачу. Время потеряно, снова нужно разгоняться.
Принцип фокусировки именно в этом. Мозг не может выполнить задачу качественно без разгона. Из-за этого теряется колоссальный объем времени. А если на вас 20 «ягод»? Вот так и рождается легенда «Не хватает времени в сутках…».
Поэтому важно группировать похожие задачи во времени, запрещая команде отвлекать себя посещениями вашего кабинета и звонками на телефон, устанавливая четкие «правила игры».
Уточки
Да-да, мы все еще серьезные предприниматели и занимаемся важным, полезным делом.
Представьте картину: едет машина, а перпендикулярно дороге идет стая утят во главе с мамой-уткой. Мама-утка – владелец компании или топ-менеджер, утята – сотрудники.
Понимаете ли вы разницу между «дать поручение» и «делегировать»? В первом случае сотрудник выполняет 80 % задания, тем не менее всегда требуются проверка и контроль. Во втором – действие выполняется на 100 %, «под ключ». Так вот, утята – сотрудники, которые выполняют задачу не на 100 %. Суть делегирования – в создании «уток», чтобы блоки закрывались на 100 %, для полной передачи ответственности.
Вы можете сказать: «Это все понятно, но я не могу довериться им. Они недостаточно умны, не целеустремленные, делают кучу ошибок, надо проверять…» Или какие у вас причины?
Еще пара конкретных примеров. Как-то в Сочи мы работали над отделом продаж в компании застройщика. Там было двое парней – менеджеров по продажам. Владельцы компании обучили их, как правильно размещать объявления на Авито. Сидим, работаем, и тут забегает один из сотрудников и кричит: «Андрей, Андрей! Клиент звонит! Возьми трубку!» Андрей отвлекается, и все процессы, которыми мы занимались, рушатся. Он берет трубку, «закрывает» клиента на сделку. Парень выложил объявление, но сработал он не на 80 % и даже не на 40 %, а свой бонус получил. Собственнику неприятно. А кто виноват?
Второй пример. Строительная компания. Сидит вся команда, и ребята представляют маркетолога. Он рассказывает, что снимает ролики, монтирует их, но всегда подходит к собственнику Алексею и спрашивает, так ли все сделано. Это «уточка». Суть подхода в том, чтобы маркетолог сам определил, насколько правильно выполнена задача. И он закрывает задачу «под ключ», то есть Алексей не погружается в нее в принципе. Суть «уточки» – закрывать свои задачи на 100 %.
Соответственно, если вы заказываете человеку дизайн, он не должен делать его только в формате psd, задача – сразу перенести его в нужный вам для публикаций jpeg. Часто владелец компании забирает проверку, конвертацию в правильный формат и размещение на себя.
Возвращаюсь к стереотипу «сотрудники глупые и не смогут». В команде у любого собственника работают люди, которым по 20, 30, 40 лет, прошедшие большой жизненный путь, у кого-то есть дети, у многих – высшее образование. И эти люди глупые?
Дело как раз в том, что собственник не дает права на ошибку. Суть безопасного делегирования – в передаче сотрудникам «минимального уровня качества» за счет создания регламентов, шаблонов, чек-листов, скриптов. Причем эти документы не работают как «наручники» – сделай так, не иначе. Они работают как помощники. После этого на первые попытки нужно дать простую возможность ошибиться.
Ключевая проблема руководителей в том, что они объясняют сотрудникам очень подробно, КАК выполнить задачу, – детально объясняют каждый шаг. Делегирование – очень подробно описать, ЧТО нужно получить на выходе, конечный результат с максимальной детализацией. Дать возможность прийти к результату самостоятельно. И только когда у человека не получается и он обращается за помощью – помочь. Один-два раза дав одинаковое решение, можно превратить его в актив – документ, видеоинструкцию. Причем этот документ может и должен сделать сам сотрудник, которого вы обучили, – так результат закрепится еще лучше, и вы избавитесь от этого рутинного процесса.
В следующих главах мы очень подробно рассмотрим адаптацию новых людей, здесь же – лишь первые шаги.
Еще важно донести до команды достаточно банальную, но важную мысль: «Деньги вам плачу не я, а наши клиенты. Я лишь распределяю их. Поэтому работа каждого напрямую влияет на ваш результат».
Если брать пример нашей компании, я говорю каждому новому сотруднику: «То, что мы начали сейчас работать в одной команде, не значит, что это будет происходить вечно. В какой-то момент ты захочешь уйти в свой бизнес или другую компанию, и это нормально. Так вот, если ты будешь выполнять поручения – механические однообразные действия, – ты не будешь развиваться, а твои навыки и будущая зарплата не будут расти. Если ты на 100 % возьмешь на себя задачи в этом блоке, то только это уже позволит тебе развить навыки, найти новые решения, что напрямую повлияет на твою ценность на рынке труда. Я и сам когда-то работал по найму, и только ответственность привела меня к росту».
Нужно давать сотрудникам возможность развиваться, делать ошибки, чтобы они на 100 % закрывали свои вопросы. И если у вас много «утят», то причина прежде всего в вас – собственниках и предпринимателях.
Например, сейчас у нашей компании есть талантливая помощница Мария, которая живет в Индонезии. Она закрывает многие блоки полностью, на 100 %, – весь контент нашей компании. Я лишь дал начальный толчок, объяснил базовые моменты, как это влияет на рост прибыли и на ее бонусы, и теперь она реализует такие решения, до которых я сам бы никогда не додумался. Она читает обучающие материалы, развивается. Ей нравится, и от этого выигрывают все. Когда все работают под жестким контролем и по поручениям – это печально.
Или Наталья – девушка, ответственная за продажи. До этого она около 10 лет вела переговоры в других компаниях. Собственник заставлял ее заполнять данные в CRM-системе со словами: «Так надо!» Кому надо? А тут за неделю человек провел первую сделку, и все отчеты заполняются вовремя и без ошибок. Почему? Потому что она просто поняла, зачем это нужно ей самой, как это упростит ее работу, какую пользу принесет. Сам отчет нужен для поиска проблем и помощи в продажах. Банальное объяснение, зачем что-либо делать, открывает сотруднику ответы на многие вопросы.
В своей компании мы всегда стараемся развивать сотрудников, они занимаются тем, что им нравится, а это нужно всей компании.
При найме и внутренней ротации людей очень важно учитывать сильные стороны конкретного человека и давать заниматься ему именно этим. Вывод: делегирование – это свобода. Делайте «уток».
Модель Колба
По фамилии создателя в более упрощенной трактовке. Способ превращения людей в самостоятельные единицы, такое эффективное обучение. Первый день – утром обучение, в обед практика; второй день – утром обучение, в обед практика.
Плохо, когда обучение длится неделю и сразу после этого люди приступают к работе – это скучно, и сотрудники начинают забывать информацию без закрепления. Также плохо, когда нового члена команды сразу кидают на амбразуру: «Иди работай, разберешься на ходу» – это чревато. Навыки формируются ночью, во время сна, но для этого каждый день нужно сначала давать теорию и затем превращать ее в отработку. Иначе вся информация во времени сна как бы стирается.
При этом обязательно нужно давать возможность ошибиться. Новым «продажникам», например, – позволить «испортить» первых 3–5 потенциальных клиентов. И вы увидите, как из-за этой свободы результат становится только лучше. Потом человеку дается базовый уровень качества в виде регламентов, скриптов, шаблонов. Первые две-четыре недели его нужно контролировать, поддерживать. И на второй месяц сотрудник уже начинает делать все сам, выполняет свои задачи «под ключ».
«Докторская» колбаса
История: папа в большой семье купил кусок колбасы. Принес, положил в холодильник. Дома дети, внуки, жена, теща и другие. Он сказал им: «Отрежьте каждый по кусочку на бутерброд и оставьте». Возвратившись через час, колбасы он не обнаружил. Но каждый человек отрезал по маленькому кусочку.
Незначительные 10–15 минут отвлечений по чуть-чуть отрезают куски вашего времени + «ягоды» – все это и наполняет день рутиной. К финансам и тратам, кстати, это тоже относится. Теперь, когда мы четко выделили ваши точки рутины и осознали истинные причины ее возникновения, переходим к ее уничтожению.
