Глава 3
Шесть друзей Системы
Как вы помните, уважаемый читатель, в 2015 году, 4 января, я выехал из Сочи в Ростов-на-Дону. Мы с партнером запустили компанию по созданию франшиз. На тот момент нас было всего двое, спустя 5 месяцев у нас в команде работало уже более 100 человек: 17 в офисе и около 100 человек в социальных сетях.
Но так было не сразу…
Помню первый зимний рабочий день, утро после приезда. Мы шли по Газетному переулку, все было в снегу, необычные ощущения в связи с новым местом, слякоть, дни после праздников… Офис был в бизнес-центре «Купеческий двор», что символично: ведь Ростов – купеческий город.
Дойдя до высоченных зданий-близнецов и дождавшись медленных «эстонских» лифтов, мы поднялись на последний этаж. В просторном офисе не было ни души, из огромных панорамных окон открывался вид на весь город.
Мы с партнером приняли решение: хотим оказывать услуги по созданию франшиз. Нет, даже не так. Партнер принял это решение еще раньше, за несколько недель до этого, и предложил работать вместе.
Когда у меня была своя маркетинговая компания, партнер был моим клиентом. Во время наших мозговых штурмов над его проектом я предложил: «А что если объединить под одной идеей несколько сильных людей со всей страны и сделать крутой проект и бизнес?»
Звучит немного романтично, но идея зажгла изнутри и спустя несколько месяцев стала причиной запуска совместной компании.
Суть наших услуг была такой: есть Сергей Петрович – владелец магазина по продаже нежнейших булочек со сливочным кремом. Это так здорово у него получается, что пора расширяться. Что делать? Одно из решений – создать свою франшизу и начать продавать ее по России.
Если раньше продуктом его бизнеса была выпечка со своим маркетингом, продажами, производством, то здесь началось создание продукта «бизнес по производству выпечки». А это абсолютно другие маркетинг, продажи и исполнение обязательств. Клиенты уже не ищут вкусную булочку у дома, они ищут готовый бизнес. Рынок другой, конкуренция другая. Процесс новый, со множеством нюансов.
Мы делали добавочную стоимость созданным франчайзинговым продуктом, экономили время и силы собственника. Можно ли сделать масштабирование бизнеса без стандартизации: превратить концепцию работающей компании в такую коробку с красной кнопкой сверху – нажал и по простым шагам собрал свой бизнес, как конструктор? Сложно и очень опасно.
Звонок из Владивостока от партнера, купившего франшизу:
– Алло! У меня тут клиент пришел. Задал нестандартный вопрос. Что делать?
Протирая глаза в 5 утра по московскому времени:
– Сергей, ну там же просто все. Скажите вот это…
Собственник кладет трубку, и через час звонит следующий партнер, но уже из Екатеринбурга, с похожим вопросом. Нет стандартов – много проблем.
Теперь самое главное – рассмотрим шесть друзей (принципов) «систематизации бизнеса по-простому».
3.1. Первый друг Системы
«БЕТОНИРОВАНИЕ» ЛУЧШИХ ПРАКТИК СОТРУДНИКОВ ИЛИ СТОРОННИХ ЭКСПЕРТОВ
Тогда в нашем офисе в Ростове мы сели и начали размышлять:
– Кто наши клиенты?
– Владельцы компаний.
– Что будем делать?
– Как-то искать их.
Что мы сделали? Подключили интеллектуальный труд. Взяли базу владельцев компаний по Ростову и начали им звонить.
Примерный сценарий:
– Добрый день, Сергей Иванович! Сергей Иванович, сразу к делу. Мы создаем и продаем франшизы в СНГ. Почему мы звоним именно вам? Люди из другого города хотят купить франшизу вашей компании и готовы заплатить 200–400 тысяч рублей паушального взноса, плюс инвестиции и ежемесячные платежи. Скажите, у вас есть какое-то конкретное предложение для франчайзинга и вашего потенциального партнера? Нет? Ммм, ясно… А интересно ли для вас на будущее создание собственной франшизы? Получать дополнительную прибыль с каждой продажи? Мы занимаемся оказанием именно таких услуг. Когда вам удобно прийти к нам в офис?
Кратко разговор выглядел так.
Первые звонки были не очень удачными, и каждый новый показывал ошибки, менял сценарий. Спустя 10–15 звонков, когда люди стали соглашаться приехать к нам в офис, мы поняли, что это работает.
Этот пример можно перенести и на вашу компанию. На старте любое действие не считается рутиной. Такой процесс можно назвать творческим.
Лучшие действия в компании совершаются через погружение в бизнес и его процессы самого собственника, лучшего сотрудника или стороннего эксперта, мастера своего дела, если владельцу не хватает знаний и навыков.
Действие становится рутиной, когда перестает улучшаться.
Когда вы в чем-то достигли пика, довели качество работы до определенного уровня, она (работа) становится рутиной.
Да, без этих решений бизнес не работает. Но когда я вижу собственников, выполняющих одинаковые действия месяцами и даже годами, вопрос про застой в компании снимается автоматически.
Возможно, у вас нет рутины. А возможно, вы просто уже не замечаете ее.
Что сделали мы? Сразу, на второй-третий день, переложили звонки на новых сотрудников. Но как сделать это уверенно, без страха за результат?
Дать базовый уровень качества за счет создания шаблонов, скриптов и регламентов. Важно, что все эти документы НЕ наручники, а, скорее, помощники. Но об этом позже. Когда мы звонили людям, скрипты рождались благодаря нашей интуиции.
Когда вы только запустили свою компанию или когда пошел очередной виток развития, помните те эмоции, запал и энергию? Каждое новое решение, обучение и практика наращивали нейронные связи в голове – навыки. В итоге вы начинали решать задачи практически не задумываясь, профессионально и блестяще.
Вот почему при первых неуклюжих шагах нового участника команды возникает «рукалицо»: как же можно делать так бездарно? Просто практика у вас перешла на уровень интуиции.
Интуиция – процесс очень быстрого принятия решений.
А систематизация – это «оцифровка» интуиции, превращение сформированного навыка в полуфабрикат, доступный для изучения любым человеком.
Наши звонки становились более качественными, потому что за плечами у нас был достаточно богатый опыт продаж и «холодных» звонков, три года «поедания собак» и шагов по садовому инвентарю.
А если заставить пройти такой путь новых сотрудников – с нуля, самим? Бессмысленная трата времени, денег, офисного пространства. Самые эффективные действия лучших людей в команде «оцифровываются» и переносятся на любой носитель. Причем перенести в простой и понятный формат и зафиксировать минимальный уровень качества для других участников команды, например интуицию по поиску сотрудников или чувство вкуса дизайнера, можно. Это и есть ключевая точка роста нас с вами как руководителей.
Кстати, отлично работают видеоинструкции и чек-листы.
В нашем случае мы перенесли все разговоры на бумагу в виде сценария переговоров, наняли двух ребят на подработку. Объяснили, что говорить и как делать, а сами занялись другими задачами. КПД у этих ребят был разным: один мог сделать 30 звонков, другой – 50.
Одного звали Олег, второго – Гоша. Яркие личности. Один работал в мужском массажном салоне барменом и даже приглашал своего бывшего руководителя к нам в офис. Представьте, что было бы, если бы мы не дали им стандартных инструкций сразу, на старте.
Такие документы – скрипты, шаблоны и регламенты – не бетон, их можно и нужно постепенно изменять. Главное, чтобы за каждым таким документом был закреплен ответственный и изменения вносились сразу на всю компанию. Это несложно, если вся информация хранится в «облачных» хранилищах.
Подумайте: что уже сейчас в вашем бизнесе можно перенести на формат шаблонов, чек-листов, инструкций и регламентов? Сделайте хотя бы 1–2 простых документа, например чек-лист уборки помещений.
