Глава 17
ГУБы – главные уравнения бизнеса
Признание: на мое системное мышление очень сильно повлияло увлечение играми – компьютерными и настольными. В душе я игрок. Не такой, конечно, чтобы просиживать свою жизнь в глобальных онлайн-баталиях, – без фанатизма. Ну как без фанатизма: мой первый бизнес – интернет-магазин настольных игр «Кидай Кости» в Сочи – был несерьезный, но несколько полных коробок «настолок» на любой вкус элегантно заполняли четверть одной из комнат.
Не знаю, что появилось первым – любовь к играм, родившая системное мышление, или наоборот. Важно другое: все игры очень разные, и каждая развивает разные навыки в рамках особой, как мы называли это в КВНе, «канвы» – темы: рыцарство, будущее, недвижимость, электростанции, фэнтези.
Когда речь идет о настольных играх, многие сразу вспоминают «Монополию» или «Крысиные бега». Первая – топ для разрушения любых, даже самых крепких, отношений, вторая стала очень популярной благодаря таланту известного сына бедного и богатого отцов.
Прежде чем перейти к управленческому учету, рассмотрим несколько игровых механик.
Механика 1. Не так давно было открыто электричество, и вскоре стало ясно, что его можно использовать не только для красивых опытов – оно еще и дает свет, тепло, комфорт. Пошел массовый спрос, и игроки стали молодыми владельцами энергокомпаний: сначала все покупают только допотопные угольные станции, подключают активно новые районы, зарабатывая на разнице между стоимостью топлива (упрощенная модель себестоимости и расходов) и платой абонентов. Уголь – это первые расходные материалы, и сразу вопрос: где его брать? На рынке! Сначала все углем пользуются, конкуренция нарастает, запасы угля пополняются, но все же ограниченны, цена на уголь растет, можно запастись – закупить хороший объем, так вырастут цены – конкурентам станет тяжелее… Что делать? Можно уйти в инновации и создать нефтяные станции – у них и производительность повыше, и сырье совершенно другое. Изначально уголь был дешевле, но из-за взвинченного спроса нефть стала дешевле… Так, на инновациях, закупках, расширении осуществляются ходы, нарастает конкуренция, пока кто-то не откроет ветряные электростанции или станции, работающие на «холодном синтезе». Условно говоря, у последних нулевая или минимальная себестоимость, они автономные, поэтому растет рентабельность. Именно так создается актив нового уровня – то, что мы уже обсуждали в прошлых главах. Игра называется «Энергосети».
Механика 2. С ней я познакомился во время просмотра Let's play («Сыграем») на YouTube — такой развлекательный формат, когда кто-то ведет прямой эфир своей игры. Человек кликает мышкой, и сотни тысяч людей смотрят и слушают его комментарии. Так вот, на экране шла гейм-версия недавно вышедшего «Мира юрского периода». В ней нужно строить свой парк на одном из тропических островов. Есть дорога, монорельс и большой пустой загон. Нужно вывести простой вид первого небольшого динозавра. Берем экспедицию опытных специалистов, оплачиваем их «проект развития» с четкими сроками, с примерным прогнозируемым результатом, а они вылетают к залежам окаменелостей, где якобы находили останки нужного динозавра. Далее экспедиция возвращается с камнями, игрок извлекает из них останки, и 25 % процентов генома получено. Но этого недостаточно для создания полноценной особи, поэтому за второй и третий полет геном доводят до 60 %. На что похоже? На создание «продукта» бизнеса – по сути Minimal Value Product (минимально жизнеспособный продукт) – и такого зверя уже можно собрать и показать посетителям. Да, у него еще есть много недочетов, но мы запускаем концепт в производство, и через несколько минут в загоне уже стоит живое существо. Появляются первые клиенты, так как уже есть продукт, причем он уникальный, даже реклама не нужна – сенсация, невероятное явление. Как будто в Россию на финал чемпионата мира по футболу прилетел Конор МакГрегор. Появляется трафик, на который уже можно добавить первые допродажи в виде магазина сувениров. Да, на полках стоит только один маленький «неполноценный» динозавр, но даже в таком виде люди готовы его покупать и показывать своим друзьям. Будут недовольные, но положительный баланс растет, и мы реинвестируем в новые экспедиции, выпускаем «друзей» того же вида, параллельно улучшая его геном. После выпущенных трех динозавров прибыль начинает расти, посетителей становится все больше, наступает момент вложения дополнительных денег в новый продукт – трицератопса. Осуществляется тот же цикл: исследования, выведение – и вот для покупателей появляется ассортимент. Парк растет, но одних только дорожек недостаточно, нужны инфраструктура, отели, монорельсы. Люди сами начинают подсказывать, чего им не хватает. Под запросы строятся новые заведения. Не забываем и об обслуживании вольеров – расходы на их содержание и реинвестирование. Еще можно менять «упаковку» динозавров – цвет шкуры, характеристики. Весь процесс легко перенести на работу вашей компании, правда?
Конечно, примеров масса. Если недостаточно случайности «как в жизни» – есть версии с кубиками. Как вам игра, в которой нужно подкупать чиновников средневековой Венеции? Подкуп совершается кубиками. Кто лучше прокачался – кидает больше кубиков, это можно сравнить с работой команды.
Понятное дело, что собрать игру с числом деталей, приближающих ее к жизни, тяжеловато, но есть ощущение, что такие монстры, как Activision Blizzard — компания с выручкой $7,5 млрд за 2018 год, – недалеко от этого.
Параллелей с бизнесом – множество. Иными словами, превращение компании в систему можно сравнить с созданием из нее подобия компьютерной или настольной игры с одинаковыми понятными простыми правилами.
Главная мысль такая: сначала максимально упростить бизнес-модель и разбить на кубики. После этого на уже простом полигоне команда начинает раскрываться и нарабатывать новые навыки гораздо быстрее. Кстати, об этом же говорит известный слоган Blizzard: «Easy to learn, hard to master» («Легко научиться, сложно стать мастером»), который, чуть изменив, компания позаимствовала у Atari.
У всех качественных игр, как и у эффективного бизнеса, есть две важные общие черты:
– четкая цель;
– измерение результата как ответ на вопрос «Как далеко я от цели?».
Даже так: пока у компании нет четкой цели (о которой поговорим в следующих главах) и измерения результатов – вырасти будет сложно. Вы управляете компанией правильно? Как отследить результат? Что изменить или на что повлиять, чтобы вывести бизнес на новый уровень?
Поговорим о возможных вариантах измерений результата – я достаточно долго изучал этот вопрос. Есть разные модели: академические, более упрощенные, специализированные, производственные, маркетинговые. В поисках простого, информативного и полезного решения я пришел к своим собственным выводам, что, например, классические модели БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) – методики эффективные, но часто сложные для восприятия, особенно микро-и малым бизнесом. Я посетил массу специализированных мероприятий по маркетингу, где на меня вываливали много метрик и показателей. Общался с собственниками, у которых внедрены системы сквозной аналитики. На мой честный вопрос: «Прямо постоянно пользуетесь ими?» – они часто отвечали: «Ну… нет…»
Безусловно, все перечисленное – это ценные рабочие модели, но лично мне не хватило человеческой легкости и наглядности для операционного управления предприятием, какого-то простого учета.
Во время поисков в нескольких разных источниках я наткнулся на интересное, немного искаженное, уравнение:
обращения × конверсия в сделку × средний чек × повторные покупки × рентабельность = чистая прибыль
Ниже будет ряд важных изменений, после прочтения каждого возвращайтесь обратно к этому уравнению.
«Вот он – Грааль простоты!» – подумал я.
Подставляем цифры теоретического бизнеса, и все сходится:
100 обращений потенциальных клиентов за месяц × 20 % (конверсия из обращения в сделку – 20 клиентов) × 11 256 рублей средний чек (выручку нескольких месяцев делим на число чеков) × повторные покупки (вот с ними многие мучаются) коэффициент 1,2 (то есть мы умножаем 20 новых клиентов на 1,2 и получаем 4 повторные покупки) × 30 % рентабельности (чистая прибыль / выручка × 100 %).
Получаем: 270 144 рубля оборота × 30 % = 81 043,2 рубля чистой прибыли.
Главный вывод таков: «Воздействуя на каждую цифру по отдельности или в комплексе, мы увеличиваем итоговые результаты, то есть фактическую чистую прибыль».
Было 100 обращений, усилили маркетинг – например, запустили сайт, – и обращений стало 200. Причем при прочих равных условиях: отдел продаж продает с той же конверсией, средним чеком, повторными покупками, да и рентабельность не сильно изменилась… А в итоге удвоили чистую прибыль – молодцы!
Но… Несколько очень существенных «но».
Во-первых, кто сказал, что дополнительные 100 обращений будут идти с тем же средним чеком, конверсией и другими показателями? А может быть, пойдет много нецелевых, неинтересных клиентов, и статистика сильно изменится? Из-за наплыва неподходящих заявок вся система будет перегружена, и прибыль станет еще меньше.
Во-вторых, а что делать, если у вас, например, строительный бизнес? Проектная модель с несколькими платежами на протяжении 6 месяцев? Куда отнести второй и третий платежи в новом месяце? А если повторных покупок нет вообще? Построил дом – и забыл.
В-третьих, такая модель считает результат за месяц. Если заявка (обращение) пришла в январе, а фактическая оплата поступила только в марте, то как учитывать такую ситуацию? Конверсия окажется искаженной.
В-четвертых, подсчет LTV (англ. life time value) – это когда клиент постоянно платит за что-то. Например, детский учебный центр, в котором абонентская система оплаты. Впервые ребенок пришел в этот центр с Яндекс. Директ и сайта, а потом продлевает ежемесячно свой абонемент, иногда увеличивая или уменьшая чек. Как правильно посчитать?
В-пятых, работа идет с клиентом без предоплаты (чаще это тендерные истории), и там вообще оплата только в конце работы (спустя 3 месяца, например). Как быть с этим?
Хм… Есть над чем задуматься.
Модель рабочая, просто не хватает немного гибкости. Вот решения и нюансы.
1. Прежде всего, чтобы мы говорили на одном языке, введу (а в некоторых случаях повторю) важные термины упрощенного управленческого учета, так будет гораздо легче. За рассчетный период возьмем месяц, но и его можно менять на квартал или год – по необходимости. Итак, небольшой глоссарий.
Обращения = лиды = заявки = потенциальные клиенты – кто-то из них совершил сделку, кто-то нет.
Конверсия – это отношение целевого действия (сделок, например) к обращениям в процентах.
Выручка = оборот – это фактически поступившие деньги на счета компании.
Средний чек (или оплата) = оборот / количество оплат за период. Клиент обратился, и ему выставили счет с 10 позициями в 2 этапа платежей. Общая сумма первой оплаты и общая сумма второй оплаты (может быть даже в другом месяце) = разные чеки.
Себестоимость – это все расходы на исполнение обязательств перед конкретным клиентом. Вы сами решаете, что входит в расходы в вашем бизнесе. Обязательно – сырье, гонорары участников процесса исполнения (не оклады).
Маржинальная (академически «прямая») прибыль – это результат работы «Исполнение» = выручка- себестоимость.
Маржинальность = маржинальная прибыль/выручка × 100%
Чистая прибыль = выручка- себестоимость – это постоянные расходы (неизменяемые в каждом месяце, например, оклады) и переменные расходы (изменяемые в каждом месяце, исключая себестоимость; например, премии менеджерам по продажам, налоги при УСН).
Чистая прибыль / выручка × 100 % = рентабельность
2. Приведу 6 четких этапов в работе с клиентами:
– лид/обращение/потенциальные клиенты/заявка – от поступления до момента «вот-вот сейчас уже оплатит»;
– отказ – выпал из системы, нет вообще никаких данных;
– стоп-лист – например, после первого обращения клиент отказался от услуг либо мы сами убрали его в стоп-лист, но его контакты есть. Из стоп-листа лид может снова проявить интерес, такого клиента называем «возвращенец» и приравниваем к новому обращению;
– новый клиент – тот, который прошел до конца процесса продаж в бизнес-процессе = сделал предоплату или подписал договор;
– постоянный клиент – в четкий «период активности» (30 дней, например) сделал вторую оплату, его статус обновляется. Таким образом, с каждой новой оплатой обнуляется счетчик «периода активности»;
– база клиентов – похожа на стоп-лист: в нее попадают только те, кто что-то купил хотя бы 1 раз, но следующей оплаты в течение «периода активности» не поступало. Например, период = 30 дней, наступил 31-й день без оплаты – перенесли в «базу клиентов».
При такой четкой логике всегда понятно, где сейчас находится клиент, так как текущий момент присутствует в бизнес-процессе и за ним стоит конкретный ответственный, поэтому нет путаницы, а CRM-система укомплектовывается.
Мы удлиняем базовое уравнение и привязываем его логику к тактическому уровню процессов, точнее – к его ролям. Напоминаю, что речь идет о маркетинге, продажах, исполнении обязательств и финансах. Поэтому перед рентабельностью и после четвертой цифры (в базовой версии «Повторные покупки») мы добавляем показатель «маржинальность», а «рентабельность» меняем на «рентабельность от прямой (маржинальной) прибыли» (для простоты оставляем просто «рентабельность»).
3. Теперь нужно определить, какая модель у вашего текущего бизнеса, и уже в связи с этими данными изменить 2-ю и 4-ю цифру в уравнении. Ниже представлены базовые модели по собранной мною классификации:
– проектная модель – это переговоры и исполнение обязательств, которые, как правило, длятся долго, но есть четкие этапы. 2-я цифра меняется на «конверсию в предоплату (1-й платеж)», 4-я цифра меняется на «доплаты» (все последующие платежи);
– абонентская модель – фитнес- и развивающие центры, например. 2-я цифра – это «конверсия в первую покупку», 4-я цифра – это «продление»;
– модель без предоплаты – работа с тендерами, например. «Конверсия в заключенный контракт» и «Оплаты»;
– моментальные сделки «здесь и сейчас», LTV — торговля в розницу. «Конверсия из посетителя (заявки) в оплату» и «Повторные покупки»;
– посредничество – например, продажа недвижимости. Как правило, убираем 4-ю цифру и оставляем просто «Конверсия в сделку». Если старый клиент возвращается спустя время, то считаем его новым обращением из «Базы клиентов».
Причем может быть и так, что в вашей компании одновременно работают несколько моделей. Например, сначала вы строите объект, а потом переводите в формат «сервиса и обслуживания». Какие 2 модели из списка сверху? Ответьте.
Это два разных уравнения, две разные бизнес-модели.
4. Если клиент обратился в одном месяце, а купил в другом – практика и статистика показали, что такого клиента по окончании месяца без оплаты и сделки сразу лучше перевести в стоп-лист, даже если остался всего один день.
Статистическая погрешность получается в рамках нормы, и для стратегического учета в практике она нас устраивает. То есть если такой клиент в итоге покупает – в учете мы его считаем «возвращенцем, пришедшим из стоп-листа», но пометка о его первом источнике все еще остается в CRM-системе. Без такого правила логика «ломается» + в этом случае менеджеры не будут накапливать массу клиентов, постоянно будут распределять накопившихся лидов. Со стоп-листом, как правило, работает маркетолог, используя на нем Email-маркетинг, ретаргетинг и другие инструменты, которые вам доходчиво объяснит профессиональный маркетолог.
Вот только в таком, более структурном, четком и дополненном, виде я назвал это уравнение «Главные уравнения бизнеса», или, как метко заметил секретарь одного из наших клиентов, ГУБы.
Как теперь пользоваться ГУБами?
Перенесите эту логику в Excel и вбейте текущие цифры своей компании за последние 3 месяца. Это может выглядеть так:
Ничего лишнего, только главные показатели для управления компанией. За каждую из этих цифр есть ответственный на тактическом уровне со своей командой. Хотите увеличить размер прибыли? Каждого, кто играет определенную роль в бизнес-процессах, просто привязываем к ключевой цифре, как обсуждали раньше:
– маркетолога – к обращениям;
– руководителя продаж – к конверсиям, средним чекам и 4-й цифре (в зависимости от модели);
– руководителя исполнения – к маржинальности, себестоимости;
– финансиста – к расходам и рентабельности.
Крайне важно для точности расчетов добавить 5 ключевых «разрезов» эффективности.
Для простоты заполнения мы используем CRM- или ERP-систему, но для микробизнеса достаточно просто сделать чат «Аналитика и финансы» и вбивать туда только все нужные показатели в режиме реального времени. Для этого процесса назначается только один ответственный. Каждый день в режиме реального времени ему скидывают информацию о поступивших обращениях с источником, об оплатах, расходах и другом. В конце каждого месяца ответственный подводит итоги и заполняет ГУБы полученными цифрами до 5-го числа нового месяца.
К чему на практике приводят такая таблица и ее ежемесячное одноразовое заполнение?
В ней мы видим те же цифры, но в разных плоскостях и ищем «аномалии» – нестандартные ситуации. Пример из опыта:
– в оконной компании из города Краснодара приняли решение, что категория клиентов А — остекление домов, B — остекление балконов, C – несколько окон, D — 1 окно или форточка. Собственник с командой начали считать. Оказалось, что 40 % времени команда тратит на категорию D, а доля прибыли от них всего 1 % от всего объема. После таких наблюдений руководитель, эксперимента ради, решил не работать 1–2 месяца с D – маржинальная прибыль оказалась рекордной, вырос КПД;
– в тренинговой компании из Москвы активно продавали одно направление. Выручка была достаточно высокой, но «исполнение» часто задерживалось, возникали сложности. Начали сравнивать показатели с другими тренингами. Оказалось, что фактическая итоговая маржинальная прибыль отрицательная из-за массы небольших расходов, которые никак не учитывались. Было принято решение временно отказаться от этого направления и сфокусироваться на других. КПД вырос примерно на 20 % (меньше затрат времени на нецелевые действия с ростом прибыли) спустя примерно 3 недели.
Когда вы начнете считать, то, скорее всего, обнаружите, что какие-то цифры считали излишне активно (здравствуй, модная сквозная аналитика), а о чем-то даже не задумывались. Но за счет новой модели произойдет выравнивание, и вы поймете, зачем теперь нужны те или иные инструменты.
К слову, если у вас розничный бизнес и клиенты приходят с улицы, мы, по логике ключевого бизнес-процесса, интересуемся только «конвертером». В этом случае будем считать эффективность «входной группы». А чтобы посчитать обращения, чего нам не хватает? Верно – счетчиков входящих посетителей.
Теперь переходить к следующей главе имеет смысл, только если вы посчитали свои цифры за последние три месяца.
