Глава 18
Мотивация от Матери драконов
В 7 книгах и 8 сезонах продолжается битва за «Железный трон» во вселенной «Песни Льда и Огня», или «Игры престолов», – невероятной и талантливой эпопеи авторства Джорджа Р. Р. Мартина.
Любимая фраза тематических пабликов: «Внимание! Возможны спойлеры!» Их будет совсем немного. Если вы незнакомы с этой вселенной – краткое содержание. Упрощая события сериала, все сводится к тому, что есть несколько сторон, у каждой из которых своя цель и последователи.
Есть те, кому в принципе нужна власть, они так привыкли – семья, ценности. Сожгли пару деревень, отравили, предали – обычные дела. А что делать? Цель есть, а средства хороши любые. Огромные богатства, алчность и холодный расчет. Этика? А зачем?
Есть те, кого просто «втянули» – жили спокойно на Севере, выезжали на природу всей семьей, заводили домашних питомцев, уважали честь, соблюдали дисциплину… Сыграли неприятную шутку, аж все ахнули к концу первого и третьего сезонов. Потом пошли массовые предательства, разлад, воскрешения, объединения, битвы, воссоединения.
А кто-то просто решил вернуть свои права «по закону семи королевств», при этом не имея на старте ничего, кроме статуса и молодости. Ни людей, ни денег, ничего. Спустя несколько сезонов – тяжелая летающая артиллерия, примерно 140 000 всадников, флот, обожание. В целом сила духа, целеустремленность и позитивное мышление сделали свое дело, хоть и через череду неприятных событий. Надо отдать должное автору: несмотря на массу невероятных спиралей сюжета, стержневые идеи действительно сильные.
Возможно, вам неизвестны имена Дейенерис, Джон Сноу или Серсея. Это и неважно. Важно другое. У каждой стороны конфликта есть лидер и команда, свой подход в управлении и, конечно, мотивация. Сразу оговорюсь, что не планирую быть абсолютно точным во всех нюансах «Игры престолов», фанаты могут поправить меня во многих моментах. Я лишь хочу на конкретных примерах проанализировать тот «клей», который сплачивает воинов, и стимул, заставляющий идти на битвы.
У одной из сторон – Ланнистеров – есть отлаженный бизнес, несколько золотых копей, власть, построенная на денежном фундаменте и страхе.
Но как, например, хрупкая белокурая девушка смогла без «первоначальных вложений» собрать огромную армию, команду и когорту талантливых советников, преданных ей до смерти? Фэнтези? Возможно, но давайте разберем ситуацию глубже.
Как вы поняли, глава посвящена именно мотивации команды и сотрудников. Почему именно сейчас – сразу после глав, посвященных персоналу и предварительной подготовке в виде цифр бизнеса, а также анализу загруженности? Плацдарм и фундамент готовы. Погружаемся в детали.
Разберем все по порядку. Один мой знакомый предприниматель, о котором я писал ранее, попал в неприятную передрягу. В его отделе продаж работали, по-моему, 5 менеджеров, своим трудом и опытом зарабатывали себе и компании деньги, отношения были очень деловыми. Однажды в компании произошел небольшой сбой. Неважно – собственник задержал зарплату, кризис, какие-то изменения… Самое главное, что сотрудники не получили 1–2 месяца подряд ожидаемую зарплату. Вся команда встала и ушла. Весь объем работы упал на плечи моего знакомого, месяца на два он пропал из общественной жизни и тусовок. Я уже не говорю о системном подходе в продажах, бизнес-процессах и быстром обучении на конвейере. Самое главное – люди «покинули здание».
Другой пример – обратный, я его тоже упоминал. Руководитель отдела продаж в другой, более крупной, компании заработал за один месяц около 1 миллиона рублей, прочувствовал радость момента и ушел, захватив с собой всю команду. Конечно, сделать серьезной конкуренции ему не удалось, и мы с вами сейчас знаем почему. Ведь у организационной структуры – «Продажи» – лишь одна роль. Но было как минимум неприятно.
В 2015 году, общаясь с очень опытным управленцем Олегом из г. Ростова-на-Дону, я впервые открыл для себя интересный образ, такую формулу работы с командой. Присоединяйтесь к процессу – подготовьте ручку и бумагу.
– Рисуй в столбец 3 схематичные картинки сверху вниз: мозг (овал с волнистой линией), сердце и желудок (просто овал). Сделал? Отлично. Теперь справа от мозга пиши «развитие», справа от сердца – «миссия и ценность», справа от желудка – «деньги». Есть? Хорошо. Пиши напротив каждого образа цифру от 1 до 5: 1 – «все очень плохо», а 5 – «все превосходно».
Например, в «развитии» 1 значит, что сотрудники деградируют и занимаются неприятной для себя рутиной; 5 – у них есть карьерный рост, постоянно получают новые навыки, развиваются; 3 – «середнячок».
Единица напротив сердца означает, что вы делаете простой бизнес: продаете окна или мебель, просто зарабатываете деньги. Пятерка – каждый в команде понимает и искренне верит, что именно ваша мебель и ваши окна помогают обычным людям, влияют положительно на экономику, дарят отличные эмоции, и в этом есть невероятная польза.
Даже сейчас, в процессе написания книги, я могу абсолютно честно признаться: одна из причин моего труда и создания «Пути Системы» – поднять уровень производительности, и прежде всего – российских компаний. Когда-то давно, еще обучаясь в университете, я писал курсовую работу на тему «Как повысить конкурентоспособность российских компаний на мировом рынке». И я понимаю, что именно производительность труда или пресловутый КПД – топь и болото, тормозящие рост малого и среднего бизнеса. Большая цель есть, и она вдохновляет не только меня и команду, но и наших клиентов. Мы хотим сделать аналог международной системы ISO 9001 не «для галочки», а чтобы собственники компаний с гордостью говорили: «У нас внедрена система менеджмента “Ядро”», – и эта фраза вызывала бы уважение: «Ооо! Значит, у вас высокая эффективность!» Чтобы донести до большего числа людей идею – в глобальных целях – создать свой собственный университет, с кампусом, чтобы родители, размышляя над вопросом «Куда отдать учиться своего ребенка?», получали точный ответ и знали, что выбранная профессия будет востребована и будущего специалиста с удовольствием примут в любую компанию. Не реже раза в месяц я делюсь этими целями с командой. Это вдохновляет.
Что делают ваши сотрудники, когда вы не смотрите на них? Их поведение = культура вашей компании, или цифра напротив сердца. В одной из последних глав мы поговорим об этом подробнее.
Итак, третья цифра – это желудок, или уровень денег, заработная плата команды, где 1 – зарплата низкая, ниже рынка либо строится только на проценте, 5 – выше рынка, люди зарабатывают гораздо больше.
Как работать с формулой из трех цифр? Проставить свои субъективные значения. Сделали?
Как выразился сам Олег (а стоит отметить, что в прошлом он профессиональный «звукарь»), это работа с микшерным пультом и с тремя полосами эквалайзера: «К чему все это?» По-простому: если у вас возле сердца и мозга пятерка – возле желудка можно оставить единицу. Посмотрите с этой точки зрения на работу олимпийских волонтеров – люди работают бесплатно в разном возрасте.
Почему?
Да потому что вторая цифра у них, наверное, даже на шесть из пяти. Ведь это невероятно: поучаствовать в мировом историческом событии, на которое приезжают люди со всего мира, стать частью истории. И первая цифра – «развитие и карьера» – очень сильно поможет в трудоустройстве, не говоря уже о возможности двигаться по структуре вверх.
А теперь – к своей компании. Что скажете? Как оцениваете свою ситуацию?
Так вот. Если у вас сверху вниз две единички и в конце, например, тройка или четверка – вы в зоне риска. Любая «болтанка» – и можно стать жертвой обстоятельств. У вас особый случай? Развитие и миссия не для ваших сотрудников и команды? Как говорил Генри Форд: «Вы правы!»
Но поймите меня правильно, уважаемый читатель, во всем важна гармония, и главное – не попасть в другую крайность. Самое страшное – работать с людьми, для которых деньги и заработная плата не на первом месте (как они говорят). Для них важно помогать другим людям, участвовать в благотворительности, и вообще, «у вас отличная компания, давно слежу за вами». Невозможно эффективно управлять людьми, которым деньги не нужны. Такие сотрудники при ваших справедливых требованиях будут реагировать примерно так: «Ага! Вот ты, значит, как?! Я тебе и так одолжение делаю своей работой, а ты еще от меня требуешь!» – никакой дисциплины и эффективности. Поэтому очень здорово, когда на собеседовании люди прямо говорят: «Я, помимо прочего, хочу прежде всего заработать денег. У меня есть цели, потребности, амбиции, поэтому для меня это важно». Задача руководителя – просто выравнивать критерии.
Как понять, что у вас в целом все в порядке? Сотрудники иногда готовы оплачивать какие-то мелкие расходы фирмы за свой счет, естественно, с возвратом с вашей стороны в течение нескольких дней или при очередной выплате премий. Когда они вовлечены в процессы и предлагают идеи для развития. Когда из-за одного-двух месяцев сезонных просадок не уходят из штата, не требуют решений от вас, а ищут, предлагают, делают что-то для «выравнивания» ситуации. Говорят «мы», а не «я» и чувствуют себя частью команды. Делают свою работу качественно без серьезных проверок, прежде всего для собственного роста и понимания: деньги платит клиент, а не шеф – все нужно сделать на «отлично». Это про вас?
Вопрос именно финансовой стороны мотивации все равно волнует многих, поэтому ниже я приведу базовую логику расчетов.
Рассмотрим для первого примера работу отдела продаж. Ранее вы рассчитали максимальные показатели загруженности персонала (допустим, предел – 5 обращений в день) и Главные уравнения бизнеса.
Скажем, сейчас ваша чистая прибыль составляет 500 000 рублей в месяц. Берем обратную логику. Текущая рентабельность составляет 33 % – это значит, что из 100 рублей выручки мы отняли все расходы в размере 67 рублей и получили 33 рубля чистыми. В этом случае примерный оборот равен 1,5 млн рублей.
Средний чек одной сделки равен 150 000 рублей, значит, 10 платежей в течение месяца принесли такой оборот. У вас проектная модель работы (строительство, проектирование, например): клиент платит 2 раза – в начале и в конце 50 на 50. Из 10 платежей 6 оплатили закрытые проекты, 4 – новые. Чтобы совершить 4 новые сделки, пришлось обработать 220 потенциальных клиентов, следовательно, конверсия в сделку составила 1,8 %. Надо учесть, что 220 обращений пришли за 30 дней, 100 из них – с сайта, который посетили 1000 человек. И 120 лидов пришли с улицы, в то время как мимо офиса прошло порядка 12 000 человек за месяц.
Тут вы решили удвоить результат и заработать 1 миллион рублей чистой прибыли за месяц. Как это сделать?
Самое частое решение – увеличить число обращений, проработать вершину айсберга. А может, стоит начать с глубины? Подумать, как увеличить рентабельность с 33 до 43 %. Увеличение рентабельности за счет снижения расходов – смена бизнес-модели, поиск других поставщиков, покупка активов. Подставьте 43 % в рентабельность – оборот для такой прибыли снизился до 1 162791 рубля, упал примерно на 340000 рублей или чуть больше, чем 2 средних чека.
Не удается никак увеличить рентабельность? Предел? Нет оборотных средств на покупку активов? Работаем со средним чеком.
У владельца одного образовательного центра стоял серьезный вопрос – с 300 000 рублей довести чистую прибыль в месяц до 1 миллиона; как это сделать? Стандартная модель – каждый месяц обучения по 3500 рублей… Хм. А если поднять средний чек до 30 000 рублей? Откуда такие мысли? Да таким образом понадобится гораздо меньше обращений! Продавать абонемент сразу на год. Да, конверсия в сделку снизится, но за счет такого прироста чека, объяснения качества результата и подключения рассрочки – почему бы и нет?
Результат был достигнут. Факт.
К чему такая подробная математика? Если в ваших планах – заработать условный 1 миллион рублей, вы можете во всех разрезах ГУБ увидеть плановые показатели по рентабельности, себестоимости, среднему чеку, сделкам, конверсии, обращениям. Вы увидите, что при текущей модели цифры невозможны, а если и возможны, то, совместив загруженность сотрудников с планами, поймете, какие планы поставить маркетологу, менеджерам продаж, финансисту, руководителю продукта, и уже к этому можно привязать мотивацию.
Давайте пойдем по логике организационной структуры, не зря же мы ее рисовали. Первым идет маркетинг, ключевой показатель – «лиды» или «обращения». У вас есть минимальный уровень обращений, ниже которого опускаться нельзя. Есть база, есть нормальный показатель, когда маркетолог будет приносить прибыль в компанию, и есть цель – определенное число обращений для достижения, например, 1 миллиона рублей чистой прибыли. Установили показатели, подумали о мотивации, перенесли ее на бумагу и разработали Положение о мотивации, где просто описана логика. Сотрудник подписал. Далее все подробно объяснили, спросили, как сотрудник может достичь таких показателей, оказали помощь, посчитали – и в бой.
Подписание Положения о мотивации всеми участниками команды – вишенка на торте систематизации. Только благодаря этому действию механизм заработает. Важно реализовать прозрачность, сделать расчет мотивации с цифрами в свободном доступе, чтобы человек сам отслеживал, сколько заработает.
Есть важные детали.
Сотрудник хочет получать 100 000 рублей в месяц – либо он сам сказал об этом, либо вы посмотрели средние пожелания на сервисе HeadHunter – в маркетинге и продажах рекомендую ставить 30 % фиксированными (30 000 рублей – оклад) и 70 % – гибкими (70 000 рублей – бонусы), привязанными к целевому уровню KPI, чтобы мотивировать. У сотрудников исполнения соотношение получится 50 на 50, у рутинных ролей – финансы и персонал – 70 на 30.
Почему так? Продажа и маркетинг должны стараться заработать результат – они авангард. Исполнители не могут на сто процентов повлиять на выручку, поэтому фиксированная часть у них больше, но, чтобы заработать, нужно сделать продукт вовремя и качественно. Основной показатель эффективности по организационной структуре – это маржинальная прибыль, а также производительность (плановые сроки к фактическим) и качество (сравнение факта с технологической картой и чек-листом).
Финансист привязывается к уровню рентабельности. Рассчитываете также базовый – самый минимальный, средний – нормальный и целевой – сложно достижимый. На базовом уровне сотрудник финансов получает просто крупный оклад, в нашем примере – 70 000 рублей. А если удается поднять рентабельность, то получает премию, например, 25 000 рублей. То есть такая система KPI имеет морально неприятные штрафы, которые очень сильно ломают сотрудников.
Как оказалось на практике, не для всех собственников очевидно, что выплаты сотрудникам стоит проводить 2 раза в месяц, например в классические числа: 10-е и 25-е. Подумайте, как вы будете распределять суммы. Можно платить оклад 25-го числа, а 10-го – накопленный бонус. Если нужен результат всего месяца, то платите бонус за весь прошлый месяц 10-го числа месяца, следующего за ним. Это дисциплинирует сотрудников, упрощает учет, убирает рутину.
Иногда, особенно для сотрудников исполнения (продукта), отлично работает модель гонорарных выплат. Когда работа выполнена и клиент ее принял, 10-го или 25-го числа выплачивается четкий гонорар за работу, без лишних KPI. Такая модель упрощает контроль. Если человек хочет заработать деньги – ему достаточно выполнить работу быстрее и качественнее, чтобы клиент принял результат, а он получил свой бонус.
Самое главное – ни в коем случае не платить бонусы за «бумажки»: вот есть договор, в нем сумма платежа, но факта поступления денег нет. Подобные заблаговременные выплаты приводят к кассовым разрывам системно и к процессному подходу: «Ну вот, я практически сделал задание, завтра же 10-е число…» Естественно, сотрудникам нужны бонусы, но здесь важно хладнокровие, так будет полезно и для самого сотрудника: он начнет расти профессионально гораздо быстрее.
Вот такая модель совместно с предыдущими внедрениями начинает «оздоравливать» людей, пришедших из других организаций, и увеличивает их эффективность и коммерческий результат компании. Ведь если у Дейенерис Таргариен из «Игры престолов» главная цель – вернуть трон, а армия ей в этом помогает, ваш бизнес прежде всего – коммерческая организация. Вспоминайте цели ролей на организационной структуре и достигайте их, используя правильную, комплексную мотивацию.
Прежде чем двигаться дальше, реализуйте свою собственную модель для всех участников структуры и подпишите с ними положения о мотивации.
