Глава 14
Почему команда топит капитана?
Мой друг предприниматель Евгений на одной из встреч вечером во время обсуждения отдела продаж неожиданно задал вопрос:
– Ты, когда хочешь отдохнуть, стараешься собрать вокруг себя побольше людей или, наоборот, остаться один?
Я задумался…
– Слушай, наверное… Нет, точно. Сейчас одному спокойно, в своем удобном кресле, с книжкой и хорошим чаем. Это – самое то.
– Значит, ты – интроверт! Экстраверты всегда хотят отдыхать с другими людьми, – сделал вывод Женя.
О'кей.
Сижу и думаю: «Мне бы тут создать большую компанию, окружить себя командой талантливых людей, а оказывается, я интроверт… Как с этим жить?»
Для себя я понял: отнесение себя и других людей к интровертам либо экстравертам, сангвиникам, флегматикам, холерикам или же рационалам, иррационалам и другим классам, подклассам похоже на поедание только растительной пищи – есть о чем рассказать окружающим, но реальной пользы мало.
Прохожу очередной тест «В чем мое предназначение?» в Facebook. И он определяет, что я «Лидер системных изменений». Причем, что значит набор из трех слов, никто не знает, но звучит солидно.
В одной славной краснодарской компании работала девушка, назовем ее Светлана. Несколько месяцев компанию пытались сделать системной, чтобы уйти от модели «кукурузника» к «Боингу». И девушка так сильно сопротивлялась всем изменениям, спорила, отказывалась подписывать положение о мотивации, что из милой, обаятельной она резко стала «Скорпионом по зодиаку в ретроградном Меркурии». Начала создавать коалиции с другими сотрудниками, появилось партизанское сопротивление. В общем, стала «деструктивным маятником». Уговоры, разговоры, разборы и переговоры не помогали… Собственник уже всерьез задумался об ее увольнении – страдали все.
Настал день X. Руководитель позвал ее на личный разговор, решил применить принцип «разделяй и властвуй» – до этого все встречи были групповыми и неконструктивными. В общем, поставил вопрос ребром: «Либо ты в компании занимаешься четкими задачами согласно организационной структуре и логике бизнес-процесса, подписываешь документ, после которого будем зарабатывать и ты, и я, либо мы с тобой сейчас прощаемся…»
Не сразу, но все-таки девушка подписала заветный документ, приняла правила игры, осознала, что, если убрать эмоции и придуманные обиды, компания в целом хорошая, идут потенциальные клиенты, маркетинг работает, коллектив хороший, да и от дома недалеко… Согласилась, в общем. Той же ночью инопланетяне подлетели к дому девушки, забрали своего злого клона и вернули прежнюю продуктивную, активную Светлану. Иначе не объяснить невероятные изменения в ее поведении на следующий день – будто человека подменили. Началась продуктивная работа, вовлеченность, пропали претензии, появилась ответственность.
Сказка? Обычная история из жизни, но любые совпадения случайны.
Эта глава посвящена работе с командой. Можно долго создавать шаблоны, автоматизировать процессы, передавать задачи на аутсорсинг, но без людей вырасти тяжело. Блок human resources для удобства лучше разделить на три основные части:
– поиск и наем команды;
– обучение или адаптация;
– мотивация.
Если настроить все на качественном уровне, проблем не будет. И мы обязательно рассмотрим этих «трех китов» в следующих главах. Но сначала поговорим о фундаменте, который почему-то многие упускают из виду.
Перенесемся в XVII век – во времена расцвета морского пиратства в Карибском бассейне. С юга Тортуги отчалил небольшой, но быстрый и маневренный шлюп «Судьба» с десятью пушками на борту и командой из 54 человек. Во главе корабля за штурвалом стоял уже немолодой капитан Джон Веллингтон, а на мачте красовался «Черный Роджер». Уже несколько месяцев атмосфера на судне не отличалась позитивным настроем. Помощник капитана постоянно ругал матросов за то, что они плохо драили палубу, многие играли в азартные игры, приказы не выполнялись, а публичные порки, штрафы и выговоры практически не имели воздействия. Спустя примерно два часа плавания раздался выстрел из мушкета, и помощник капитана упал лицом на канат. Началось восстание. Команда разделилась на тех, кто был за капитана, и тех, кто был очень недоволен. Вторых оказалось гораздо больше. Спустя примерно 20 минут все было кончено. Капитана связали и бросили на дно соленого моря. Выбрали нового, но команду скоро постигла неудача. Испанский галеон настиг корабль и превратил «Судьбу» в груду обломков. Печальная история.
То, что случилось несколько веков назад, может произойти и сегодня. Нет, я не про пиратство, а про бунт команды. Если вы вспомните суть системного подхода, то поймете: должна быть какая-то первопричина, которая привела к таким печальным последствиям…
Почему команда взбунтовалась и не подействовали «классические» способы работы с дисциплиной? Как вы думаете?
Вернемся в наше время.
Расскажу реальную историю. В Краснодаре есть компания-застройщик, у нее три собственника. Я пришел туда по просьбе одного из управляющих партнеров. Первая наша встреча прошла при участии одного собственника и двух девушек: генерального директора и руководителя отдела продаж. Тогда в отделе продаж работали 12 менеджеров. Была задача постоянно поддерживать такое количество сотрудников. Проблема звучала так: «У нас большая текучка – уже три месяца подряд мы нанимаем сотрудников, и спустя одну-три недели они уходят. Плюс у нас низкая общая конверсия отдела в сделку».
Здесь я хочу, чтобы вы снова задумались о причинах. Немного упрощу задачу и опишу «Дано». Мы начали считать загруженность и пропускную способность каждого менеджера по продажам. Оказалось, что один сотрудник в день может провести переговоры максимум с пятью потенциальными клиентами. Напомню, что в отделе продаж работали 12 человек. Тогда маркетинг в день выдавал в среднем порядка 30 обращений… Стоит также добавить, что в отделе было две звезды – девушки с отличными результатами: из 10 потенциальных клиентов они совершали сделки с 4–5 каждая. Для сравнения: все остальные из 10 обращений доводили до оплаты лишь 0–1 клиента.
Внимание, вопрос: почему в компании была текучка и низкая конверсия? Время пошло…
Наша небольшая проектная команда из четырех человек тогда пришла к такому выводу.
Все просто, 30 обращений – это полная загруженность для шести сотрудников, остальные шесть остаются практически без работы. И действительно, когда мы начали слой за слоем смотреть на ситуацию стратегическим взглядом, мы обнаружили и другие нюансы. При этом те самые сильные по показателям девушки сказали, что у них очень мало обращений, но они готовы работать и заключать сделки. До них доходило всего лишь два-три потенциальных клиента каждый день.
Одно-три обращения каждый день, когда нужно пять. Половина рабочего дня свободна – надо как-то ее заполнить.
Прямо сейчас попробуйте лечь на диван, убрать в сторону книгу, не делайте ничего, совсем, постарайтесь ни о чем не думать хотя бы 1 час. Засеките время… Ну как?
Ощущения приятные, но сможете ли вы не делать ничего постоянно? Я думаю, это сложно. Теперь вернемся к сотрудникам – обычным людям, которых наняли заниматься продажами. Работы нет – что делать? Пойду в «курилку», зависну в социальных сетях, посплетничаю… Буквально один месяц в таком режиме, и либо уход, либо разрушение дисциплины.
Главный вывод: если люди сидят в социальных сетях на работе – значит, есть какие-то причины для этого. Они не просто так устраивались в штат, проходили собеседование. Изначально многие (возможно, не все) хотели зарабатывать деньги, развиваться, подниматься по карьерной лестнице, «захватывать другие корабли и закапывать сокровища». Но возникла причина, по которой они или не загружены, или, наоборот, перегружены. И прежде чем задуматься об увольнении или найме людей в команду, имеет смысл проверить загруженность каждого отдела.
Когда у человека много лишнего времени, он не зарабатывает достаточно; часто проще встать и уйти, чем остаться. Иногда из-за рутины это неочевидно. В нашей истории один из собственников не присутствовал на встрече, но он сказал руководителю отдела продаж: «Слушай, у нас всегда должно быть двенадцать менеджеров по продажам». А когда менеджеры уходили, он винил коллегу, считая, что она недостаточно их мотивирует или берет в команду не тех, кого следует. Руководителю отдела продаж приходилось постоянно, как на конвейере, каждые три месяца нанимать новых сотрудников.
Вспомните организационную структуру компании: за наем людей должен отвечать отдельный человек на тактическом уровне, потому что это серьезный объем работы. Девушка была талантлива в продажах, но не очень талантлива в найме, а на нее еще взвалили большой объем рутины. Вместо того чтобы управлять продажами и использовать свои сильные стороны, ей приходилось постоянно нанимать новых сотрудников. Люди приходили и уходили, приходили и уходили…
И последний – очень важный! – нюанс.
Если сотрудники очень долгое время не загружены работой, они начинают саботировать процессы и развитие.
Пытаетесь снова нагрузить их работой или внедрить инновации? Буквально 1–2 недели без дела – и вырабатывается привычка, «бетон», который очень сложно пробить. А новые люди, пришедшие в компанию, начинают заражаться от них.
Конец истории. В тот день мы посовещались, и я спросил:
– Какое решение собираетесь принять?
– Слушай, конечно, по-хорошему нужно усилить маркетинг, дать больше потенциальных клиентов в день, но уйдет много времени, а улучшить ситуацию нужно уже сейчас… Наверное, имеет смысл уволить шесть человек.
– Как же так? Шесть человек уволить – это непросто…
– Да нет. Кто уволится – найдет новую работу, начнет зарабатывать. Оставим самых сильных, у них будет гораздо больше обращений, не будут заняты рабочие места, всем от этого станет лучше, никто плохого не скажет.
– Что будете делать?
– Будем увольнять.
Прошла неделя, мы снова встретились. Вопрос:
– Ну что, уволили?
– Нет.
– Почему?
Оказалось, что другие собственники не знали о нашей совместной работе.
– Вы что творите?
– Мы тут посчитали…
– Вы с ума сошли? Это неправильно, кого вы слушаете?
Что за мантра про «должно быть все время двенадцать человек в отделе продаж»? Один из партнеров, который не присутствовал на нашей встрече, до этого сам был риелтором. В его прошлом отделе продаж работали двенадцать человек.
Причина, по которой руководитель продаж каждые три месяца нанимает людей, в том, что у него в команде когда-то было двенадцать человек. Привычка.
С этой компанией мы перестали работать, потому что другие собственники отказались. Здесь полностью моя вина – начал работать, не прояснив ситуацию с управляющими. Урок получен, больше такого не повторялось. Может, вы возразите: «А вдруг дело было не в увольнении?» Возможно. Но у меня есть и другой опыт. Нам удалось поработать с более крупным застройщиком в Краснодаре. У них в команде было около 50 сотрудников в отделе продаж. Когда мы сделали похожую процедуру, посчитали показатели, руководители сами приняли решение уволить 35 человек.
Помещение в 95 м2 оказалось ненужным – сэкономили на аренде. 15 самых сильных «выживших» через полмесяца перестроек сделали 40 % плана продаж за одну неделю. Это реальный результат.
Ключевой вывод: команда – сердце и двигатель компании.
Ошибки могут нанести чудовищный урон. Если в XVII веке такие ошибки могли привести к летальному исходу, то сейчас, конечно, все немного легче.
Главная ваша задача сейчас – четко осознать, что того или иного сотрудника в компанию необходимо нанимать по какой-то конкретной причине.
И для каждого отдела, каждой ячейки компании можно и нужно просчитать загруженность. У нее (загруженности) есть верхняя и нижняя границы.
Предел на менеджера – 5 обращений. А сейчас он работает с 6–7 каждый день? Ждите перегруза и постоянных ошибок. Причем сам сотрудник иногда не видит и не понимает этого. Задача руководителя – помочь. Когда загруженность зашкаливает, вспоминайте семь способов выхода из рутины и применяйте их для коллеги.
Если человек достигает нижней планки загруженности – 2 обращения каждый день, – решение кроется в увольнениях, дополнительных задачах для дозагрузки либо переводе человека на неполный рабочий день. Так, кстати, можно достаточно легко посчитать сезонность, когда требуется усиление смены. Посчитайте загруженность своих отделов и продолжайте.
